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Auf einen Blick
- Die Kraft der Wenigen – und ihre Botschaft für alle
In einer Stichprobe von 16.200 deutschen Unternehmen haben 29 Firmen – 0,2% – 47% des gesamten Produktivitätswachstums der untersuchten Gruppe zwischen 2019 und 2023 auf sich vereint. Die Trennlinie verläuft nicht zwischen Branchen. Was die Champions auszeichnet, ist die Bereitschaft zu mutigen strategischen Entscheidungen. - Die Spielregeln haben sich verändert – und noch zu wenige handeln disruptiv genug
Geopolitische Verwerfungen, die Verschiebung der Leitmärkte China und USA, beschleunigte Kapitalströme und KI als neue Grundlogik des Wettbewerbs: Die Strategien, die in der Vergangenheit funktioniert haben, reichen nicht mehr aus. Wer das Bestehende nur optimiert, verliert strukturell an Boden. Und doch zeigen unsere Daten: Disruptives und transformatorisches Handeln ist noch die Ausnahme – nicht die Regel. Deutsche Unternehmen erzielen heute gerade einmal 6% ihres Umsatzes in neuen Wachstumsfeldern – weniger als ein Drittel des Anteils chinesischer Wettbewerber. - Das neue Playbook für mehr Produktivitätswachstum
Die bewährten Erfolgsmuster reichen nicht mehr aus – das neue Playbook enthält vier strategische Hebel, die Unternehmen auf ein neues Produktivitätsniveau heben: Portfolio neu ausrichten, Innovationsgeschwindigkeit erhöhen, Skalierung neu denken, KI als neues Betriebssystem begreifen. Hinzu kommt der menschliche Faktor als übergreifende Voraussetzung. Jedes Unternehmen, das diese Hebel in Bewegung setzt, schafft Wachstum, das weit über das eigene Unternehmen hinauswirkt. - Bei den Entscheider:innen hat die Transformation begonnen – in Unternehmenskultur und Zahlen muss sie noch ankommen
65% der befragten CxOs sehen akuten Bedarf für disruptive Veränderungen. Knapp die Hälfte beginnt, KI von Piloten ins gesamte Unternehmen zu skalieren. Doch während drei Viertel von Produktivitätsfortschritten berichten, zeigt unsere Analyse der 16.200 Unternehmen: In der Breite der deutschen Wirtschaft hat die Produktivität im untersuchten Zeitraum kaum zugelegt. Die größten Hindernisse sehen CxOs in der Unternehmenskultur und im regulatorischen Umfeld – gleichauf an der Spitze mit je 29%. - Unternehmerischer Mut braucht den richtigen Rahmen
Wachstumsfreundliche Regulierung, ein flexibler Arbeitsmarkt und wettbewerbsfähige Energiepreise sind keine Kür – sie sind Grundvoraussetzungen für Produktivitätswachstum. Und bei allen drei Faktoren hat Deutschland im internationalen Vergleich erheblichen Aufholbedarf. Gleichzeitig gilt: Unternehmen können handeln, ohne auf bessere Rahmenbedingungen zu warten. Der Handlungsspielraum ist größer, als die aktuelle Debatte vermuten lässt.
Die Kraft der Wenigen
In unserer Studie zur Wachstumswende1 haben wir skizziert, wie Wirtschaftswachstum in Deutschland funktionieren kann. Die Steigerung der Produktivität ist dabei ein zentraler Erfolgsfaktor. Dies gilt insbesondere in einem Land wie Deutschland, in dem die Erwerbsbevölkerung schrumpft und das strukturelle Wachstum begrenzt ist. Wachstum, Wohlstand und die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland hängen davon ab, dass hiesige Firmen ihre Produktivität steigern.
Analysen des McKinsey Global Institute zeigen, dass eine kleine Anzahl von Unternehmen überproportional stark zum Produktivitätswachstum beiträgt. In einer Stichprobe von 16.200 deutschen Firmen waren dies zwischen 2019 und 2023 z.B. 29 „Produktivitätschampions“ – diese 0,2% haben 47% zum Produktivitätswachstum der untersuchten Gruppe beigetragen (Abbildung 1).
Produktivitätsfortschritt entsteht also nicht in der Breite – sondern an der Spitze. Er hängt oftmals von strategischen Entscheidungen weniger Unternehmen ab, die ihre eigene Position und die der Volkswirtschaft durch mutiges Handeln verbessern. Gleichzeitig gelingt genau das vielen Unternehmen noch nicht – hier liegt die große Chance.
Auffällig ist, dass Produktivitätschampions in allen Branchen existieren – vom produzierenden Gewerbe über Medienunternehmen bis hin zur Pharmaindustrie. Auch die Unternehmenshistorie ist nicht ausschlaggebend: sowohl etablierte, große Unternehmen („Incumbents“) als auch Mittelständler oder schnell wachsende Firmen („Scale-ups“) sind unter ihnen. Entscheidend ist vielmehr die Bereitschaft zu konsequenten strategischen Entscheidungen. Dabei stachen in der Vergangenheit vier Erfolgsmuster hervor:
- Portfolio: Optimierung in Kernsegmenten
- Innovation: Konsequente Qualitätssteigerung
- Skalierung: Fokus auf Leitmärkte USA und China
- Transformation: Systematische Effizienzsteigerung
In dieser Studie untersuchen wir die bisherigen Erfolgsmuster der Produktivitätschampions – und zeigen, wie das Playbook für Produktivität angesichts politischer, wirtschaftlicher und technologischer Disruptionen erneuert werden kann und muss. Entscheidend ist: In der „Kraft der Wenigen“ liegt eine große Chance. Wenige Unternehmen können es schaffen, eine ganze Volkswirtschaft anzutreiben – hin zu mehr Produktivität und Wachstum.
Bisheriges Erfolgsmuster 1 – Portfolio: Optimierung in Kernsegmenten
Produktivitätschampions haben ihre Geschäfts- und Produktportfolios im untersuchten Zeitraum (2019 bis 2023) mit strategischer Disziplin entwickelt.
Im Geschäftsportfolio haben Produktivitätschampions ihre Kernsegmente gestärkt und durch Akquisitionen sowie organisches Wachstum weiterentwickelt. Die Deutsche Börse hat im untersuchten Zeitraum ihr Geschäft in Richtung datengetriebener und technologiebasierter Finanzdienstleistungen weiterentwickelt – und dabei den Umsatz von 3,3 Mrd. EUR (2019) auf 6,1 Mrd. EUR (2023) gesteigert, bei einer EBITDA-Marge von konstant rund 49%.2 Bertelsmann hat sein Portfolio in strukturell wachsenden Segmenten ausgebaut – insbesondere durch Wachstum in den Bereichen E-Commerce und Supply-Chain-Logistik (Arvato) sowie Aus- und Weiterbildung im Gesundheitssektor (Bertelsmann Education).3
Innerhalb des Produktportfolios haben Produktivitätschampions systematisch den Anteil höherwertiger Angebote gestärkt. Boehringer Ingelheim hat dies z.B. in den Segmenten Human Pharma und Tiergesundheit getan – zwei strukturell wachsenden Bereichen mit hoher Wertschöpfungstiefe – und den Umsatz von 19,0 Mrd. EUR (2019) auf 24,2 Mrd. EUR (2022) gesteigert, bei einer EBITDA-Marge von konstant über 25%.4
Gemeinsam ist beiden Ansätzen, dass sie Fokus und Ressourcen auf Segmente mit Wachstums- und Produktivitätspotenzial konzentrieren und so die Basis für langfristiges, substanzielles Wachstum legen.
Bisheriges Erfolgsmuster 2 – Innovation: Konsequente Qualitätssteigerung
Einige Produktivitätschampions haben im untersuchten Zeitraum auf ein bewährtes Innovationsmuster gesetzt: die kontinuierliche, inkrementelle Verbesserung von Produkten und Services. Der Fokus lag oft darauf, die Qualitätsführerschaft systematisch aufzubauen und über lange Zeiträume zu verteidigen.
Die Grundlage dafür war eine hohe Bereitschaft, überdurchschnittlich in Forschung und Entwicklung (F&E) zu investieren. So zeigt unsere Analyse, dass die Produktivitätschampions aus 2019 bis 2023 in der Vorperiode (2011 bis 2019) signifikant mehr für F&E ausgegeben hatten als Nachzügler – zwei bis drei Prozentpunkte mehr ihres Umsatzes (Abbildung 2).5 Carl Zeiss hat z.B. durch kontinuierliche Investitionen in Präzisionsoptik seine Qualitätsführerschaft in Schlüsselsegmenten wie der Halbleiter-Lithografie weiter ausgebaut, kontinuierlich verbesserte Produkte vermarktet und damit die Grundlage für überdurchschnittliches Produktivitätswachstum gelegt.6
Bisheriges Erfolgsmuster 3 – Skalierung: Fokus auf Leitmärkte China und USA
Zahlreiche deutsche Produktivitätschampions haben international erfolgreich skaliert, oft mit Fokus auf die zwei dominanten Leitmärkte: China und die USA. Beide Märkte boten mit ihren Volumina die Chance, die Produktivität durch echte Skaleneffekte zu steigern. Gleichzeitig waren in China und den USA die Innovationsdynamik und die Wettbewerbsintensität besonders hoch. Wer dort bestand, schärfte deshalb gleichzeitig seine globale Wettbewerbsfähigkeit. Deutsche Produktivitätschampions, die diese Leitmärkte konsequent bespielt haben, steigerten ihren Umsatz in diesen Märkten im untersuchten Zeitraum überproportional – durch lokale Produktionskapazitäten, marktspezifische Produktvarianten und gezielte Investitionen in Vertriebsstrukturen.7
Bisheriges Erfolgsmuster 4 – Transformation: Systematische Effizienzsteigerung
Einige Champions setzten gezielt auf Effizienzmaßnahmen, um die Produktivität zu steigern – sie kombinierten konsequente Kostendisziplin mit kontinuierlichen Effizienzsteigerungen in Prozessen, Strukturen und Lieferketten. Dadurch gelang es ihnen, die Wertschöpfung pro Mitarbeitenden sukzessive zu steigern.
Schaeffler liefert ein Beispiel für konsequente Transformation im untersuchten Zeitraum 2019 bis 2023. Das Unternehmen hat in dieser Phase den Grundstein für eine tiefgreifende strategische Neuausrichtung gelegt – mit dem Ziel, zur führenden „Motion Technology Company“ zu werden. Durch konsequente Kostendisziplin, die Optimierung von Prozessen und Lieferketten sowie die gezielte Neuausrichtung des Portfolios auf strukturell wachsende Segmente steigerte Schaeffler seine operative Effizienz und Wertschöpfung pro Beschäftigten im Analysezeitraum.8
Das Beispiel zeigt: Systematische Effizienzsteigerung entfaltet dann besondere Wirkung, wenn sie nicht nur Kosten senkt, sondern den Übergang in ein zukunftsfähigeres Geschäftsmodell ermöglicht – und dabei die Mitarbeitenden aktiv einbindet.
Disruption verschiebt die Spielregeln
Diese im vorherigen Kapitel beschriebenen vier Erfolgsmuster haben es Unternehmen in der Vergangenheit ermöglicht, zu Produktivitätschampions zu avancieren – und sie bilden weiterhin das Fundament für eine erfolgreiche Zukunft. Aber die Welt, in der sie entstanden sind, ändert sich radikal. Wir beobachten vier disruptive Entwicklungen: geopolitische Verwerfungen, Verschiebung der Leitmärkte, beschleunigte Kapitalströme und Disruption durch Technologie (KI).
Geopolitische Verwerfungen
Stabilität und regelbasierter Austausch waren lange die Grundlage globaler Geschäftsmodelle. Doch heute prägen zunehmend Exportkontrollen, Sanktionen und industriepolitische Subventionswettläufe das Umfeld, in dem Unternehmen operieren. Die Entwicklungen in der Ukraine und im Iran zeigen, wie schnell politische Entscheidungen wirtschaftliche Realitäten verändern können. Bisherige Exportwege und auf maximale Effizienz getrimmte Lieferketten mit ihrer „Just in time“-Logik geraten unter Druck; neue Handelsrouten und Gravitationszentren entstehen. Für Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell auf stabilen geopolitischen Rahmenbedingungen aufgebaut haben, ist das ein beträchtliches Risiko. Zugleich eröffnen die Veränderungen anpassungsfähigen Akteuren neue Chancen.
Verschiebung der Leitmärkte
Die beiden Leitmärkte, auf die deutsche Produktivitätschampions ihre Skalierungsstrategie ausgerichtet haben, verändern sich fundamental – in unterschiedlichen Richtungen. Die USA versuchen, durch Industriepolitik und Handelszölle ihre heimische Wertschöpfung zu stärken, und entkoppeln sich dabei zunehmend von China als Beschaffungs- und Absatzmarkt. China hingegen wandelt sich vom Importmarkt und Produktionsstandort zum innovativen Wettbewerber auf dem globalen Exportmarkt – in deutschen Schlüsselindustrien wie Automobil, Maschinenbau und Chemie. Gleichzeitig diversifiziert China seinen Exportfokus weg von westlichen Märkten hin zu Drittmärkten in Asien, Afrika und dem Globalen Süden – und tritt dabei auch in diesen Märkten in direkten Wettbewerb mit deutschen Unternehmen. Die wachsende strategische Rivalität bestimmt zunehmend das Verhältnis zwischen den USA und China: Beide Nationen bauen parallele Ökosysteme auf und fordern von Dritten – auch deutschen Unternehmen – eine eindeutige Positionierung. Damit verliert der bisherige Fokus deutscher Unternehmen auf China und die USA als Skalierungshebel an Wirksamkeit.9
Beschleunigte Kapitalströme
Die Geschwindigkeit der Kapitalallokation hat sich fundamental verändert. Risikokapital fließt beschleunigt in neue Wachstumsfelder: von Raumfahrt und Biotechnologie bis zu KI. Neue Wettbewerber entstehen innerhalb von Monaten, nicht Jahren. Bewertungen entkoppeln sich von klassischen Ertragskennzahlen, weil Wachstumspotenzial höher gewichtet wird als kurzfristige Profitabilität. Für Unternehmen mit traditionellen Geschäftsmodellen, vor allem in weniger dynamischen Märkten, erzeugt das doppelten Druck: Kapital fließt ab, Talente folgen – und kapitalstarke neue Wettbewerber dringen in angestammte Märkte ein. Wer in diesem Umfeld allein auf inkrementelle Optimierung setzt, verliert strukturell an Boden – nicht, weil er schlechter wird, sondern weil andere schneller wachsen.
Disruption durch Technologie (KI)
KI verändert die Grundlogik des Wettbewerbs schneller und tiefgreifender als technologische Entwicklungen zuvor – für Unternehmen, für deren Kund:innen, für Beschäftigte, für alle. Was noch vor wenigen Jahren Zukunftsmusik war, ist heute Realität: Generative KI automatisiert kognitive Aufgaben, die bisher Menschen vorbehalten waren. Autonome Systeme übernehmen ganze Entscheidungsprozesse, und datengetriebene Geschäftsmodelle verdrängen klassische Anbieter in einer Geschwindigkeit, die etablierte Unternehmen mit langen Planungszyklen schlicht überfordert. KI-Pioniere wie Sam Altman glauben, dass es bald schon ein „one-person unicorn“ geben könnte – ein mit 1 Mrd. USD bewertetes Unternehmen, das mit einem einzigen Mitarbeitenden auskommt.10
Für deutsche Unternehmen, deren Erfolg auf Prozessexzellenz, Patenten und dem Wissensvorsprung ihrer Ingenieur:innen basiert, stellt die neue Technologie eine historische Herausforderung dar. Erstens macht sie etablierte Stärken schneller angreifbar. Und zweitens wächst die Nachfrage nach KI-Kompetenz dramatisch.
Und doch überwiegen die Chancen: In einer globalen McKinsey-Umfrage berichteten schon 2025 39% der Befragten, dass ein Teil des EBITs ihrer Unternehmen auf KI-Einsatz zurückzuführen ist, allerdings in den meisten Fällen auf noch geringem Niveau (unter 5% des EBITs).11 Deutschland hat dabei mehr zu gewinnen als jedes andere Land in Europa. Laut Expertenschätzungen liegt das Wertschöpfungspotenzial KI-basierter Automatisierung für Deutschland bei 486 Mrd. USD bis 2030.12 KI ist damit nicht nur ein Problem für deutsche Unternehmen, sondern auch Teil der Lösung: zur Effizienzsteigerung, zur Erschließung neuer Wachstumsquellen und zur Neuerfindung von Geschäftsmodellen.
Das neue Produktivitäts-Playbook
Wenngleich die bisherigen Erfolgsmuster – Portfolio, Innovation, Skalierung, Transformation – ihre Gültigkeit behalten, reichen sie für künftiges, substanzielles Produktivitätswachstum nicht mehr aus. Vielmehr müssen die strategischen Hebel hinter den Erfolgsmustern fundamental neu gedacht werden. Zudem fungiert der „Faktor Mensch“ als übergreifende Voraussetzung dafür, dass diese Hebel ihre volle Wirkung entfalten können.
Portfolio neu gedacht: Neue Wachstumsfelder und entschlossene Exits
Das bewährte Muster der Produktivitätssteigerung war strategisch diszipliniert, mit Fokus auf vertikaler Expansion und bestehenden Segmenten. In Zukunft verschieben sich die Prioritäten: hin zur Besetzung neuer Wachstumsfelder, einer zunehmend dynamischen Kapitalallokation, sektorübergreifenden Partnerschaften und dem entschlossenen Abschied von Bereichen ohne Zukunftspotenzial.
Neue Wachstumsfelder besetzen
Ein Gros des weltweiten wirtschaftlichen Wachstums entspringt 18 Wachstumsfeldern (Abbildung 3). Zwischen 2005 und 2025 ist der Anteil dieser Wachstumsfelder am Umsatz der 4.000 größten globalen Unternehmen um das 2,5-Fache auf 10% gewachsen. In den vergangenen drei Jahren haben diese Wachstumsfelder bereits die Hälfte des gesamtwirtschaftlichen Wachstums generiert, und in den nächsten Jahren ist eine weitere Beschleunigung zu erwarten.13
Deutschland allerdings ist in den Wachstumsfeldern schwächer repräsentiert als andere Regionen. Der in den Wachstumsfeldern generierte Umsatzanteil chinesischer Unternehmen hat sich zwischen 2005 und 2025 auf 22% mehr als verzehnfacht, derjenige amerikanischer Unternehmen auf 16% verachtfacht – für Deutschland vervierfacht. Hier liegt der Anteil bei 6,1% (2005: 1,7%) (Abbildung 4). Insbesondere im Bereich der Elektrifizierung ist Deutschland dabei vertreten. Digitalisierung und KI-Infrastruktur dagegen bleiben unterrepräsentiert.14
Viele Produktivitätschampions der Zukunft werden in diesen Wachstumsfeldern aktiv sein. Der Weg zum Erfolg ist dabei, systematisch nach Möglichkeiten zu suchen, an diesem Wachstum direkt oder indirekt zu partizipieren – z.B. durch Mitwirken an der Elektrifizierung von Automobil- und Maschinenbau, durch Skalierung bestehender Geschäftsmodelle in der Digitalisierung oder die Erschließung der Bereiche KI, Biotechnologie und Hard Technology. Das heißt gleichwohl nicht, dass alle Unternehmen ihre Bestandsgeschäfte zugunsten der Wachstumsfelder aufgeben sollten. Vielmehr werden die meisten Unternehmen spezifische Wachstumssegmente innerhalb ihrer Sektoren und Ökosysteme finden.
Kapital dynamisch umschichten
Kapitalallokation in Unternehmen folgt oftmals einer „Past plus“-Logik – d.h. einer inkrementellen Anpassung der vorherigen Allokation. In einem sich immer schneller verändernden Umfeld ist die Dynamisierung der Kapitalallokation ein Erfolgstreiber.
Internationale Unternehmen, die über lange Zeiträume überdurchschnittlich wachsen, steuern ihr Kapital hochgradig agil: Über ein Jahrzehnt hinweg schichten sie bis zu 50% ihrer Investitionsausgaben (Capex) dynamisch um – zwischen bestehenden Geschäftsbereichen und insbesondere neuen Wachstumsfeldern.15
Für deutsche Unternehmen, die diesem Muster folgen wollen, ist ein Umdenken erforderlich: weg von budgetgetriebener Kontinuität, hin zu strategisch gesteuerter Kapitalallokation. Dazu gehören regelmäßige Portfolio-Reviews, klare Kriterien für Entscheidungen über Investitionen und Desinvestitionen sowie die Bereitschaft, auch profitable, aber strukturell schrumpfende Geschäftsfelder loszulassen.
Sektorübergreifendes M&A als Wachstumshebel nutzen
Während deutsche Unternehmen 36% ihrer größten Transaktionen innerhalb derselben Industrie tätigten, sind es bei US-Unternehmen lediglich 22% – die Bereitschaft, bei größeren Transaktionen Sektorgrenzen zu überschreiten, ist also größer.16 M&A kann ein systematisches Instrument sein, um Präsenz in neuen Wachstumsfeldern zu gewinnen, Technologiekompetenzen zu akquirieren und Geschäftsmodelle zu transformieren. Für deutsche Unternehmen liegt hier erhebliches Potenzial – insbesondere in den Bereichen KI, Energie und Biotechnologie.
Das bedeutet konkret: M&A muss neu gedacht werden – weiterhin als Instrument zur Stärkung des Kerngeschäfts, zugleich aber auch als systematischer Hebel zur Erschließung neuer Wachstumsfelder. Das erfordert, dass die M&A-Teams auch die Märkte jenseits des Kerngeschäfts kontinuierlich beobachten und gemeinsam mit anderen Funktionen die Kompetenz aufbauen, auch Ziele außerhalb des Kerngeschäfts werttreibend zu integrieren.
Marktaustritte konsequent umsetzen
Kapitalumschichtung hat zwei Aspekte: hinein in wachsende Felder und heraus aus Bereichen, die stagnieren oder schrumpfen. Unternehmen, die beides konsequent umsetzen, erzielen höhere Renditen.17 Eine Analyse des McKinsey Global Institute zeigt, dass Deutschland bisher jährlich ein Prozentpunkt Produktivitätswachstum entgeht – bedingt durch eine zu geringe Marktbereinigung.18
Für Unternehmen ist das Aussteigen oft die schwierigste Disziplin. Historisch gewachsene Geschäftsbereiche, langjährige Kundenbeziehungen und die gesellschaftliche Verantwortung gegenüber Belegschaft und Standorten erzeugen eine starke emotionale und institutionelle Bindung – auch dann, wenn die Argumente für einen Exit stark und klar sind. Doch genau hier liegt der entscheidende Unterschied zwischen Unternehmen, die den Wandel aktiv gestalten, und solchen, die von ihm überholt werden: Wer Exits als strategisches Instrument begreift und konsequent umsetzt, schafft die Ressourcen und die Fokussierung, die für den Aufbau neuer Wachstumspositionen erforderlich sind.
Innovation neu gedacht: Tempo und Konsequenz
Das bewährte Modell der inkrementellen Qualitätssteigerung war auf Kontinuität ausgelegt. Für zukünftiges Produktivitätswachstum braucht es eine disruptive Innovationskultur – schneller, konsequenter und umsetzungsstärker als bisher.
Innovationsgeschwindigkeit massiv erhöhen
Der internationale Vergleich zeigt den Handlungsdruck in aller Deutlichkeit: Während die Zahl der Patentanmeldungen in Deutschland zwischen 2011 und 2023 um 13% sank, stieg sie in China um 311%.19 Chinesische OEMs entwickeln neue Fahrzeuge heute in 21 statt in 36 bis 48 Monaten (Abbildung 5) – bei gleichzeitiger Capex-Reduktion von mehr als 40%. Ähnlich groß sind die Unterschiede auch in anderen Branchen – von Saugrobotern bis zu Bergbaumaschinen.20 Deutsche Unternehmen können die Prinzipien adaptieren, die eine solche Verkürzung der Entwicklungszyklen möglich machen.
Vom Innovation Execution Operating Model lernen
Was hochinnovative chinesische Unternehmen in der Praxis vormachen, folgt einer Logik, die McKinsey im Innovation Execution Operating Model systematisch beschrieben hat: ehrgeizige Kostensenkungen, technologische Innovation und konsequente Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse.21
Unternehmen, die das Innovation Execution Operating Model umsetzen, erzielen eine jährliche Senkung der Produktentwicklungskosten von rund 10% und realisieren Leistungsverbesserungen zwei- bis dreimal schneller als etablierte Wettbewerber – bei geringerer Capex-Intensität.22
Für Unternehmen, die dieses Modell anwenden wollen, ergeben sich fünf Ansatzpunkte:
- Entwicklungsprozesse neu denken – nicht schrittweise optimieren. Die entscheidende Frage lautet: „Wie würden wir diesen Prozess aufsetzen, wenn wir heute neu anfangen würden?“
- Das Modell der Zusammenarbeit grundlegend erneuern. Führende Unternehmen binden Kunden und Zulieferer bereits in frühen Entwicklungsphasen ein. Innovationen, die im Rahmen solcher Kooperationen bereits durch Partnerunternehmen validiert wurden, erreichen typischerweise 40% schneller die Marktreife.23
- Nüchterne Entscheidungen über Insourcing vs. Outsourcing treffen. Unternehmen sollten nur dort selbst fertigen, wo ein Kostenvorteil von mehr als 10% besteht oder wo strategische Unabhängigkeit und Resilienz es erfordern.
- Produktvarianten reduzieren. Radikale Produktvereinfachung ist keine Einschränkung – sie ist eine Voraussetzung für Geschwindigkeit.
- Kundenpräferenzen als primären Kompass nutzen. Produktstrategie beginnt nicht mit technischer Machbarkeit, sondern mit Kundenbedürfnissen.24
Radikale Ziele als Forcing-Mechanismus nutzen
Vorgaben wie „Halbierung der Entwicklungszeit“ oder „Verdopplung der Release-Frequenz“ erzwingen grundlegend andere Ansätze – sie machen es unmöglich, das Bestehende nur zu optimieren. Ein führender chinesischer Batteriehersteller etwa setzt Kostensenkungsziele von 10% pro Jahr – ausgehend von einem Niveau, das bereits mehr als 50% unter den Benchmarks etablierter OEMs liegt.25
Für CxOs ergeben sich drei konkrete operative Ansätze:
- Für jedes strategische Innovationsprojekt ein Ziel setzen, das mit bestehenden Prozessen nachweislich nicht erreichbar ist – nicht als Aspirationswert, sondern als nicht verhandelbare Rahmenbedingung.
- Vergütung und Karriereentwicklung an den Mut koppeln, radikale Ziele zu setzen und zu verfolgen – auch auf der Vorstandsebene.
- Neue Leitfragen stellen: „Was ist das physikalische Limit?“ und „Wer macht das besser als wir?“ statt „Was ist realistisch?“
Disruptive Prinzipien in Wellen ausrollen
Für traditionelle Organisationen empfiehlt sich bei der Umsetzung des Innovation Execution Operating Model ein Vorgehen in Wellen:26
| Welle | Inhalt | Zeitrahmen |
| Welle 1 – Pilot | Ein Produkt, ein Kunde, abgegrenztes Team; Richtlinien-Erstellung | 3 bis 6 Monate |
| Welle 2 – Skalierung | Ausweitung auf 2 bis 3 weitere Produktlinien | 4 bis 6 Monate |
| Welle 3 – Institutionalisierung | Rollout über Standorte und Fachbereiche | 6 bis 12 Monate |
Unternehmen, die sich konsequent den Prinzipien disruptiver Innovation verschreiben, berichten von 30 bis 50% höherer Entwicklungsgeschwindigkeit bei gleichzeitig verbesserter Ergebnisqualität.27
Skalierung neu gedacht: Geopolitische Verschiebungen als Chance
China und die USA bleiben – neben der EU – zwar die größten Wirtschaftsräume. Aber geopolitische Verwerfungen und veränderte Prioritäten der Industrie- und Handelspolitik erfordern eine strategische Neukalibrierung – und ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit. Für deutsche Exporteure ergeben sich daraus Herausforderungen, aber auch Chancen.
Neue Handelsrouten besetzen und echte Markttiefe aufbauen
Bis zu einem Drittel des globalen Handels – 14 Bill. USD – könnten sich in den nächsten zehn Jahren auf neue Routen verlagern.28 18 der 20 am schnellsten wachsenden Handelskorridore berühren Asien. Der ASEAN-Warenhandel ist zwischen 2017 und 2025 um knapp 68% gestiegen; auch Indien hat sich als attraktiver Investitionsstandort und Absatzmarkt positioniert.29
Besondere strategische Bedeutung kann dabei den sogenannten Connector Countries zukommen: Mexiko, Vietnam, Indien und die Türkei könnten überproportional von der Neuausrichtung globaler Lieferketten profitieren und als Drehscheiben zwischen konkurrierenden geopolitischen Blöcken fungieren.
Um neue Handelsrouten frühzeitig zu besetzen, braucht es gezielte Marktentscheidungen und eine klare Investitionslogik. Wachstumskorridore können dabei nach Wettbewerbsintensität, regulatorischer Stabilität und strategischer Passung priorisiert werden – mit dem Ziel, Ressourcen auf wenige Märkte zu konzentrieren, die mit voller operativer Konsequenz erschlossen werden.30 Connector Countries können dabei operative Flexibilität schaffen.31 Entscheidend für langfristigen Erfolg ist eine echte Markttiefe – mit lokalen Entscheidungsbefugnissen, konsequenter Lokalisierung von Produkten und Geschäftsmodellen sowie starken lokalen Partnerschaften.32
Wachstumschancen in den USA nutzen und neue Spielregeln antizipieren
Die konkrete Ausgestaltung der zukünftigen US-Handels- und Industriepolitik bleibt offen. Gleichwohl gibt es eine Reihe von Chancen für deutsche Unternehmen:
- Wachstumschancen in den USA suchen. In den derzeit wahrscheinlichsten Szenarien werden die USA im nächsten Jahrzehnt etwa doppelt so schnell wachsen wie Europa.33
- Die durch die US-China-Entkopplung entstandene Lücke füllen. Die USA suchen derzeit z.B. alternative Lieferanten für Transformatoren, Elektrotechnik und Maschinenbau.34
- Neue Spielregeln antizipieren und nutzen. Zölle, Industriepolitik und Währungsanpassungen werden sich weiter verändern – und immer wieder Möglichkeiten eröffnen.35
China neu kalibrieren
Chinesische Anbieter bieten Kostenvorteile zwischen 20 und 30% gegenüber europäischer Produktion – in einigen Industrien sogar von bis zu 50%. Mit den so möglichen Preisvorteilen dringen sie immer weiter in Kernmärkte europäischer Hersteller vor.36
Eine Neukalibrierung verlangt strategische Weichenstellungen:
- Entwicklung einer differenzierten China-Strategie. Wo lassen sich Wettbewerbsvorteile verteidigen? Wo sind chinesische Anbieter strukturell überlegen?
- Antizipation der Wettbewerbsdynamik in Heimat- und Exportmärkten. In welchen Segmenten können chinesische Wettbewerber Marktanteile gewinnen? Dort sollte die eigene Produkt-, Preis- und Vertriebsstrategie proaktiv angepasst werden.
- Szenario-Management für geopolitische Eskalation. Rechtliche, operative und datentechnische Voraussetzungen für eine mögliche Trennung frühzeitig vorbereiten.
Geopolitik als strategischen Hebel nutzen und Resilienz aufbauen
Zentralisierte, auf Effizienz optimierte Strukturen werden der Instabilität einer multipolaren Weltwirtschaft nicht gerecht. Erfolgreiche Unternehmen erhöhen ihre Anpassungsfähigkeit und streben neben operativer Resilienz auch strategische Flexibilität an. Dazu sind strukturelle Anpassungen erforderlich:
- „In the region for the region“-Modelle umsetzen – und damit strategische Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Handels- und Industriepolitik schaffen. Wer schneller und besser agiert als Wettbewerber, kann Marktanteile und Margen ausweiten.
- Regulatorische Entwicklungen, Förderangebote und fiskalische Erleichterungen systematisch beobachten und in die Unternehmensstrategie integrieren.
- Bilanz-, Treasury- und Währungsmanagement weiterentwickeln.
Transformation neu gedacht: Rewiring des Unternehmens mit Agentic AI
In der Vergangenheit haben Produktivitätschampions operative Transformationen vor allem durch kontinuierliche Prozessoptimierung und klassische Kostensenkungsprogramme vorangetrieben. Mit dem rasanten Fortschritt der KI – insbesondere in ihrer Ausprägung als Agentic AI – verändert sich diese Logik nun grundlegend. KI ist nicht mehr nur ein weiteres Werkzeug zur Effizienzsteigerung – sie wird zum neuen Betriebssystem und fordert Unternehmen heraus, nicht nur einzelne Prozesse zu optimieren, sondern ihre Wertschöpfung grundlegend neu zu gestalten.
Deutschland hat in Europa mit 486 Mrd. USD bis 2030 das größte Wertschöpfungspotenzial bei der KI-getriebenen Automatisierung (Abbildung 6). Rund 80% dieses Potenzials könnten durch den Einsatz agentischer KI realisiert werden.37
Ergebnisbeitrag ins Zentrum der Strategie stellen
Trotz breiter Nutzung bleibt der wirtschaftliche Impact von KI in den meisten Unternehmen bisher begrenzt. In Deutschland ist dieses „KI-Paradoxon“ besonders ausgeprägt: Über 70% der Großunternehmen setzen KI bereits ein, und 60% der Führungskräfte sehen darin einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Aber nur 6% sagen, dass sie das Potenzial von KI zu 50% oder mehr ausschöpfen.38
Die Ursache? KI dient bisher meist als punktuelles IT-Tool – statt die Logik der Wertschöpfung grundlegend zu transformieren. Führende Unternehmen stellen den Ergebnisbeitrag von KI ins Zentrum ihrer Strategie – mit striktem Monitoring und direkter Verantwortung auf der obersten Führungsebene.
Das Operating Model konsequent agentifizieren
Viele Unternehmen setzen KI noch immer ein, um bestehende Prozesse zu beschleunigen – statt sie grundlegend neu zu gestalten. Erfolgreiche Unternehmen starten mit dem Zielbild einer vollständig agentifizierten Funktion, bewusst unabhängig vom Status quo. Das Ergebnis ist ein hybrides Operating Model, in dem Menschen und KI-Agenten gemeinsam Wertschöpfung erbringen: Agenten übernehmen operative Aufgaben, Menschen konzentrieren sich auf Steuerung, Interpretation und Interaktion.
Parallel dazu lösen viele Unternehmen die klassische Trennung zwischen Business und IT auf und organisieren sich in autonomen, domänenbasierten Einheiten – gesteuert durch ein Tandem aus Business- und Technologieverantwortlichen, mit eigenen Budgets und voller Ergebnisverantwortung. Durch die konsequente Verkürzung ihrer Entscheidungs- und Umsetzungszyklen schaffen sie einen strukturellen Wettbewerbsvorteil.
Technologie und Daten als strategische Assets steuern
Nicht die Modelle, sondern die Verfügbarkeit, Qualität und Nutzbarkeit von Daten entscheiden darüber, ob Unternehmen KI produktiv einsetzen können. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln den „IT Stack“ hin zu einem „AI Stack“ – mit einem „KI-First“-Architekturansatz, der Daten über einen Data-Mesh-Layer unternehmensweit nutzbar macht.39
Um Redundanzen zu beseitigen und die Konsistenz zu erhöhen, ernennen führende Unternehmen außerdem für jede Funktion sogenannte Data Owners, die Qualität und Güte von Daten sicherstellen und festlegen, welche Quellen wofür zu nutzen sind.
Anwendungen vertikal und horizontal skalieren
Derzeit kommen rund 90% der vertikalen KI-Anwendungsfälle nicht über den Pilot-Modus hinaus.40 Zur Lösung dieses als „pilot purgatory“ bekannten Problems hat sich ein zweidimensionaler Ansatz bewährt: Vertikal werden Lösungen in klar definierten Domänen skaliert – etwa in der Supply Chain oder im Vertrieb. Horizontal entstehen übergreifende Anwendungen für das gesamte Unternehmen. Erst das Zusammenspiel beider Dimensionen erschließt den vollen Wert von KI.
Fähigkeiten aufbauen und die Organisation KI-fähig machen
KI-Transformationen scheitern nur selten an der Technologie – viel öfter an der Vernachlässigung des menschlichen Faktors. Erfolgreiche Unternehmen stärken spezialisierte Rollen in den Bereichen Technologie und Daten und befähigen gleichzeitig die gesamte Organisation, KI wirksam im Arbeitsalltag einzusetzen. Der größte Mehrwert entsteht dort, wo Organisationen eigene KI-Agenten entwickeln und in ihre Wertschöpfung integrieren, statt ausschließlich auf Standardlösungen zu setzen.
Die Rolle des Menschen im KI-Zeitalter neu definieren
KI-Transformationen scheitern selten an der Technologie – sie scheitern an fehlenden Fähigkeiten und überholten Organisationsmodellen. Das neue Produktivitäts-Playbook lässt sich nur umsetzen, wenn Strukturen angepasst und Kompetenzlücken geschlossen werden. Dafür braucht es zweierlei: Multiplikatoren an der Spitze und ein Mindestmaß an KI-Kompetenz in der Breite der Organisation. Multiplikatoren treiben die Transformation von innen, erproben neue Arbeitsweisen und tragen diese in die Organisation.41 Unsere Analysen zeigen: Innerhalb von Unternehmen sind es oft einzelne Teams und Pioniere, die den Wandel anstoßen – analog zur makroökonomischen Kraft der Wenigen auf Unternehmensebene.42 Ohne ein Mindestmaß an KI-Kompetenz in der gesamten Belegschaft allerdings verpuffen selbst die besten Pilotprojekte.
Genau hier besteht Handlungsbedarf. Denn beim Aufbau digitaler und KI-spezifischer Kompetenzen liegt Deutschland hinter führenden Nationen zurück.43 Der Aufbau von KI-Kompetenz ist damit nicht nur eine Frage der individuellen Weiterbildung – er ist eine strategische Priorität auf Unternehmensebene.
Transparenz über Fähigkeiten schaffen
Warum schöpfen acht von zehn deutschen Großunternehmen das Potenzial von KI laut eigener Aussage nur in geringem Maß aus? Der Hauptgrund dafür ist eine gewaltige Kompetenzlücke: 33% der Beschäftigten in Deutschland haben laut einer Umfrage unter deutschen HR-Expert:innen nicht die Kompetenzen, die für ihre Rolle in Zukunft erforderlich sein werden – zumindest nicht in ausreichendem Maß.44 In einer separaten Umfrage unter über 1.000 Führungskräften geben zudem 79% der Befragten an, dass den Mitarbeitenden ihrer Unternehmen selbst grundlegende KI-Kompetenzen fehlen.45
Die Lösung: ein systematischer Abgleich von „Ist“ und „Soll“ auf Basis einer in die Zukunft gedachten Business-Strategie – in engem Schulterschluss zwischen HR, IT und Geschäftsführung. KI-gestützte Skill-Mapping-Tools ermöglichen es heute, Kompetenzportfolios schnell, kontinuierlich und faktenbasiert zu analysieren. In Europa werden solche Tools bisher deutlich seltener genutzt als in den USA: GenAI etwa ist bereits in 35% der zentralen HR-Prozesse in den USA im Einsatz, in Europa erst in 19%.46
KI-Kompetenz zur Kernkompetenz machen
Die Nachfrage nach KI-Kompetenz hat sich in Deutschland seit 2023 mehr als verdreifacht. Die Nachfrage nach „AI Fluency“-Fähigkeiten hat sich sogar versechsfacht (Abbildung 7).47 Für viele wissensbasierte Berufe ist KI-Kompetenz schon heute eine Grundvoraussetzung, und diese Tendenz wird sich in den nächsten Jahren weiter verstärken. Unternehmen, die KI-Kompetenz früh und systematisch aufbauen, sichern sich einen messbaren Wettbewerbsvorteil: Im Finanzsektor etwa erzielen Firmen mit führenden Digital- und KI-Fähigkeiten („digital leaders“) nachweislich einen signifikant höheren Total Shareholder Return.48
Für Deutschland ist dieser Befund besonders relevant: Trotz hoher formaler Bildungsabschlüsse liegen deutsche Arbeitnehmende beim Aufbau digitaler Grundkompetenzen und KI-spezifischer Fähigkeiten seit Jahren hinter Vergleichsländern wie den USA, Schweden oder Südkorea zurück.49 Diese Kompetenzlücke schlägt sich auch im Arbeitsalltag nieder. In Deutschland nutzen derzeit nur rund vier von zehn Beschäftigten KI regelmäßig bei der Arbeit – verglichen mit fast acht von zehn in den USA.50
Mitarbeitende durch lebenslanges Lernen stärken
Mehr als 70% der heutigen Fähigkeiten menschlicher Mitarbeitender bleiben auch in Zukunft relevant.51 Allerdings wird der Anwendungskontext sich fundamental verändern. Die KI-getriebene Arbeitswelt der Zukunft lässt sich als Dreiklang denken: Es gibt Tätigkeiten, die Menschen weiterhin eigenständig ausführen – dort, wo Urteilsvermögen, Empathie und Kreativität unverzichtbar sind. Bei anderen Tätigkeiten werden Mensch und KI-Agent eng zusammenarbeiten – der Mensch steuert, interpretiert und entscheidet, der Agent führt aus. Und es gibt zunehmend Tätigkeiten, bei denen KI-Agenten weitgehend autonom agieren (Abbildung 8).52 Einzelne Unternehmen operieren schon heute mit wenigen Menschen, die eine Vielzahl von Agenten steuern – ohne klassische Belegschaft. Diese Entwicklung verändert nicht nur die Art, wie Arbeit organisiert wird, sondern auch die Relevanz menschlicher Fähigkeiten. Die Fähigkeit zur Ausführung verliert an Bedeutung, während die Fähigkeit zur Steuerung und Überwachung von Agenten wichtiger wird. Nie war kritisches Denken so wichtig wie im KI-Zeitalter – bei der Auswahl der Tools, beim Prompten, bei der Übertragung von Aufgaben an Agenten und bei der Bewertung von Ergebnissen und Entscheidungen.53
Unternehmen können und müssen ihre Belegschaft auf diesen Dreiklang vorbereiten: durch betriebliche Lerninfrastrukturen, die kontinuierliches Upskilling im Arbeitsalltag ermöglichen. KI-basierte, personalisierte Lern-Agenten ermöglichen heute maßgeschneidertes Lernen im Arbeitsfluss – Re- und Upskilling als Dauermodus, nicht als einmalige Weiterbildungsmaßnahme.
Führung und Zusammenarbeit neu definieren
Im KI-Zeitalter führen Teamleiter:innen nicht mehr nur Menschen, sondern Mensch-Maschine-Teams. Damit menschliche Mitarbeitende und Agenten gemeinsam optimale Beiträge leisten können, braucht es eine KI-freundliche Arbeitskultur – mit hoher Fehlertoleranz, kurzen Lernzyklen und der Bereitschaft, Experimente explizit zu fördern. Führungskräfte sind dabei in der Pflicht, diese Werte vorzuleben.
Für deutsche Unternehmen liegt hier eine oft verkannte Chance: Die deutsche Führungskultur mit Werten wie Gründlichkeit und Qualitätsbewusstsein steht nicht im Widerspruch zu Geschwindigkeit und Experimentierfreude. Es geht darum, bewährte Führungsprinzipien um neue Elemente zu erweitern: psychologische Sicherheit, iterative Entscheidungsprozesse und die bewusste Förderung von Querdenken. Wenn Führungskräfte diese Balance aktiv gestalten, tragen sie dazu bei, dass das neue Playbook für mehr Produktivitätswachstum in Deutschland keine Theorie bleibt, sondern Wirklichkeit wird.
Deutsche CxOs sind bereit
Die Umfrage unter deutschen CxOs ergibt ein differenziertes Bild: Der Wille zur Veränderung ist vorhanden – aber zwischen Erkenntnis und Umsetzung klafft noch eine erhebliche Lücke. Produktivitätsfortschritte werden tendenziell überschätzt und disruptives Handeln bleibt die Ausnahme, denn es gibt sowohl innere wie auch äußere Hindernisse – von der Unternehmenskultur bis zum regulatorischen Rahmen.
Produktivitätswachstum: Solide Basis, aber Luft nach oben
75% der befragten CxOs berichten von Produktivitätswachstum in den vergangenen fünf Jahren, 26% sogar von starkem Wachstum deutlich über dem Wettbewerb (Abbildung 9). Unsere Analyse der 16.200 Unternehmen allerdings zeigt: In der Breite der deutschen Wirtschaft hat die Produktivität in diesem Zeitraum kaum zugelegt – und bereinigt um Preiseffekte dürfte sich ein erheblicher Teil der Unternehmen real rückwärts bewegt haben. Dieser Kontrast kann verschiedene Gründe haben: Erstens richtet sich die Umfrage bewusst an CxOs großer und mittelgroßer Unternehmen. Die 26%, die von starkem Wachstum berichten, könnten just jene Produktivitätschampions sein, die wir in Kapitel 1 identifiziert haben. Zweitens umfasst der Betrachtungszeitraum 2019 bis 2023 eine Phase hoher Inflation, in der Umsätze und Wertschöpfung unbereinigt stark zugenommen haben.
Die bisherigen Wachstumstreiber sind klar: Skalierung und Portfolio-Optimierung (25%) sowie Restrukturierung (22%) dominieren – gefolgt von Digitalisierung und Advanced Analytics mit 19% (Abbildung 10). Internationalisierung, bis vor wenigen Jahren ein zentraler Skalierungshebel, spielt mit nur 7% eine geringe Rolle. Das bestätigt die These dieser Publikation: Die bewährten Strategien haben funktioniert – aber sie sind inkrementell geprägt und reichen angesichts der in Kapitel 2 beschriebenen Disruptionen nicht mehr aus.
Disruptive Veränderungen: Die Dringlichkeit ist erkannt
65% der befragten CxOs sehen akuten Handlungsbedarf für fundamentale, disruptive Veränderungen – sofort oder innerhalb der nächsten zwei Jahre. Nur 9% glauben, ihre aktuelle Strategie berücksichtige diesen Handlungsbedarf bereits in ausreichendem Maß (Abbildung 11). Ein eindeutiges Signal: Die Notwendigkeit des Wandels ist in den Führungsetagen angekommen. Viele Unternehmen haben bereits damit begonnen, ihre Strategien anzupassen – jetzt kommt es auf Geschwindigkeit und Konsequenz an.
KI-Transformation: Priorisiert, aber noch nicht tief genug verankert
Der Einsatz agentischer KI hat klar Priorität: 36% der CxOs nennen die vollständige KI-Integration als wichtigsten strategischen Schritt der nächsten drei Jahre – mit deutlichem Abstand vor Portfolio-Shift (27%) und dem Faktor Mensch (14%). Disruptive Innovation wird häufiger als zweitwichtigster Transformationshebel genannt (31%) – gilt also als wichtig, aber nicht als dringlichster erster Schritt (Abbildung 12).
Bislang bezeichnen 11% der befragten CxOs ihr Unternehmen als echte „KI-first“-Organisation. 47% skalieren bereits aktiv KI-Piloten – ein deutliches Signal, dass die Transformation in Gang gekommen ist (Abbildung 13). Und doch bestätigt sich das „KI-Paradoxon“ empirisch: KI hat strategisch hohe Priorität, ist aber operativ noch nicht so tief verankert, dass echte Wettbewerbsvorteile entstehen. Der Schritt von der Skalierung einzelner Piloten zur unternehmensweiten KI-Transformation bleibt das zentrale Handlungsfeld der nächsten Jahre.
Der menschliche Faktor: Strategisch priorisiert, als Hebel unterschätzt
74% der CxOs investieren stark oder sehr stark in den Aufbau zukunftsrelevanter Kompetenzen (Abbildung 14) – und doch nennen im Prioritäten-Ranking nur 32% den menschlichen Faktor als einen ihrer Top-2-Hebel. Das ist kein Widerspruch, sondern eine bewusste Sequenzierungsentscheidung: Ohne KI-Strategie und ohne klare Portfolio-Prioritäten fehlt die Grundlage, um gezielt die richtigen Kompetenzen aufzubauen. KI-Strategie zuerst – Kompetenzaufbau folgt.
Die nächsten fünf Jahre: Zuversicht trotz Druck
Trotz allen Aufholbedarfs: 76% der befragten CxOs sind zuversichtlich, in den nächsten fünf Jahren zu den produktivsten Unternehmen ihrer Branche zu gehören. Kein einziger CxO ist nicht zuversichtlich (Abbildung 15). Ein starkes Signal: Deutscher Unternehmergeist ist intakt. Die Bereitschaft zum Handeln ist da – und das Vertrauen in die eigene Wettbewerbsfähigkeit auch.
Der Blick auf die künftige Deutschland-Präsenz der befragten Unternehmen zeigt ein differenziertes Bild. Während 38% der Unternehmen einen Ausbau planen und 26% ihre Präsenz stabil halten wollen, erwarten 22% – mehr als jedes fünfte Unternehmen – eine Reduktion ihrer Deutschland-Präsenz in den nächsten fünf Jahren (Abbildung 16).
Was hält Unternehmen davon ab, ihr volles Potenzial zu entfalten? Je 29% der CxOs nennen Unternehmenskultur und Regulierung als größtes Hindernis – gleichauf an der Spitze (Abbildung 17). Manche Hindernisse liegen also im Unternehmen selbst – und können durch eigenes Handeln ausgeräumt werden. Genau darum geht es im neuen Produktivitäts-Playbook (Kapitel 3). Andere Hindernisse wiederum liegen außerhalb der Kontrolle einzelner Unternehmen. Hier sind Politik und Verwaltung gefragt – und darum geht es in Kapitel 5.
Bei der Überwindung sowohl der internen als auch der externen Hindernisse spielt das richtige Mindset eine entscheidende Rolle. Die Umsetzung disruptiver Veränderungen beginnt nicht mit Prozessen oder Technologie – sie beginnt im Kopf: mit der Bereitschaft, Gewohntes grundlegend in Frage zu stellen und Verantwortung für Veränderung zu übernehmen – auf Führungsebene ebenso wie in der Breite der Organisation. Diese Haltung ist der Ausgangspunkt für alles Weitere. Sie ist die Basis für die interne Transformation, wie sie das Playbook skizziert, und sie schafft den gesellschaftlichen Rückhalt, der die richtigen Rahmenbedingungen politisch erst möglich macht.
Unternehmerischer Mut braucht den richtigen Rahmen
Im Kern ist es an Unternehmen, Produktivitätswachstum zu erzielen und das neue Playbook umzusetzen. Und einige haben damit bereits begonnen. Allerdings gibt es eine Reihe von Hemmschuhen, die jenseits der Kontrolle privatwirtschaftlicher Akteure liegen und bei denen deshalb Politik und Verwaltung gefragt sind: regulatorische Komplexität und Bürokratie, rigide Arbeitsmärkte und im internationalen Vergleich zu hohe Energiepreise. Nur, wenn sich hier etwas ändert, ist Deutschland auch in Zukunft für Unternehmen und Investoren attraktiv (siehe Sidebar). Eine Reihe von Initiativen aus Wirtschaft und Gesellschaft wie Made for Germany arbeiten bereits daran, Deutschland als Investitionsstandort zu stärken.54 Entscheidend ist, dass Impulse in konkrete Maßnahmen münden. Sonst besteht das Risiko, dass Investitionsentscheidungen dauerhaft zugunsten anderer Länder fallen.
Wachstumsfreundliche Regulierung und Abbau von Bürokratie
Wer disruptive Innovationszyklen anstrebt und neue Wachstumssegmente erschließen will, für den sind schnelle Genehmigungsverfahren und schlanke Bürokratie keine administrativen Randthemen, sondern harte Wettbewerbsfaktoren. Für die von uns befragten CxOs sind die regulatorischen Rahmenbedingungen und die Bürokratie die größten externen Hindernisse bei der Umsetzung disruptiver Strategien.
Bürokratie verschlingt in Deutschland jährlich 146 Mrd. EUR an Wirtschaftsleistung –4,6% des BIP. Und Genehmigungsverfahren dauern im Schnitt sechs Monate länger als gesetzlich vorgesehen.55 Zentralisierung und Digitalisierung können helfen, Genehmigungsverfahren strukturell zu beschleunigen. Die OECD empfiehlt in ihren Best Practice Principles for Licensing and Permitting (2025), Genehmigungssysteme konsequent auf echte Risiken zu fokussieren und unnötige Verfahrensebenen abzubauen, die Innovation verlangsamen und Kosten erhöhen.56 In Deutschland gibt es erste Ansätze, die in diese Richtung gehen: In Bayern etwa gelten Anträge für Wohngebäude schon seit 2021 als genehmigt, wenn die Behörde nicht innerhalb von drei Monaten entscheidet.57 Baden-Württemberg hat 2025 eine vergleichbare Regelung eingeführt.58
Von einer flächendeckenden Genehmigungswende ist Deutschland jedoch noch weit entfernt.59 Wenn es gelingt, die vielversprechenden Ansätze konsequent auszuweiten und durch Digitalisierung zu unterstützen, profitieren heimische Unternehmen von den verbesserten Standortbedingungen – und ausländische Unternehmen erhalten Anreize für Direktinvestitionen und Ansiedlungen in Deutschland.
Flexiblerer Arbeitsmarkt und bessere Verfügbarkeit von Talenten
Eines der größten strukturellen Hemmnisse für Produktivitätswachstum liegt im Arbeitsmarkt selbst: Rigide Regeln erschweren es Unternehmen, sich schnell genug an veränderte Marktbedingungen anzupassen – durch Restrukturierung oder den Wechsel von Teams in produktivere Tätigkeitsfelder.60 Unsere Analyse zeigt: Deutschland entgeht jährlich rund ein Prozentpunkt Produktivitätswachstum, weil überholte Strukturen zu selten bereinigt werden.61 Flexiblere Arbeitszeitmodelle, mehr Fluidität von Arbeitskräften zwischen Unternehmen und Branchen sowie ein Kündigungsschutz, der Restrukturierung ermöglicht, ohne Beschäftigte schutzlos zu stellen, könnten hier einen wesentlichen Beitrag leisten.62 Das Ziel ist nicht weniger Schutz für Beschäftigte – sondern ein System, das Mobilität belohnt.
Um neue Geschäftsfelder zu erschließen, braucht es mehr denn je gut ausgebildete Fachkräfte, die in jedem Lebensalter mit den relevanten technischen Innovationen vertraut sind und diese gestaltend nutzen können. 9% der von uns befragten CxOs beklagen die mangelnde Verfügbarkeit von Fähigkeiten und Talenten als Hindernis bei der Umsetzung disruptiver Strategien. Die Politik könnte mit einem neuen Fokus auf Beschäftigte und ihre Beschäftigungsfähigkeit – statt auf den Schutz bestehender Jobs – dafür sorgen, dass mehr Arbeitskräfte sich für einen Wechsel in produktive Berufe entscheiden und dabei unterstützt werden („Flexicurity“).63 Erwerbslose könnten mit mehr Qualifikation schneller in das Berufsleben zurückkehren. Und eine stärkere Orientierung der Betreuung- und Bildungsangebote für Kinder an den Bedürfnissen Berufstätiger könnte dazu beitragen, dass mehr erwerbsfähige Personen arbeiten.64
Um genug qualifizierte Arbeitskräfte für die Umsetzung des neuen Produktivitäts-Playbooks zu aktivieren, könnten in Zukunft außerdem jene, die aus dem Ausland nach Deutschland kommen, zügiger in den Arbeitsmarkt integriert werden als heute. Nicht zuletzt könnte Deutschland seine Attraktivität für hochqualifizierte Fachkräfte steigern – durch ein kohärentes Angebot aus einer Hand: von Verwaltungsthemen über die Integration in den Arbeitsmarkt bis zum Einleben vor Ort, für Fachkräfte und ihre Familien. Gelebtes Willkommen – am Arbeitsplatz wie in der Gesellschaft – ist dabei ebenso wichtig wie administrative Vereinfachung.
Weitere Vorschläge zur Flexibilisierung und Aktivierung des Arbeitsmarkts hat die Allianz der Chancen entwickelt. McKinsey Deutschland ist Knowledge Partner dieser Allianz.65
Verlässliche Versorgung mit Energie zu wettbewerbsfähigen Preisen
Die verlässliche Versorgung mit Energie zu international wettbewerbsfähigen Preisen ist keine Selbstverständlichkeit – sie ist eine Grundvoraussetzung für industrielle Produktivität. Derzeit zahlen industrielle Abnehmer in Deutschland je nach Abnahmemenge zwischen 14 und 18 Cent pro Kilowattstunde Strom – in den USA oder China liegen vergleichbare Preise bei rund 8 bis 9 Cent pro Kilowattstunde.66 Dieser strukturelle Kostennachteil beeinflusst Investitionsentscheidungen direkt: Wer neue Wachstumsfelder erschließen, KI-Infrastruktur wie Rechenzentren aufbauen und Produktionsprozesse elektrifizieren will, braucht bezahlbare und verlässliche Energie als Fundament. Dazu gehören neben erneuerbaren Energiequellen auch von Wind und Wetter unabhängige, disponible und kostengünstige Energiequellen wie z.B. Gaskraftwerke sowie ein Ausbau der Batteriespeicherkapazität.67
Eine weitere wichtige Voraussetzung für die Erschließung von Wachstumsfeldern wie KI, Elektromobilität und Raumfahrt ist die sichere Versorgung mit kritischen Rohstoffen wie Lithium, Kobalt, Grafit und Neodym. Rund eine Million Menschen arbeiten in Deutschland schon heute in Bereichen, die auf sogenannte Seltene Erden wie Neodym als Rohstoffe angewiesen sind – und Deutschland ist in hohem Maß von wenigen Lieferländern abhängig. Kritische Rohstoffe sind bereits heute ein beträchtlicher Kostenfaktor, und McKinsey-Analysen lassen weitere Preissteigerungen erwarten.68 Neben einer Diversifizierung der Lieferquellen können fünf Bausteine helfen, Abhängigkeit zu reduzieren und Preisstabilität zu erhöhen: gebündelter Einkauf, strategische Lagerhaltung, Joint Ventures mit Lieferanten, Recycling sowie eigene Erschließung und Verarbeitung.69 Diese Maßnahmen übersteigen die Kraft einzelner Unternehmen – sie sind eine Aufgabe für Konsortien und für die Politik.
Produktivitätsagenda entschlossen umsetzen
Deutschland hat die Mittel und Voraussetzungen, um produktiver zu werden. Die Analyse der Champions zeigt: Produktivitätswachstum ist keine Frage der Branche – es ist eine Frage der richtigen Strategie und der Entschlossenheit, sie umzusetzen.
Die Agenda ist klar:
- Portfolio-Shift. Kapital und Ressourcen konsequent in neue Wachstumsfelder umlenken – horizontal, global, entschlossen. Und loslassen, wo strukturelle Wettbewerbsvorteile nicht erreichbar sind.
- Disruptive Innovation. Das Innovation Execution Operating Model adaptieren – mit ehrgeizigen Zielen, flachen Hierarchien und einer hohen Taktrate, damit deutsche Unternehmen den Anschluss nicht verlieren.
- Skalierung. Die geografische Wachstumsstrategie neu kalibrieren – neue Handelsrouten besetzen, echte Markttiefe aufbauen und Geopolitik nicht als Risiko verwalten, sondern als strategischen Hebel nutzen.
- Agentic AI. KI nicht als Werkzeug zu punktueller Effizienzsteigerung, sondern als neues Betriebssystem begreifen – mit klarem Fokus auf den Ergebnisbeitrag und unternehmensweiter Verankerung.
- Menschlicher Faktor. Die Rolle des Menschen im KI-Zeitalter neu definieren – mit systematischem Kompetenzaufbau, lebenslangem Lernen, kritischem Denken und einer Führungskultur, die Mut belohnt.
Sind diese Hebel grundsätzlich neu? Nein. Neu ist die Notwendigkeit disruptiver Veränderungen. Inkrementelle Optimierung reicht angesichts geopolitischer Verwerfungen, des immer schärferen globalen Wettbewerbs und der Disruption durch KI nicht mehr aus.
Keiner dieser Hebel wirkt dabei isoliert. Ihre Kraft entfalten sie im Zusammenspiel – und alle scheitern, wenn die für ihre Umsetzung nötigen Fähigkeiten und Organisationsmodelle nicht mitgedacht werden.
Deutsche Unternehmen können viel bewegen – wenn der Rahmen stimmt. Dazu gehören wachstumsfreundliche Regulierung, ein flexibler Arbeitsmarkt und Energie zu wettbewerbsfähigen Preisen. Hier sind Politik und Verwaltung in der Pflicht.
In der Kraft der Wenigen liegt eine große Chance – für Unternehmen, für den Standort Deutschland, für den gesellschaftlichen Wohlstand. Wenige Unternehmen können mit ihrem Produktivitätswachstum eine ganze Volkswirtschaft in Bewegung setzen. Die Frage ist nicht, ob Deutschland diesen Weg gehen kann. Die Frage ist, ob es ihn jetzt geht.