The new model for consumer goods

O novo modelo para bens de consumo

Por que o modelo histórico de criação de valor dessa indústria está se enfraquecendo – e como reinventá-lo

A indústria de bens de consumo de alto giro (FMCG) tem um longo histórico de geração de crescimento confiável de marcas populares. No entanto, o modelo que alimentou seu sucesso enfrenta agora grande pressão diante da mudança do comportamento do consumidor e do cenário de canais. Para vencer nas próximas décadas, as empresas desse setor precisam depender menos das marcas populares e dos canais offline e adotar um modelo operacional ágil focado na relevância da marca, e não em suas sinergias.

Um modelo vitorioso para criar valor

Por muitas décadas, foi inegável o sucesso da indústria de FMCG. Em 2010, essa indústria ostentava 23 das 100 maiores marcas do mundo e, havia 45 anos, vinha aumentando o retorno total ao acionista em quase 15% ao ano – atrás somente da indústria de base.

O modelo de criação de valor de FMCG

Esse sucesso ocorreu em grande parte devido a um modelo de criação de valor de cinco partes, amplamente usado. Introduzido logo depois da segunda guerra mundial, esse modelo sofreu poucas modificações desde então. Eis o que fizeram as empresas de FMCG:

  • Aperfeiçoaram a construção de marcas e a inovação de produtos no mercado de massa. Essa capacidade permitiu crescimento confiável e margens brutas normalmente 25% maiores que as de empresas de produtos sem marca.
  • Estabeleceram relacionamentos com comerciantes e outros grandes varejistas, conquistando acesso privilegiado ao consumidor. Ao fazer parceria em inovação e execução na loja e alcançar um forte alinhamento entre as respectivas cadeias de suprimento, as empresas de FMCG garantiram ampla distribuição, acompanhando o crescimento dos parceiros. Os pequenos concorrentes não tinham esse acesso.
  • Entraram cedo em mercados em desenvolvimento e cultivaram ativamente suas categorias à medida que os consumidores aumentaram sua renda. Essa foi uma potente fonte de crescimento, gerando 75% do aumento da receita na década passada.
  • Desenharam seus modelos operacionais pensando em execução uniforme e redução de custos. A maioria intensificou a centralização com o intuito de continuar baixando os custos. Esse modelo baseado em sinergia manteve as despesas gerais e administrativas no patamar de 4 a 6% da receita.
  • Usaram M&A para consolidar mercados e criar a base do crescimento orgânico após as aquisições. Depois de atualizar seus portfólios com novas marcas e categorias, essas empresas empregaram práticas superiores de distribuição e negócios para fazer crescer essas marcas e categorias.

Sinais de sucesso estagnado

Mas esse modelo de criação de valor, bem-sucedido por tanto tempo, perdeu considerável ímpeto. A performance, sobretudo o aumento da receita, vem patinando na maioria dos subsegmentos. A área de produtos domésticos, por exemplo, recuou da sexta posição como o setor que mais gerava lucros no início do século para o décimo lugar, em termos de lucro econômico. Os produtos alimentícios, há muito o subsegmento de FMCG mais desafiador, caiu do 21º para o 32º lugar. Como resultado, o crescimento das empresas de FMCG em termos de retorno total ao acionista sofreu uma retração de 3 pontos percentuais no índice S&P 500 de 2012 a 2017.  Pouco tempo antes, no período de 2001-2018, esse mesmo crescimento ficou 6% acima do índice S&P.

O problema é o crescimento orgânico. Entre 2012 e 2015,  o avanço da receita orgânica da indústria de FMCG foi de 2,5%, descontados os efeitos de M&A, câmbio e inflação, número um pouco inferior ao PIB global do mesmo período. No entanto, empresas com receita líquida de mais de US$8 bilhões cresceram apenas 1,5% (55% do PIB), enquanto o crescimento das empresas com vendas abaixo de US$2 bilhões foi duas vezes maior que o das grandes empresas.

Essa diferença indica que as grandes empresas estão pagando um preço alto para crescer, que não é compensado devido ao pequeno aumento do lucro antes dos juros e impostos (Quadro 1).

Organic fast-moving-consumer-goods (FMCG) industry growth has been weak, with large companies growing at only 55 percent of GDP.

Esse desafio de crescimento tem peso real por causa da importância específica do crescimento orgânico na indústria de bens de consumo. As empresas de FMCG que registram aumento da receita e da margem geram um crescimento de RTA 1,6 vez maior que aquelas que se saem melhor apenas em termos de margem.

Dez tendências de ruptura que a indústria não pode ignorar

Por que esse modelo de criação de valor de FMCG deixou de gerar crescimento? Porque dez tendências alavancadas por tecnologia causaram tal disrupção no mercado que o modelo ficou fora da realidade. A maioria dessas tendências ainda é incipiente, mas elas terão impacto expressivo no modelo nos próximos cinco anos (Quadro 2).

Ten trends are disrupting the historic value-creation model in the fast-moving-consumer-goods (FMCG) industry.

Disrupção em inovação de produtos e desenvolvimento de marcas no mercado de massa

Quatro das dez tendências constituem uma ameaça para o elemento mais importante do modelo atual – inovação de produtos e desenvolvimento de marca no mercado de massa.

Efeito do milênio

Os consumidores com menos de 35 anos diferem fundamentalmente das gerações mais velhas de uma maneira que torna as marcas e os canais de massas inadequadas para eles. Os millennials, como são chamados, tendem a preferir marcas novas, principalmente em produtos alimentícios. Segundo recente pesquisa da McKinsey, os millenials têm probabilidade quase quatro vezes maior de evitar comprar produtos das “grandes empresas alimentícias” do que os membros da geração do baby boom.

Obcecados por pesquisa, os millennials resistem ao marketing oficial das marcas, procurando em vez disso obter informações sobre as marcas uns com os outros. Também tendem a acreditar que marcas mais novas são melhores ou mais inovadoras e preferem não comprar em canais de massas. Além disso, são muito mais dispostos a divulgar informações pessoais, tornando-se um alvo para as marcas challengers nativas digitais, que lhes acenam com propostas mais personalizadas e com maior eficiência de gastos de marketing.

Em geral, os millennials estão dispostos a pagar mais por coisas especiais, a alimentação diária incluída. Em todas as outras coisas, eles querem economia. Os millennials dos Estados Unidos são 9% mais pobres do que eram os membros da geração X com a mesma idade, e por isso têm muito menos para gastar e escolhem cuidadosamente o que e onde comprar.

Familiaridade digital (dados, mobile e Internet das Coisas ou IoT)

O digital está revolucionando a maneira como os consumidores adquirem informações sobre as marcas e interagem com elas, bem como a maneira como as empresas adquirem informações sobre os consumidores e interagem com eles. Os padrões de marketing e os canais de massas de ontem caminham seguramente para a obsolescência. A penetração dos aparelhos digitais, a Internet das Coisas e os perfis digitais estão aumentando o volume de dados coletados ano após ano, impulsionando as capacidades das empresas, mas também as expectativas dos consumidores. A maioria das empresas de FMCG começou utilizar o digital mas ainda há muito a fazer, principalmente no sentido de adotar práticas de marketing e vendas realmente alavancadas por dados.

Algumas categorias de FMCG, em particular cuidados domésticos, sofrerão uma revolução com a Internet das Coisas. Veremos IoT transformar algumas necessidades de produtos, como a máquina de lavar roupas, em necessidades de serviços. Em muitas categorias, a Internet das Coisas vai reformular a jornada de decisão do consumidor, sobretudo ao facilitar a maior substituição via automatização.

Explosão de pequenas marcas

Muitas pequenas empresas de bens de consumo estão aproveitando as preferências dos millenials e o marketing digital para crescer muito rapidamente. Pode ser difícil detectar essas marcas, que muitas vezes são vendidas online ou em canais não abrangidos pelos dados compartilhados dos quais, historicamente, essa indústria dependeu fortemente.

Os capitalistas de risco, no entanto, detectaram essas pequenas empresas. Mais de 4.000 delas receberam US$9,8 bilhões de financiamento nos últimos 10 anos – US$7,2 somente nos quatro últimos anos, uma grande elevação em relação a anos anteriores (Quadro 3). Esse financiamento está alimentando o crescimento de marcas challengers de nichos em todas as categorias.

The venture-capital industry is fueling the explosion of small brands, providing $7.2 billion in investment in the past four years alone.

Essas pequenas marcas também chamaram a atenção dos varejistas. De acordo com The Nielsen Company, os varejistas dos Estados Unidos estão destinando às pequenas marcas um espaço duas vezes maior do que lhes caberia de seus novos catálogos. Dois motivos estão por trás disso: os varejistas querem que as pequenas marcas diferenciem sua proposta e alavanquem suas margens, já que essas pequenas marcas tendem a ser premium e raramente fazem promoções. O resultado é que as pequenas marcas estão capturando duas ou três vezes mais que o crescimento que elas de outra forma teriam (“fair share”), enquanto as grandes marcas apresentam estabilidade ou uma pequena queda (Quadro 4).

Small companies are generating two to three times their fair share of growth in developed markets.

São cinco os fatores que tornam uma categoria pronta para a ruptura causada pelas pequenas marcas. Altas margens de lucro fazem valer a pena explorar uma determinada categoria. Forte envolvimento emocional significa que os consumidores notam e valorizam novas marcas e produtos. Uma cadeia de valor facilmente terceirizável simplifica muito a entrada em atividade e a ampliação dos players nativos digitais. Baixos custos de expedição como porcentagem do valor do produto tornam atrativo o aspecto econômico. E baixas barreiras regulatórias significam que qualquer um pode participar. A maioria das categorias de bens de consumo se enquadra nesse perfil.

A categoria de produtos para beleza, em particular, se enquadra muito bem nesse perfil – assim, o avanço da explosão de pequenas marcas nessa categoria não causa surpresa. Em cosméticos coloridos, as marcas challengers nativas digitais já representam 10% do mercado e crescem a um ritmo quatro vezes maior do que o restante do segmento. A explosão de pequenas marcas em produtos para beleza desfruta do apoio de expressivo investimento de capitalistas de risco – US$1,6 bilhão de 2008 a 2017, dos quais 80% desde 2014.

Ao mesmo tempo, o marketing digital alimenta o crescimento das marcas challengers, e com isso arrasta consigo o restante da categoria, já que proporciona aos amantes da beleza novas formas de curtir sua paixão. Os vídeos relacionados a beleza postados no YouTube alcançam a impressionante cifra de 1,5 milhão por mês, a maioria deles gerados por usuários.

Acreditamos que essa categoria indique a tendência futura, sendo assim um bom prenúncio para as empresas tradicionais de FMCG. Depois de alguns anos difíceis, essas empresas estão respondendo com eficácia e mobilizando-se para capitalizar o dinamismo de seu setor, principalmente pela via de maior envolvimento digital. Elas estão inovando em marketing digital e criando incubadoras bem-sucedidas. Somente em 2016, houve 52 aquisições de empresas da área de beleza.

Melhor para você

Durante anos, os consumidores disseram que queriam comer alimentos mais saudáveis e levar uma vida mais saudável, mas o comportamento deles não mudou – até agora. Os consumidores atuais se alimentam de maneira diferente, redefinem seus meios de viver saudavelmente e exigem mais produtos naturais, orgânicos e/ou sem açúcar, glúten, pesticidas e outros aditivos. As empresas de alimentos industrializados correm para não ficar para trás, mesmo porque os consumidores aumentam a pressão nesse setor, ao comer mais alimentos in natura.

Disrupção no relacionamento com varejistas de massa

Três tendências estão por trás de uma acirrada batalha em torno de modelos de negócios de varejo. Os gigantes do comércio eletrônico já se destacam claramente como vitoriosos, enquanto o modelo de lojas de descontos também prospera. Os varejistas de massa sentem a pressão.

Gigantes do comércio eletrônico

Os gigantes do comércio eletrônico Amazon, Alibaba Group e JD.com aumentaram o valor bruto das mercadorias à impressionante taxa de 34% de 2012 a 2017. Como a oferta deles atrai consumidores de todas as categorias, é enorme seu impacto na jornada de decisão do consumidor. Essa mudança exige que as FMCGs reescrevam as estratégias de canal e as atuais abordagens à gestão de canais, o que inclui a maneira como elas escolhem o sortimento, precificam, promovem e comercializam seus produtos, não apenas nesses mercados, mas em toda parte. Essa disrupção está nos estágios iniciais nos mercados, com exceção da China, e vai se acelerar à medida que os gigantes do comércio eletrônico ampliarem sua presença geográfica e invadirem o espaço de lojas físicas. A investida da Amazon em marcas privadas é outro fator de virada de jogo. Se quisermos vislumbrar o futuro, podemos observar a revolução que o Alibaba Group e a JD.com provocaram no varejo de FMCG na China e o profundo impacto causado pela Amazon em suas primeiras categorias, como eletrônicos, livros e brinquedos.

Lojas de descontos

A ALDI e a LIDL cresceram à taxa de 5,5% de 2012 a 2017 e estão de olho no mercado dos Estados Unidos para continuar a crescer. Normalmente, as lojas de descontos se ampliam até obter uma participação de 20% ou mais em cada mercado de alimentos em que entram. Tal presença comprova o apelo que esse formato tem para o consumidor, permitindo a esses estabelecimentos precificar uma oferta de cerca de 1.000 SKUs de alto giro 10% abaixo dos varejistas de massa concorrentes, sem deixar de gerar bons retornos.

A pressão de varejistas de massa

A ascensão dos gigantes do comércio eletrônico e das lojas de descontos está diminuindo o espaço dos varejistas e outros comerciantes de massa omnicanais. Juntos, os sete maiores players de produtos de massa registraram receitas estáveis de 2012 a 2017. Essa pressão vem forçando esses atores a endurecer nas negociações. Eles passaram a adotar estratégias de compras mais agressivas, entre elas formar alianças para centralizar compras, conter a proliferação de SKUs e baixar os níveis de estoques. Também estão em busca de pequenas marcas e de fortalecer as respectivas marcas privadas com o objetivo de intensificar sua diferenciação e seu tráfego.

Disrupção na criação de categorias nos mercados em desenvolvimento: a ascensão de concorrentes locais

Os mercados em desenvolvimento ainda têm enorme potencial de crescimento. Provavelmente vão gerar novas vendas a consumidores da ordem de US$11 trilhões em 2015, o que equivale a 170 Procter & Gambles.

No entanto, os concorrentes locais vão lutar por esses negócios de formas inéditas para as FMCGs multinacionais. Como os novos concorrentes oferecem produtos relevantes para o local em que se situam e conquistam talentos locais, as empresas de FMCG vão precisar responder – o que vai colocar em questão os modelos decisórios relativamente centralizados adotados pela maioria delas.

Além disso, a evolução dos canais nos mercados em desenvolvimento tem sido diferente do que foi no Ocidente, exigindo que as FMCGs atualizem suas abordagens de go to market. Os formatos de lojas de descontos estão indo bem em muitos mercados, e a tecnologia mobile, evidentemente, continuará a exercer um papel crítico, permitindo pular etapas.

Disrupção no modelo operacional focado em sinergias: a pressão por lucros

Sob a influência de investidores ativistas, o mercado fixou expectativas mais rigorosas de transparência de gastos e redistribuição dos recursos para crescer. Grandes FMCGs estão sendo forçadas a implementar modelos como orçamento base zero, com seu foco implacável na redução de custos. Essas abordagens, por sua vez, normalmente reduzem os gastos em atividades como marketing que, na argumentação desses investidores, não geram valor suficiente para justificar as correspondentes despesas. Embora essa abordagem seja eficaz para aumentar os lucros no curto prazo, sua capacidade de gerar um bom retorno para o investidor em um prazo maior, o que exige crescimento, ainda está para ser comprovada.

Disrupção em M&A: aumento da concorrência por negócios

As fusões e aquisições (M&A) continuarão sendo um importante instrumento de consolidação de mercados e uma importante base do aumento orgânico da receita nos anos seguintes a uma aquisição. No entanto, alguns setores, como o de medicamentos vendidos sem receita, apresentarão maior concorrência em negociações, principalmente porque aumenta a escassez de grandes ativos e as firmas de private equity entram com mais e mais financiamento.

É claro que a importância dessas dez tendências de ruptura varia conforme a categoria. Cinco delas, no entanto – o efeito dos millennials, a familiaridade digital, a explosão de pequenas marcas, os gigantes do comércio eletrônico e a pressão dos varejistas de massa – vão acarretar fortes choques em todas as categorias (Quadro 5).

The historic value-creation model for fast-moving consumer goods will be affected in several ways.

Um novo modelo para criar valor em um mercado reformulado

Para sobreviver e prosperar nas próximas décadas, as empresas de FMCG precisarão de um novo modelo de criação de valor, que começará com uma nova estratégia de três partes para seu portfólio. Hoje em dia, as FMCGs concentram a maior parte de sua energia nas marcas grandes, de consumo de massa. No futuro, precisarão também pular etapas em mercados em desenvolvimento e agilizar a entrada em nichos premium.

A estratégia de portfólio de três partes exigirá um novo modelo operacional que abandone o foco histórico na sinergia e coloque em seu lugar uma abordagem realmente ágil com foco incessante na relevância para o consumidor, ajude as empresas a formar novas capacidades comerciais e libere o verdadeiro potencial do talento dos funcionários. As fusões e aquisições (M&A) continuarão sendo um acelerador crítico do crescimento, não apenas para atingir novos patamares de expansão e escala, mas também para adquirir novas habilidades (Quadro 6).

The new model for fast-moving consumer goods is a three-part portfolio strategy enabled by an agile operating model, with continued use of M&A as an accelerator.

Estratégia de portfólio mais ampla, de três partes

Atualmente, a maioria das FMCGs direciona a maior parte de sua energia a marcas de consumo de massa. Daqui para a frente, elas precisarão de excelência na execução de marcas de massa, bem como de insights sobre o cliente, flexibilidade e capacidades de execução para queimar etapas em mercados em desenvolvimento e agilizar a entrada em nichos premium.

Manter a excelência na base de mercados desenvolvidos

Nos mercados desenvolvidos, as marcas de massa representam a maioria das vendas da maior parte das FMCGs; assim, elas são “grandes demais para fracassar”. As FMCGs precisam manter essa base saudável. A boa notícia é que a indústria segue avançando em excelência funcional, graças a melhor tecnologia e, cada vez mais, ao uso de advanced analytics. Os avanços de maior impacto que observamos são a reformulação dos gastos com mídia, principalmente por meio de M&A programática e entendimento do retorno do investimento, aprimoramento da gestão do aumento de receitas, com big data e ferramentas como modelos de escolha, fortalecimento da previsão da demanda e uso de robótica para melhorar os serviços compartilhados.

Além de subir um degrau na escada da excelência funcional, as FMCGs precisarão dedicar-se incansavelmente à inovação para atender as demandas dos seus mercados de massa principais e mercados de massa superiores.

As FMCGs terão de acelerar o ritmo de testes e inovações e adotar uma abordagem de “agora, novo, o próximo” para garantir um pipeline de inovações incrementais que estimulem as vendas (agora), iniciativas visando inovações radicais (novo) e verdadeiros fatores de virada de jogo (o próximo).

Elas precisarão também unificar a função de vendas, historicamente descentralizada, adotando uma abordagem a vendas imune ao conflito entre canais. Precisarão tratar o comércio eletrônico como parte de seus negócios essenciais, superar o conflito entre canais e maximizar o sucesso em mercados omni e eletrônicos. Players como a Koninklijke Philips, que resistiu ao trabalhoso processo de harmonizar termos comerciais nos diversos mercados, constatam agora que podem crescer com rentabilidade no mercado eletrônico.

Por fim, as FMCGs precisarão manter o esforço de contenção de custos. Estamos observando três boas ideias a respeito de custos.

Em primeiro lugar, o orçamento base zero atinge a redução sustentada de custos ao estabelecer profunda transparência de todas as alavancas de custos, permitindo a comparabilidade e o benchmarking adequado, ao separar preço de qualidade, e instituindo uma estrita governança de custos por meio de responsáveis por categorias de custos incumbidos de gerenciar essas categorias nos resultados de todas as unidades de negócios.

Em segundo lugar, o planejamento do supply chain e das vendas e operações sem contato substitui as frequentes reuniões de vendas e operações por um processo de planejamento viabilizado por tecnologia, que funciona com alto grau de automação e maior velocidade que os processos manuais.

Em terceiro lugar, advanced analytics e tecnologias digitais melhoram a performance de fabricação, por acionarem alavancas como melhor manutenção preditiva, uso de realidade aumentada para possibilitar a solução remota de problemas por especialistas e o uso de advanced analytics para otimizar em tempo real de parâmetros de processos para aumentar o rendimento da produção de produtos de boa qualidade.

Muitas dessas mudanças exigirão o fortalecimento da tecnologia – fazendo dela uma competência essencial e não um centro de custos.

Pular etapas na criação de novas categorias em mercados em desenvolvimento

As empresas de FMCG precisam levar logo aos mercados em desenvolvimento suas mais novas e melhores inovações, e não produtos de qualidade inferior, para capturar uma parcela do crescimento potencial de US$11 trilhões. O sucesso exigirá excelente execução digital, pois muitos desses mercados amadurecerão e se tornarão digitais. O sucesso também vai exigir empoderar a liderança local para competir com players locais, com vistas a tirar proveito do potencial de crescimento do mercado. Os líderes locais precisarão ter direitos de decisão sobre marketing, bem como sobre um caminho para o mercado que mescle os canais tradicionais, omni e eletrônico.

Agilizar a entrada em nichos premium

As empresas de FMCG precisam identificar e cultivar nichos premium que tenham aspectos econômicos atrativos e grande potencial de crescimento, para capitalizar a explosão de pequenas marcas. O sucesso exigirá a aquisição ou formação de pequenas empresas, ajudando-as a concretizar todo o seu potencial através de um modelo de comercialização e distribuição para fins específicos. Isso significa, por exemplo, construir um supply chain que produza pequenos lotes e possa adaptar-se à medida que as empresas forem aprendendo com os consumidores. As incubadoras da indústria de beleza são um bom modelo dessa situação.

As exigências dessa estratégia de portfólio de três partes requerem um modelo operacional ágil e novo que permita à empresa adaptar-se e alavancar a relevância, em vez de privilegiar a sinergia e uniformidade da execução em detrimento de outros objetivos.

Modelo operacional ágil

Originário da engenharia de software, o conceito de modelo operacional ágil migrou para muitas outras áreas, notadamente o setor bancário. O modelo ágil traz a promessa de tratar de muitos dos desafios enfrentados pelo modelo tradicional das FMCG, focado na sinergia.

Para construir um modelo operacional ágil, é preciso abandonar a estrutura tradicional de comando e controle, em que a diretriz vinda da liderança passa pela gerência média e vai até a linha de frente, colocando em seu lugar a visão da organização como um organismo. Esse organismo é formado por uma rede de equipes, todas elas avançando na mesma direção, mas cada uma tendo autonomia para atingir seus objetivos específicos da forma que julgar melhor. De acordo com esse modelo, o papel da liderança passa de comandar a viabilizar (“líder servidor”), ajudando as equipes a atingir seus objetivos.

O modelo operacional ágil tem dois componentes essenciais – o front-end dinâmico e o backbone estável. Juntos, eles aproximam a empresa dos clientes, melhoram a produtividade e aumentam a motivação dos funcionários.

O front-end dinâmico – elemento definidor de uma organização ágil –, é formado por pequenas equipes multifuncionais (“squads”) que trabalham para atingir objetivos de negócios específicos. As equipes são autogeridas, reunindo-se diariamente para priorizar o trabalho, distribuir tarefas e analisar o progresso, fazendo uso de ciclos periódicos de feedback de clientes e se articulando com outras equipes para alcançar objetivos comuns.

O backbone estável proporciona as capacidades de que as equipes ágeis precisam para atingir os objetivos. O backbone abrange clareza de direitos e responsabilidades, expertise, eficiência dos processos essenciais, valores e propósito compartilhados e os dados e a tecnologia necessários para uma operação de retaguarda simples e eficiente.

A organização ágil se move rapidamente. Os ciclos de decisão e aprendizado são céleres. O trabalho avança por iterações curtas, e não pelo processo tradicional de longas etapas. As equipes usam testes e aprendizado para minimizar os riscos e gerar constantes melhorias nos produtos. A organização ágil emprega tecnologia da próxima geração para possibilitar a colaboração e uma rápida iteração, ao mesmo tempo em que reduz custos.

Acreditamos que o modelo operacional do futuro das FMCGs será mais desagregado, transferindo várias atividades a provedores externos, embora a própria FMCG também possa prestar serviços a outros.

M&A como acelerador

M&A continuará a ser crítico para as empresas de FMCG como meio de direcionar o portfólio para o crescimento e melhorar a estrutura do mercado. As FMCGs mais fortes aprenderão a ser “compradoras em série”, hábeis tanto em adquirir pequenos e grandes ativos como em usar M&A para atingir objetivos visionários e estratégicos – redefinindo categorias, construindo plataformas e ecossistemas, ampliando as operações com rapidez e acessando tecnologia e dados por intermédio de parcerias. Essas FMCGs vão complementar sua capacidade em M&A com as capacidades de absorção e ampliação, como incubadoras ou aceleradores para pequenos players, e iniciativas para ajudar suas próprias equipes e funções a apoiar e aproveitar a mutabilidade dos negócios.

De agora em diante

Para decidir quanto à melhor forma de responder às mudanças no mercado, as empresas de FMCG devem dar três passos:

  • Examinar a saúde da empresa por categoria, à luz das disrupções atuais e futuras, e decidir com que grau de rapidez agir. Isso significa fazer perguntas sobre o mercado externo: quais as mudanças significativas pelas quais nossos consumidores estão passando? Até que ponto temos condições de responder a essas mudanças? Qual é o porte e a trajetória dos concorrentes não abrangidos pelos dados compartilhados? Nosso crescimento e ritmo de inovação são maiores do que os desses concorrentes, principalmente os concorrentes de nicho? Até que ponto os concorrentes avançaram na introdução de mudanças de modelo que poderiam representar desvantagens competitivas para nós? Qual o nível de saúde dos modelos de negócios dos nossos parceiros de canais e até que ponto corremos um risco? Nossos planos futuros tiram proveito de ventos favoráveis de crescimento e dos nichos atrativos? A resposta a essas perguntas cria a base para montar cenários sobre a rapidez com que as mudanças vão acontecer e como o atual modelo de negócios pode se sair em cada cenário.
  • Esboçar as mudanças do velho para o novo modelo que deixarão a empresa em condições de ter sucesso na próxima década. Agora é a hora de formular uma estratégia de portfólio de três partes e começar o processo, que leva vários anos, de transformar a empresa em uma organização ágil, talvez com o lançamento e posterior ampliação de projetos-piloto. Agora também é a hora de decidir quais capacidades serão priorizadas e formadas e de redesenhar o modelo operacional, aplicando conceitos ágeis e incorporando as capacidades de TI que proporcionam vantagens competitivas. Também serão críticas a gestão da mudança e a avaliação de talentos para decidir quando contratar ou quando recapacitar.
  • Elaborar um plano de ação. Esse plano deve incluir um calendário ambicioso para fazer as mudanças necessárias e recrutar os talentos requeridos para executar o plano.

Essas iniciativas devem caminhar com urgência controlada. Com o tempo, elas farão as empresas de FMCG deixarem para trás a dependência das estratégias e capacidades do modelo tradicional. É claro que, ao avançar nessa trajetória, as empresas precisarão fazer uso cada vez maior dos insights sobre consumidores, da expertise e rapidez em inovação e das capacidades de execução que levaram a indústria uma vez ao sucesso – e levarão outra vez.

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