Ioga. Terapia. Meditação. Sim, essas técnicas de wellness [hábitos saudáveis] são úteis, mas não são uma panaceia para o estresse no trabalho. Neste episódio de The McKinsey Podcast, Erica Coe – sócia da McKinsey e colíder do McKinsey Health Institute (MHI) – conversa com Lucia Rahilly, da McKinsey Global Publishing, sobre os motivos de o burnout ter atingido níveis recordes nos últimos dois anos e o que os líderes podem fazer para criar um caminho que leve a mudanças duradouras.
Em seguida, a sócia sênior Tiffany Burns descreve um de seus rookie moments [experiências de principiante], em que conseguiu convencer uma cliente que espumava de raiva a não enviar um e-mail malcriado para um colega.
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A transcrição a seguir foi editada e condensada para maior clareza.
The McKinsey Podcast é coapresentado por Lucia Rahilly e Roberta Fusaro.
O que é burnout
Lucia Rahilly: Erica, é sempre uma inspiração conversar com você, e parabéns atrasados pelo lançamento do McKinsey Health Institute.
Erica Coe: Obrigada. Foram dois meses muito emocionantes, não resta dúvida.
Lucia Rahilly: Já falamos sobre burnout antes aqui no The McKinsey Podcast, mas como essa palavra está hoje na boca de todos, gostaria de começar tendo certeza de que estamos todos “na mesma página” quando utilizamos o termo. O que significa sofrer de burnout? O que essa pessoa sente? Quais são os sintomas de burnout? No que burnout difere da “falta de pique” no trabalho ou de “largar o corpo” até chegarem as férias?
Erica Coe: Você tem toda razão em dizer que burnout virou uma palavra da moda, por isso é bom colocarmos os pés no chão. Segundo a Organização Mundial da Saúde, burnout é um fenômeno ocupacional do local de trabalho. É causado por um desequilíbrio crônico entre as demandas do trabalho – por exemplo, o grau de pressão ou a carga de tarefas – e os recursos de que se dispõe para realizá-lo. Pode ter a ver com grau de autonomia e com o apoio que se recebe no trabalho. Burnout é essa desconexão e desequilíbrio entre demandas e recursos. Muitas vezes, está correlacionado com ansiedade e depressão, e pode ser indicativo de desafios mais sérios de saúde mental. Por isso é tão importante compreender alguns dos fatores mais comuns que levam os funcionários ao burnout e, desse modo, assegurar que os líderes possam intervir agora.
Quanto ao que caracteriza o burnout, sabemos que implica cansaço extremo, dificuldade de concentração e transtorno dos processos cognitivos e emocionais. É importante entender a fundo esses sintomas e tendências.
Da sobrecarga ao burnout
Lucia Rahilly: Antes da pandemia, as pessoas gostavam de dizer que estavam muito ocupadas. Era quase uma questão de honra, uma coisa boa. Como passamos da sobrecarga para o burnout? A pandemia teve algum papel nisso?
Erica Coe: Tenho certeza que sim. Podemos dizer que, de todos os desafios que surgiram por causa da pandemia, uma coisa boa que aconteceu foi a maior conscientização e um diálogo mais aberto sobre saúde mental, a importância da saúde mental e do bem-estar positivos, e a necessidade de investir nisso.
Por que focar a saúde mental?
Lucia Rahilly: Vamos falar da pesquisa que você realizou recentemente junto com colegas do McKinsey Health Institute. Por que o burnout dos funcionários é um dos focos do MHI?
Erica Coe: Já enfrentávamos uma crise global de saúde mental antes da pandemia. Agora, depois de vivermos dois anos e meio de COVID-19, a crise só aumentou. Diante de carências tão urgentes numa área essencial da saúde, já sabíamos que a única maneira de melhorar a saúde de forma holística é começar pela saúde mental. A saúde mental afeta a saúde física. Afeta a saúde social. Afeta a saúde espiritual. Não é possível haver boa saúde, no sentido amplo, sem uma boa saúde mental. Assim, sentimos que, para acrescentar anos à vida e vida aos anos, teríamos que focar inicialmente a prioridade urgente da saúde mental.
E depois nos perguntamos: Por que envolver os empregadores? Todos os dias, as empresas impactam a saúde e a saúde mental de seus funcionários e forças de trabalho. Se ao menos encontrássemos uma maneira de começar a mudar o comportamento de muitos desses empregadores – convocando-os, colaborando com eles, pesquisando, inovando – talvez conseguíssemos achar um modo de causar impacto em escala. Também sentimos que estamos muito próximos de um ponto de inflexão em que mudança se torna inevitável. Este é um momento único na história. Se descobrirmos quais pesquisas, quais inovações podem ser introduzidas, talvez consigamos mudar as coisas para uma nova direção.
O burnout é um fenômeno global
Lucia Rahilly: Até que ponto o burnout é um fenômeno global?
Erica Coe: Curiosamente, é bastante global. Realizamos uma pesquisa com 15.000 funcionários de 15 países, em todos os continentes do mundo, e encontramos repetidamente taxas elevadas de burnout. Uma diferença que constatamos nesses países todos foi o contexto cultural: quanto estigma ou discriminação existe no local de trabalho, quão à vontade os funcionários se sentem compartilhando certas coisas e o grau de apoio que sentem que podem receber de seus empregadores.
Uma etapa fascinante na pesquisa foi a tradução para idiomas locais de todos os questionários que aplicamos nos 15 países. Durante a tradução, fomos percebendo que [em algumas línguas] pode não existir uma palavra que caracterize saúde mental ou saúde mental no ambiente de trabalho. Além disso, começamos a ver estigma em vários pontos, sob vários ângulos, até mesmo na elaboração do questionário e nas conclusões da pesquisa. Compreender esse estigma e o contexto cultural geral é fundamental para destacar quais intervenções podem funcionar. Dependendo da cultura e do ambiente dos funcionários, abordagens muito diferentes precisam ser adotadas para apoiá-los, a seus familiares e à comunidade em geral, todos eles afetados quando os impactos negativos se espalham.
Muitas grandes empresas globais têm presença em várias regiões do mundo e é igualmente importante entender como elas podem apoiar efetivamente sua força de trabalho.
O que as empresas já estão fazendo
Lucia Rahilly: Ok, o burnout é uma coisa ruim, a situação está potencialmente diante de um ponto de inflexão, e os empregadores estão bem cientes disso, ainda mais em um mercado de talentos tão tenso. Temos visto índices recorde de abandono de emprego e de rotatividade da mão de obra, como mostrou nossa pesquisa Great Attrition/Great Attraction research [Grande Evasão/Grande Atração]. O que as empresas estão fazendo hoje para ajudar seus funcionários?
Erica Coe: Se olharmos para as taxas de investimento – quanto as empresas estão investindo em intervenções – muitas vezes esse dinheiro é aplicado na promoção de hábitos saudáveis – wellness – e não chega a fazer muita diferença. Os índices de burnout continuam aumentando, apesar de muitas organizações terem se comprometido a combatê-lo (o que torna a questão uma prioridade da diretoria) e a buscar maneiras de apoiarem os funcionários.
Os índices de burnout continuam aumentando, apesar de muitas organizações terem se comprometido a combatê-lo (o que torna a questão uma prioridade da diretoria) e a buscar maneiras de apoiarem os funcionários.
Em uma pesquisa recente, quatro em cada cinco líderes de RH disseram priorizar a saúde mental e o bem-estar dos funcionários. Existem bilhões de dólares em todo o mundo sendo direcionados para benefícios de wellness. Contudo, acreditamos que o problema hoje é que quase todo o foco está em remediar os sintomas, não em buscar às causas-raiz do burnout dos funcionários. Portanto, os empregadores deveriam fazer uma pausa e tentar identificar quais elementos estruturais do ambiente de trabalho talvez estejam causando burnout para começar. Se as causas-raiz não forem corrigidas, continuaremos colocando os funcionários em ambientes que só tendem a aumentar o burnout.
Quando wellness mais parece uma frente de trabalho
Lucia Rahilly: Às vezes, em minha própria vida, temo que essas iniciativas de wellness – embora eu seja super grata por elas – corram o risco de criarem não mais que uma nova frente de trabalho. Em outras palavras, quando não dispomos de muito tempo ou dinheiro, incluir um pouco de vinyasa1 pode parecer uma ideia excelente em teoria. Mas, ao se tentar colocar isso prática, os resultados são desalentadores se outros ajustes no portfólio não forem feitos ao mesmo tempo (como reduzir o número de tarefas a cumprir). Qual é o risco de o wellness tornar-se apenas mais uma frente de trabalho para os funcionários?
Erica Coe: Você enquadrou a questão perfeitamente. Hábitos saudáveis, wellness, são cruciais, não resta dúvida, mas isso em si não é suficiente. É muito importante que as pessoas aprendam diferentes habilidades de resiliência, diferentes estratégias de enfrentamento, e que haja uma abordagem individualizada de suporte.
Muitas vezes, encaramos o burnout de maneira equivocada, supondo que se trata de uma experiência puramente individual (algo que o indivíduo pode corrigir e do qual pode se curar por conta própria) e equipando essa pessoa com todas as ferramentas necessárias para “sair dessa”. Mas, com isso, perdemos de vista o impacto causado pelo modo como nossas equipes, nossos líderes e as organizações de modo geral afetam a experiência de vida das pessoas no trabalho. Para realmente tornar possíveis mudanças que eliminem o burnout, temos que começar a prestar atenção aos problemas sistêmicos e mergulhar fundo em algumas das causas-raiz.
Comportamentos tóxicos no trabalho aumentam as taxas de burnout
Lucia Rahilly: Vamos falar sobre essas causas. Quais são alguns dos fatores por trás da situação generalizada de burnout?
Erica Coe: Uma das perguntas que fizemos em nossa pesquisa em 15 países visava definir quais fatores nos permitiram prever melhor o surgimento de sintomas de burnout e de outros resultados negativos. Um dos principais, de longe, é o que chamamos de comportamentos tóxicos no trabalho. Comportamentos tóxicos são atitudes que nos deixam, ou deixam um funcionário, sentindo-se desvalorizado e inseguro, isto é, com a sensação de ser alvo de tratamento degradante, atitudes não inclusivas, competição extremada, abuso dos superiores ou comportamentos antiéticos. Todas essas atitudes podem se tornar quase uma norma cultural e realimentar os comportamentos tóxicos. Em nossa pesquisa, um em cada quatro funcionários relatou haver forte prevalência de comportamentos tóxicos no trabalho.
Em nossa pesquisa, queríamos descobrir se comportamentos tóxicos no trabalho levam a taxas mais elevadas de burnout. Será que os comportamentos tóxicos são, de alguma forma, preditivos? Os funcionários que relataram vivenciar altos níveis de comportamento tóxico eram oito vezes mais propensos a apresentar sintomas de burnout – proporção significativamente maior que a média. Em termos de ações práticas, esses funcionários também eram seis vezes mais propensos a relatar que pretendiam deixar a empresa nos próximos meses. Segundo uma descoberta interessante, que creio ter vindo de outras pesquisas recentes, muitas vezes a cultura de uma organização é o elemento mais importante para se prever a taxa de pedidos de demissão voluntária – dez vezes mais importante do que a remuneração.
Funcionários que relataram vivenciar altos níveis de comportamento tóxico eram oito vezes mais propensos a apresentar sintomas de burnout.
Nossa pesquisa também revelou algo sobre ambientes de trabalho em geral – uma constatação e uma maneira de ver interessantes que as empresas deveriam levar em conta. Será que elas estão sequer cientes da situação atual da maioria de seus funcionários? Como empregadores, qual a posição que elas assumem diante de alguns desses aspectos?
O comportamento no trabalho deve ser levado tão a sério quanto a capacitação profissional
Lucia Rahilly: Devemos admitir que os líderes têm que fazer mais. O que os empregadores podem fazer a respeito de comportamentos tóxicos no local de trabalho?
Erica Coe: Uma maneira de os empregadores lidarem com comportamentos tóxicos é tratá-los como falta de competência. Quando você estiver procurando pessoas com determinado conjunto de habilidades comprováveis, em qualquer nível, incorpore atitudes positivas e solidárias como uma habilidade imprescindível. Isso significa que essa habilidade começará a fazer parte das avaliações de desempenho. Desse modo, você terá certeza de estar recebendo feedback confiável da força de trabalho e terá parâmetros e maneiras de captar indícios de comportamento tóxico.
Outra coisa a fazer é examinar em que medida você está cultivando um ambiente de trabalho solidário e psicologicamente seguro. Não se trata apenas de remover ou prevenir a toxicidade, mas também de ampliar a liderança compassiva, por exemplo, ou de cultivar um ambiente solidário.
Lucia Rahilly: Como a liderança pode deixar claro que já começou a caminhar nessa direção? Como comunicar aos funcionários que está preocupada com a saúde mental de todos e com o bem-estar da comunidade?
Erica Coe: A comunicação é importantíssima. Nossa pesquisa revelou existir um sentimento generalizado de que os líderes não estão, nem de longe, ouvindo o que os funcionários têm a dizer. Mas, além de comunicar, também é fundamental agir. Isso significa não apenas celebrar exemplos bem-sucedidos de ambientes de trabalho e de coisas que parecem estar dando certo, mas também realizar mudanças visíveis e mostrar claramente como o comportamento tóxico no trabalho está sendo enfrentado, permitindo assim que as pessoas se sintam mais seguras e à vontade para levantar questões no futuro.
Os líderes também devem apresentar metas mensuráveis, com prazo estipulado, relativas à saúde mental. Isso pode ser extremamente difícil. De que maneiras a organização pode priorizar a saúde mental e o bem-estar dos funcionários? Quanto mais maneiras você encontrar – por exemplo, conquistas imediatas e claramente identificáveis que mostrem aos funcionários que a empresa julga a saúde mental importante – melhor.
Inclusão mais inclusiva
Lucia Rahilly: Outra questão que você menciona no relatório é inclusão, um tema sobre o qual a McKinsey tem publicado muitos artigos, mas que talvez ainda pareça algo vago e ilusório em muitas empresas. Quais são algumas medidas que os líderes podem tomar para criar um ambiente mais inclusivo para seus funcionários?
Erica Coe: Existem várias. Refletir sobre a composição do Conselho e da liderança, e criar um espaço seguro em que qualquer colega se sinta confortável são passos vitais para a inclusão. E isso significa pensar a fundo sobre liderança e diversidade no mais alto nível – adotando uma definição expandida de diversidade, equidade e inclusão que inclua explicitamente a neurodiversidade. Muitas vezes, o que acontece é que a empresa define inclusão de forma muito restrita: “Temos nossa estratégia de diversidade e inclusão, existe um diretor específico responsável e isso se encaixa aqui na hierarquia da organização”. Melhor seria adotar uma abordagem mais ampla. Examine o local de trabalho como um todo e avalie de que modo outras configurações, fluxos de trabalho e maneiras de formar equipes poderiam promover a inclusão e minimizar o viés consciente e inconsciente. A criação de um local de trabalho solidário, com alto grau de flexibilidade e personalização, é uma maneira importante de ajudar pessoas com problemas de saúde mental – revelados ou não – a superar barreiras.
Desestigmatizando problemas de saúde mental
Lucia Rahilly: Você pesquisou muito o problema do estigma. Diga algumas palavras sobre o temor de ser estigmatizado quando alguém fala abertamente sobre burnout e questões de saúde mental em geral – e sobre o que os líderes podem fazer para mitigar esse temor.
Erica Coe: O fato de estarmos tendo essas conversas sobre burnout em todo o mundo é um ótimo sinal. O fato de a McKinsey estar fazendo um podcast sobre burnout é fantástico. São passos na direção certa e mostram que as pessoas estão se sentindo mais à vontade para reconhecer alguns dos desafios reais que todos enfrentam.
Cada vez mais se aceita e se acha normal que, para dar o melhor de si e ser eficaz como líder, é crucial que a pessoa tenha momentos e períodos de recuperação e resiliência. Para os empregadores, é fundamental reconhecer que são responsáveis por seus funcionários sofrerem ou não de burnout. Não se trata apenas do número de horas que um funcionário trabalha. Envolve a cultura geral da empresa. Mas reconhecer isso exige coragem. É um grande passo, porque é uma grande responsabilidade para um empregador dispor-se a enfrentar a questão do burnout.
Se não for encontrada uma maneira segura de iniciar o diálogo, será muito difícil fazer as mudanças acontecerem. Quando pensamos a respeito, da perspectiva do mundo como um todo, todos nós conhecemos alguém que já foi afetado por um problema de saúde mental – seja algo que esteja atravessando agora, ou que tenha vivenciado no passado, ou que talvez venha a enfrentar nos próximos dois meses. Poder compartilhar experiências abertamente, especialmente em nível de liderança, começa a fazer toda a diferença.
Sobre estigma, há uma estatística que sempre me chamou a atenção em uma pesquisa que fizemos no ano passado com grande número de funcionários. Mais de um terço deles – 37% dos funcionários com algum problema relatado de saúde mental – indicou que evitaria tratamento porque não queria que ninguém no trabalho descobrisse sua condição. Se pensarmos no burnout como o primeiro passo em uma longa jornada rumo a desafios mais sérios de saúde mental, poderemos fazer uma enorme diferença se enfrentarmos sem receios a questão do estigma e abrirmos um diálogo a respeito.
A importância da mensuração
Lucia Rahilly: A maioria dos líderes é bem-intencionada. Eles não querem que os funcionários sofram de burnout. Certamente não querem que a maioria deixe a empresa. O que os líderes podem fazer para entenderem a situação atual de burnout na organização e saberem se estão progredindo após tomarem algumas dessas medidas que você descreveu?
Erica Coe: A mensuração é crucial. Seja como líder ou como organização, é impossível assumir efetivamente responsabilidade pelo problema se não houver como medi-lo. Além disso, mensuração também implica responsabilidade. Se você conduzir um estudo para conhecer a linha de base da situação atual, haverá uma expectativa na força de trabalho de que você fará algo com as informações e que mudanças acontecerão.
Mas se você não fizer esse estudo da linha de base ou não fizer perguntas para realmente entender a situação atual da força de trabalho, então é certo afirmar que o burnout irá piorar. Quanto mais você descobrir agora, mais estará confirmando seu compromisso e mostrando que se importa. E isso lhe proporcionará informações e insights para empreender o tipo de intervenções direcionadas que precisam acontecer.
O McKinsey Health Institute disponibilizou um questionário gratuito, de acesso aberto, para qualquer empregador do mundo. O questionário permite determinar a linha de base, isto é, a situação atual da saúde mental e bem-estar dos funcionários, e obter alguns insights que permitirão definir e direcionar as intervenções que poderão fazer a diferença. A atribuição do McKinsey Health Institute é garantir que estamos compartilhando tudo que temos para o benefício e aprendizado de todos. Empregadores que utilizarem esse questionário se comprometem a compartilhar seus dados, para aprendizado e pesquisa, em um banco de dados sanitizado no qual estamos agregando informações de empresas de todo o mundo.
Há também várias maneiras de obter uma medição padronizada do burnout e estudá-la junto com outras métricas-chave de desempenho – por exemplo, métricas financeiras, de segurança, igualdade e rotatividade de funcionários. Podemos até imaginar um mundo em que o burnout se torne uma métrica-padrão do dashboard operacional de qualquer empresa, qualquer que seja o setor de atividade ou a região de atuação.
Priorizando a saúde mental
Lucia Rahilly: Última pergunta. Estamos entrando em um novo período de volatilidade econômica. A inflação está elevada, a recessão é indiscutivelmente iminente. Os líderes se deparam com um dos cenários operacionais mais conturbados dos últimos anos. Em que medida você está otimista de que conseguiremos priorizar e resolver o burnout neste clima de mudança e desestabilização?
Erica Coe: Se a guerra por talentos tornar-se menos crítica e houver restrições orçamentárias, uma coisa que certamente pode acontecer é haver menos necessidade de investir na saúde mental e no bem-estar dos funcionários. Eu enfatizaria algumas das evidências comprovadas sobre o impacto da saúde mental e do bem-estar dos funcionários na sustentabilidade de longo prazo de uma organização. Não podemos perder de vista essa meta de longo prazo. Se já houve algum momento para redobrar a atenção à saúde mental da força de trabalho, este momento é agora. Isso dará frutos no longo prazo. O benefício para os empregadores é claro, ao passo que focar apenas a situação imediata poderá levá-los a abandonar um esforço mais prolongado e certamente terá impacto negativo no longo prazo.
O McKinsey Health Institute tornou-se recentemente membro fundador do World Wellbeing Movement, onde há muita discussão sobre como redefinir o ESG2 como a saúde no centro. Também estamos pensando em sustentabilidade em termos da saúde geral, saúde mental e bem-estar da organização. Espero que possamos continuar ampliando a base de evidências e os incentivos disponíveis. Independentemente do cenário econômico geral, queremos mostrar que vale a pena para os empregadores investir na saúde mental da força de trabalho. Torcemos para que isso nos mantenha no caminho certo.
Lucia Rahilly: Muito obrigada por se juntar a nós, Erica.
Erica Coe: Obrigada. Eu agradeço a oportunidade.
Roberta Fusaro: Embora possa não causar burnout, dar uma resposta dura para um colega pode causar grande desconforto. Tiffany Burns, sócia sênior da McKinsey, entende isso perfeitamente e compartilha conosco como conseguiu persuadir uma cliente tendo um ataque de frustração a não enviar um e-mail para um colega de trabalho. O episódio faz parte de nossa série My Rookie Moment.
Tiffany Burns: Eu estava trabalhando em um projeto e era a primeira vez que eu assumia o papel de gerente de projeto. Uma experiência inédita, um cargo importante – ser a capitã do time, com a obrigação de orientá-lo e de integrar todo o trabalho sendo realizado. Estávamos trabalhando com uma nova cliente e eu acabara de assumir o novo cargo. Sabia que muita coisa ia ser diferente e um grande desafio.
A nova cliente era uma importante executiva de uma organização do setor de varejo e consumo para a qual eu já trabalhara muitas vezes como associada. Ela estava tendo dificuldades com um dos outros executivos que trabalhava no projeto. Nesse contexto, sentia-se superfrustrada, pois a falta de entrosamento era evidente e ela achava que o colega não estava sendo colaborativo. Lembro-me de uma conversa bastante explosiva entre os dois e de ela escrevendo um e-mail após a altercação.
Todos nós sabemos que, se estamos chateados ou frustrados, este provavelmente não é o melhor momento para escrever uma mensagem. Ela redigiu o e-mail com extrema ferocidade: “Eis como me sinto, isso é o que percebi de nossa discussão e há muita coisa que não acho certo”. Ela me chamou a seu escritório e disse: “Confio no seu bom senso. Você poderia dar uma olhada neste e-mail e me dar seu parecer?” Li o e-mail e logo vi que não havia como eu fazer uma crítica construtiva, isto é, uma crítica capaz de transformar aquele texto malcriado em algo que ela pudesse enviar ao colega. Senti que enviar esse e-mail não era uma boa ideia.
Em um gesto ousado, descartei o e-mail e disse: “Acho que você não deveria enviá-lo. Não creio que este seja o tom apropriado ou a perspectiva que você deve adotar em vista do que está em jogo. Realmente acredito que você deve conversar com alguém sobre por que essa discussão a deixou tão abalada e o que você pode fazer para deixar isso para trás e seguir em frente.”
Depois dessa interação, meu relacionamento com essa cliente avançou para o próximo nível. Ela realmente apreciou o cuidado e a atenção que lhe dediquei, e o quanto era importante para mim que ela reagisse da maneira apropriada.
Foi um momento importante para mim – dizer a uma cliente sênior algo bastante pessoal e, em essência, insistir que “O que você vai fazer é uma péssima ideia”. A boa notícia é que, depois dessa interação, meu relacionamento com essa cliente avançou para o próximo nível. Ela realmente apreciou o cuidado e a atenção que lhe dediquei, o quanto era importante para mim que ela reagisse da maneira apropriada, e que eu estivesse disposta a correr o risco de comunicar isso a ela.