Más perspectivas de McKinsey en Español
Mire nuestra colección de artículos en Español y suscríbase a nuestro newsletter mensual en Español.
El crecimiento es algo a lo que aspira todo director general (CEO) y líder empresarial, pero para muchos sigue siendo esquivo. Alrededor de una cuarta parte de las empresas no crecen en absoluto, y entre 2010 y 2019, solo una de cada ocho logró un crecimiento de los ingresos superior al 10 por ciento anual.1 Sin embargo, el crecimiento sostenido y rentable es posible, y todo se reduce a "elegir".
¿Usted, como líder, hace la elección explícita de crecer? ¿O solo se jacta de sus ambiciones de crecimiento y deja que su determinación flaquee si las ganancias no son inmediatas?
Cuando el crecimiento sostenible, inclusivo y rentable se convierte en una elección consciente y resuelta, da forma a la toma de decisiones en todas las áreas del negocio. El crecimiento se convierte en el oxígeno de una organización, alimenta la cultura, eleva las ambiciones e inspira un sentido de propósito. Los líderes de crecimiento generaron un 80 por ciento más de valor para los accionistas que sus homólogos durante un período de diez años. Más allá de crear valor para los accionistas, el crecimiento atrae talento, fomenta la innovación y crea empleos.
Ya que solo una de cada diez empresas S&P 500 ha reportado un crecimiento superior al PIB durante más de 30 años, el crecimiento sostenido y rentable puede parecer difícil. Pero la elección de crecer es primordial y está al alcance de todos los líderes, independientemente de la industria o el clima económico. De hecho, muchas empresas de alto crecimiento, como Hewlett-Packard, Burger King, Hyatt Hotels, Microsoft y Airbnb, por nombrar algunas, se fundaron durante recesiones económicas.
Las empresas tradicionales también han logrado un crecimiento impresionante durante las recesiones. El minorista estadounidense Target logró crecer durante las dos últimas recesiones. En 2000, Target duplicó sus inversiones para crecer, agregando nuevos establecimientos, productos y asociaciones que dieron como resultado un crecimiento de dos dígitos en las ventas y las ganancias. En 2008, Target analizó las tendencias de los clientes y amplió su oferta de alimentos para incluir más carne y productos frescos. Desde entonces, la categoría de alimentos ha añadido miles de millones de dólares a sus ingresos anuales. En 2020, Target logró un crecimiento récord durante la pandemia de la COVID-19 al invertir constantemente en servicios en línea y acelerar su capacidad para usar sus tiendas como centros de distribución y permitir la recolección de pedidos en línea desde sus estacionamientos.2
Los líderes que eligen el crecimiento y superan a sus pares no solo piensan, actúan y hablan diferente, sino que se alinean en torno a una mentalidad, una estrategia y unas capacidades compartidas. A su vez, hacen un seguimiento activo de los indicadores de crecimiento adelantados y rezagados para vincular sus aspiraciones a indicadores clave de rendimiento (key performance indicators, o KPI) claros y medibles. Exploran e invierten en oportunidades tanto dentro como fuera de su negocio principal. Su compromiso con el crecimiento les lleva a invertir en una combinación adecuada de habilitadores en el momento y la escala adecuados, y se mantienen decididamente fieles a su visión de crecimiento frente a desafíos inesperados en su contexto empresarial y operativo, incluso convirtiendo la disrupción en una ventaja.
Basándose en la extensa investigación de McKinsey sobre el crecimiento y el liderazgo, así como en nuestra experiencia en la colaboración con líderes de todos los sectores para lograr un crecimiento sostenible y rentable, este artículo explora lo que sucede cuando los líderes empresariales toman una decisión resuelta de crecer y la llevan a cabo.3 El plan del líder para el crecimiento muestra cómo los cambios sutiles en las ideas y las acciones que surgen de la elección pueden marcar la diferencia entre generar un crecimiento sostenido y destacado, y permanecer en el pelotón.
Cuando un líder empresarial elige el crecimiento, esa elección comienza a moldear el comportamiento, la mentalidad, el apetito por el riesgo y las decisiones de inversión, creando una orientación de crecimiento en toda la organización. De hecho, los líderes de crecimiento entre los equipos directivos tienen un 70 por ciento más de probabilidades que sus pares de señalar al crecimiento como su máxima prioridad.4
Los líderes orientados al crecimiento también dan forma a su pensamiento y sus acciones en torno al crecimiento en horizontes de corto y largo plazo. Reaccionan con decisión a las disrupciones a más corto plazo que pueden convertirse en oportunidades —lo que llamamos "sacudidas oportunas"—, y crean resiliencia y agilidad organizacional para responder al cambio y aprovechar la disrupción. Estos líderes siguen un plan de acción atemporal para el crecimiento que fluye desde su mentalidad hacia las vías de crecimiento y la ejecución (Gráfica 1).
Establecer una mentalidad y una cultura con aspiraciones
Los líderes de crecimiento de los equipos directivos comparten una serie de mentalidades y comportamientos comunes, desde sus comunicaciones hasta su disposición de aprender a través del fracaso. Aquellos que muestran al menos tres de las cinco mentalidades de crecimiento clave tienen 2.4 veces más probabilidades de superar en rentabilidad a sus pares (Gráfica 2).
La primera parte del plan de crecimiento holístico atemporal consiste en apoyar las aspiraciones con objetivos claros, hitos y motivadores, creando una “estrella polar” que alimente la narrativa estratégica y cultural más amplia de la empresa. Los líderes son capaces de comprometer a su empresa a la acción y mantener este enfoque frente a las sacudidas oportunas, inspirando una cultura a lo largo y ancho de la organización que busca y persigue continuamente las oportunidades de crecimiento.
Por otro lado, el líder que aspira al crecimiento, pero que no invierte lo suficiente en iniciativas o elimina la financiación del mismo, es alguien cuyas acciones no se corresponden con sus aspiraciones. Los líderes del equipo directivo que eligen el crecimiento tienen muchas menos probabilidades de ceder cuando surgen los desafíos, encontrando oportunidades en los vientos en contra y razones para innovar cuando otros se repliegan a los manuales de tácticas defensivas convencionales.
Otro diferenciador de los líderes de crecimiento es su capacidad para lograr la aceptación de la organización, incluso del consejo de administración y los inversionistas. Suelen involucrar directamente al consejo en su planeación del crecimiento y se comunican de manera proactiva con los inversionistas5 utilizando objetivos significativos y creíbles para mostrar cómo el plan de crecimiento generará valor. Los líderes de crecimiento asignan los recursos necesarios para alcanzar los objetivos y están más dispuestos a cambiar su modelo operativo para permitir el crecimiento, si eso es lo que se necesita.
Activar las vías de crecimiento
Cuando los líderes eligen el crecimiento y desarrollan la mentalidad y los comportamientos de liderazgo correctos para respaldar esa elección, su posición natural es buscar oportunidades dondequiera que existan. Aquellas empresas que establecen estrategias de crecimiento para abordar todas las vías de crecimiento disponibles tienen un 97 por ciento más de probabilidades de lograr un crecimiento rentable superior al de sus pares.
La segunda parte del plan de crecimiento holístico atemporal es activar tres vías: expandir el negocio principal, innovar en nuevos mercados y áreas adyacentes, y buscar deliberadamente oportunidades para un crecimiento revolucionario a través de la creación de nuevos negocios o fusiones y adquisiciones (M&A).
Las empresas más exitosas son capaces de equilibrar y secuenciar estas opciones de crecimiento en respuesta a sus entornos operativos cambiantes, los avances tecnológicos y las necesidades y preferencias emergentes de los clientes.
Ampliar el negocio principal
El crecimiento comienza con la actividad principal, y los líderes de crecimiento entienden la importancia de optimizar su negocio principal actual. Con más del 80 por ciento del crecimiento total de los ingresos, en promedio, derivado del negocio principal, lograr la excelencia en las operaciones actuales es crucial.6 Algunos sectores –como el de atención sanitaria, por ejemplo– logran hasta el 90 por ciento del crecimiento de su negocio principal, mientras que otros, como los servicios financieros, generan alrededor del 74 por ciento del negocio principal y el 23 por ciento o más de las oportunidades adyacentes (Gráfica 3).
Estas variaciones se explican en parte por la idiosincrasia de las diferentes industrias. Por ejemplo, las empresas del sector de atención médica realizan inversiones a largo plazo en capital e I+D para la innovación, pero sus patentes les permiten generar la mayor parte de su crecimiento dentro de la actividad principal. Las empresas de servicios financieros, por otro lado, tienden a ser más capaces de entrar a los servicios adyacentes, y muchas empresas hacen grandes apuestas activamente en todos los subsectores de la industria (p. ej., los bancos de inversión ingresan a la gestión patrimonial, y viceversa).
Independientemente de la industria, los líderes de crecimiento impulsan su actividad principal a través de una combinación de cambios estratégicos hacia áreas de mayor crecimiento (por ejemplo, cambiando la combinación de productos a segmentos prémium o de mayor valor de crecimiento y canales de mayor crecimiento, como el comercio electrónico), la innovación de los productos y servicios principales, y la mejora de la excelencia en la ejecución de sus capacidades comerciales.
Tener una mentalidad de crecimiento es especialmente importante para el negocio principal. Las empresas con mejor desempeño casi siempre hacen crecer su actividad principal, ya sea a través de sus principales productos, sectores o mercado local. De hecho, es poco probable que puedan elevar su trayectoria de crecimiento sin ganar en su mercado local.7 Menos de una de cada cinco empresas de nuestra muestra que tenían tasas de crecimiento por debajo del promedio en su región local lograron superar a sus pares en crecimiento.
Cualquiera que sea la combinación exacta de estrategias y áreas de interés, los líderes de crecimiento están maximizando su actividad principal a través de todos los medios disponibles. Y tienen el doble de probabilidades de informar que han identificado focos de crecimiento dentro de su negocio actual.
Innovar en actividades adyacentes
Tener una actividad principal fuerte es esencial. Las empresas con un desempeño superior van más allá para lograr sus aspiraciones de crecimiento. Las empresas que se expanden a industrias o segmentos adyacentes tienen un 20 por ciento más de probabilidades de lograr un mayor crecimiento que sus pares.
Las lugares obvios para buscar el crecimiento son las nuevas geografías y las industrias adyacentes, en las que las líderes de crecimiento pueden adaptar sus ofertas existentes para servir a nuevos segmentos de clientes. Por ejemplo, CVS Health se transformó en una empresa de soluciones de salud integradas y centradas en el consumidor al ampliar su negocio de farmacia y venta minorista a servicios de atención médica, lo que representó el 67 por ciento del crecimiento de los ingresos de la empresa entre 2005 y 2019.
Los líderes en crecimiento reconocen la necesidad de desbloquear la próxima ola de crecimiento a través de la expansión más allá de la actividad principal. Sin embargo, elegir las mejores actividades adyacentes es fundamental. Los líderes en crecimiento aprovechan cada vez más los análisis avanzados para identificar oportunidades prometedoras o pasadas por alto, que aprovechan las competencias básicas y brindan una buena oportunidad para establecer una posición de liderazgo sólida. Las investigaciones de McKinsey muestran que las empresas que se expanden a actividades adyacentes con gran similitud a su actividad principal y explotan sus ventajas competitivas únicas tienen más probabilidades de superar de manera rentable a sus pares en crecimiento.
Los que tienen un desempeño superior utilizan el plan de crecimiento completo para sobresalir en las actividades adyacentes, con un enfoque particular en las estrategias que se basan en las competencias básicas. Usan y actualizan los mapas de crecimiento para mostrar oportunidades de manera sistemática, comprender cuáles son las más factibles y establecer estrategias de crecimiento para capturarlas. Eligen entre las diferentes vías de crecimiento adyacente, como las fusiones y adquisiciones o la creación de empresas, y hacen evolucionar sus modelos operativos para respaldar estas opciones de crecimiento.
Los líderes de crecimiento también construyen cada vez más ecosistemas en torno a sus capacidades y activos principales, y despliegan nuevas ofertas en productos o mercados adyacentes. Tencent, por ejemplo, se ha convertido en un gigante tecnológico asiático con un valor aproximado de $500 mil millones de dólares a través de sus plataformas en línea, que incluyen mensajería, gaming, pagos, comercio electrónico y publicidad, además de hacer evolucionar su aplicación de mensajería social WeChat en una amplia "súper aplicación". La oferta completa del ecosistema de Tencent abarca fintech, entretenimiento y medios de comunicación, servicios de taxi, localización compartida y más, impulsando una tasa de crecimiento anual compuesta de los ingresos del 28 por ciento durante la década de 2011 a 2021.
Detonar negocios emergentes
Según una investigación de McKinsey sobre más de 1,000 líderes empresariales, los ejecutivos creen, en promedio, que el 50 por ciento de sus ingresos provendrá de nuevos productos, servicios o negocios en los próximos cinco años. No sorprende que muchos miren más allá de las actividades adyacentes naturales para explotar oportunidades comerciales completamente nuevas. Entre 2018 y 2020, la “construcción de nuevos negocios” duplicó sus apariciones entre los tres temas principales en las agendas de los ejecutivos.
La expansión a nuevos mercados a través de la creación de empresas puede desbloquear nuevas oportunidades sin canibalizar los productos y servicios existentes. Si se hace bien, las recompensas pueden valer el riesgo, como lo ilustran varios líderes del crecimiento en diferentes industrias.
Amazon es famoso por haberse expandido más allá de su negocio de comercio electrónico a los servicios de nube pública a través de Amazon Web Services (AWS). Al aprovechar sus competencias básicas de marca y fortaleza comercial, convirtió a AWS en un negocio que generó ingresos de $62 mil millones de dólares.
El innovador en ciencia y tecnología Danaher Corporation luchó contra el crecimiento de un solo dígito en sus principales negocios industriales dirigiendo la mirada hacia los mercados de alto crecimiento de las ciencias de la vida y los nichos de diagnóstico. Después de tantear el terreno con pequeñas adquisiciones e invertir fuertemente en su negocio de plataformas, Danaher escindió su antigua actividad principal industrial, Fortive, reposicionó las ciencias de la vida y el diagnóstico como su nuevo negocio principal, y superó el S&P 500 3.8 veces entre 2002 y 2016. Si bien el crecimiento de la actividad principal es fundamental, las inversiones en oportunidades de ruptura podrían permitir un cambio a largo plazo hacia una nueva actividad principal dentro de un mercado de mayor crecimiento.
Marcus by Goldman Sachs lanzó su primer negocio digital para consumidores en 2016, lo que permitió a los clientes realizar operaciones bancarias desde sus teléfonos. En los siguientes seis años, atrajo a millones de clientes, acumuló depósitos por más de $92 mil millones de dólares y concedió más de $7 mil millones de dólares en préstamos a través de una combinación de crecimiento orgánico, adquisiciones y asociaciones con Apple y Amazon.
Los líderes de crecimiento pueden mejorar sus probabilidades de lograr el crecimiento en las oportunidades de ruptura comprometiéndose con la innovación, identificando y comprendiendo las necesidades y los deseos de los clientes valiosos, y desarrollando las propuestas de valor adecuadas para atraerlos. Dado el ritmo acelerado de la innovación, los líderes de crecimiento también buscan metodologías ágiles, alianzas estratégicas y fusiones y adquisiciones, con la voluntad de probar y aprender rápidamente, fallar y volver a intentar, e invertir en oportunidades de escala.
Por supuesto, buscar un crecimiento radical puede requerir una inversión y un compromiso a más largo plazo antes de ver los beneficios. Es por eso que los líderes de crecimiento necesitan tener el temple para mantener el rumbo y hacer inversiones significativas, o el sentido común para saber cuándo hay que dejarlo.
Ejecutar con excelencia
Esta es la tercera y más importante parte del plan de crecimiento holístico atemporal, donde la estrategia se encuentra con la acción, y la ejecución orquestada es el paso final para lograr el crecimiento. La ejecución va de la mano de la estrategia para permitir a los líderes tomar las decisiones correctas en el momento adecuado y así impulsar el crecimiento a corto y largo plazo.
Los líderes que eligen el crecimiento respaldan sus ambiciones priorizando un conjunto crítico de habilitadores de ejecución: el modelo operativo y la asignación de recursos, los ecosistemas, las fusiones y adquisiciones, las empresas conjuntas y las alianzas, y las capacidades funcionales.
Asignar recursos y crear modelos operativos para el crecimiento
Los líderes que se comprometen plenamente con el crecimiento eligen estas iniciativas para invertir de forma decidida y asertiva, y son un 60 por ciento más más propensos a reasignar regularmente los recursos de los espacios de menor rendimiento a los de mayor rendimiento. Estos líderes financian de manera más dinámica, confiando menos en los presupuestos históricos que pueden "anclar" psicológicamente, y exploran activamente cómo impulsar el crecimiento sin erosionar sus negocios principales existentes.8
Junto con esta voluntad de reasignar recursos de manera dinámica, los líderes de crecimiento son más propensos a tener múltiples modelos operativos personalizados para respaldar sus iniciativas y oportunidades de crecimiento únicas. Si bien el negocio central puede tener un modelo operativo distinto y más tradicional, las oportunidades emergentes pueden adoptar un enfoque operativo más ágil e impulsado por el aprendizaje. Por ejemplo, tener equipos pequeños e interdisciplinarios con la autonomía para centrarse en crear y probar productos, funciones o servicios con los clientes rápidamente. Segmentan sus procesos de desarrollo de productos y combinan etapas estándar de desarrollo de productos para las innovaciones incrementales, mientras que utilizan etapas inspiradas en el capital de riesgo y mecanismos de financiamiento para proyectos de crecimiento más audaces. Esta agilidad les ayuda a responder con solidez a las sacudidas y oportunidades puntuales.
En la gestión del desempeño, los líderes de crecimiento adoptan un vocabulario de crecimiento, aprovechando el dicho: "Obtienes lo que mides" [“You get what you measure”]. Realizan un seguimiento activo de las métricas orientadas al crecimiento anticipado y rezagado, como los ingresos recurrentes, los ingresos por cliente y el costo de adquisición de clientes, vinculándolos a los objetivos e incentivos de la organización.
Fortalecer los ecosistemas, las fusiones y adquisiciones, y las empresas conjuntas
La especialización en un mar de monotonía es un diferenciador. Por eso, los líderes de crecimiento a menudo buscan fuera de sus empresas para encontrar acceso rápido a habilidades y capacidades complementarias para comprar o escalar la innovación y el crecimiento. Quienes hacen esto son entre un 30 y un 50 por ciento más propensos a buscar continuamente este tipo de alianzas, empresas conjuntas y oportunidades de fusiones y adquisiciones.
En los últimos años, las fusiones y adquisiciones digitales se han vuelto cada vez más populares y efectivas, representando el doble de la participación de todo el valor de las fusiones y adquisiciones entre 2011 y 2021. Las empresas se están volviendo cada vez más estratégicas sobre cómo evalúan y aprovechan estas transacciones digitales, desde la adquisición de nuevos talentos y capacidades hasta el acceso a nuevos mercados y productos.9 Muchas empresas con estrategias de fusiones y adquisiciones programáticas (es decir, que crecen constantemente mediante dos o más adquisiciones de menos del 30 por ciento de su propia capitalización bursátil por año) han agregado temas de inversión digital a sus planes de fusiones y adquisiciones. Durante casi 20 años de investigación, ha quedado claro que las fusiones y adquisiciones programáticas son la única estrategia de fusiones y adquisiciones que ofrece una importante rentabilidad total para los accionistas (total shareholder return, o TSR). Los temas de inversión en fusiones y adquisiciones, especialmente los relativos a las fusiones y adquisiciones digitales, deben ser muy específicos y articular claramente cómo añadirán valor para el adquirente.
La formación de ecosistemas con socios es otra forma de desarrollar capacidades y expandir la oferta más rápidamente, al tiempo que se mejora la experiencia del cliente y se amplían el alcance y las oportunidades de innovación en todo el ecosistema. Esto crea valor en dos dimensiones: permite a los participantes consolidar una gama de clientes, a menudo en todos los sectores, y desempeñar un papel fundamental en la optimización de los puntos de contacto tanto en B2C como en B2B.
Capacidades funcionales
La ejecución es imposible sin las fortalezas funcionales adecuadas y los líderes de crecimiento identifican qué nuevas capacidades funcionales se necesitan, o deben cambiar, para respaldar las iniciativas de crecimiento, tanto a corto plazo como en horizontes de innovación a más largo plazo.
Desde la creación de plataformas de inteligencia artificial y analítica avanzada hasta la profundización de sus capacidades de experiencia del cliente —e, incluso, la mejora o modernización de las capacidades existentes, como la fijación de precios y el marketing—, los líderes de crecimiento se aseguran de que las capacidades de la organización estén posicionadas para impulsar el crecimiento. Si bien la combinación exacta varía según la industria y la empresa, un punto de enfoque común en todos los sectores es aprovechar la tecnología digital y la analítica para renovar la distribución, el rendimiento del marketing, la gestión del valor del cliente (customer value managemement, o CVM)10 y la fijación dinámica de precios.11
En la distribución, el comercio electrónico es una poderosa palanca para recopilar valiosos datos digitales de los clientes a lo largo del proceso de compra y garantizar un gasto en medios eficaz y medible. Nike, por ejemplo, fue capaz de aumentar la contribución de su plataforma de comercio electrónico nike.com a las ventas del 7.5 por ciento al 24 por ciento, lo que impulsó una tasa de crecimiento anual compuesta del 6.7 por ciento entre 2017 y 2021, un período de tiempo que incluye el apogeo de la pandemia.12
Para la gestión del valor del cliente, invertir en una mayor personalización a través de la analítica avanzada y las capacidades digitales puede mejorar tanto la experiencia del cliente como su valor de por vida. American Express, por ejemplo, aprovecha la analítica avanzada para ofrecer recomendaciones personalizadas a los clientes en función de su ubicación, lo que abre oportunidades de transacciones adicionales tanto para sus socios como para sus propias tarjetas de crédito.
Una mayor sofisticación analítica permite a las empresas diferenciar los precios a través de dimensiones como la región, el canal y el ciclo de vida del cliente.13 Una empresa asiática líder en comercio electrónico pudo aumentar los márgenes brutos en diez puntos porcentuales y el valor bruto de la mercancía en tres puntos porcentuales mediante el desarrollo de una capacidad de fijación de precios dinámica.14
Las capacidades comerciales se ven reforzadas por las inversiones en lo digital; de hecho, los líderes de crecimiento tienen un 60 por ciento más de probabilidades de haber utilizado con éxito la IA y la analítica avanzada para predecir los comportamientos de los clientes y convertirse en una organización de "detección y predicción". Los líderes de crecimiento también tienden a invertir en la expansión y profundización de sus capacidades de experiencia del cliente para agilizar y personalizar sus recorridos.
Más allá de la excelencia comercial, los líderes de crecimiento trazan carteras de I+D y de desarrollo de productos, equilibradas entre las innovaciones incrementales y las iniciativas de ruptura más audaces a largo plazo, con un mapeo claro de las capacidades necesarias para su ejecución. Tangencialmente, es imperativo garantizar que los líderes de crecimiento inviertan en su gente, creando una fuente de talento que ayudará a fortalecer y ampliar las herramientas necesarias para lograr sus aspiraciones de crecimiento.
Elegir crecer: La sutil diferencia entre el éxito y el fracaso
El plan de crecimiento define los elementos atemporales en los que los líderes deben enfocarse con diligencia una vez que han tomado la decisión deliberada y decidida de crecer.
Este plan prepara a una organización para crecer frente a las sacudidas oportunas. El plan de acción alienta a los líderes a responder una serie de preguntas claras:
- ¿Estoy estableciendo las aspiraciones, la mentalidad y la cultura adecuadas para fomentar el crecimiento? ¿Son mis ambiciones lo suficientemente altas? ¿Cómo puedo garantizar que mi organización tenga todo el potencial para lograrlo?
- ¿Estoy eligiendo activamente las oportunidades de crecimiento en mi actividad principal y en las actividades adyacentes?
- ¿Estoy estableciendo los habilitadores correctos para ejecutar mis aspiraciones y estrategias de crecimiento?
- ¿Tengo el modelo operativo y la asignación de recursos adecuados para lograr mis ambiciones de crecimiento?
- ¿Estoy invirtiendo en las capacidades funcionales correctas?
Las decisiones que toman los líderes en respuesta a estas preguntas distinguen a quienes logran el crecimiento de quienes aspiran a él, pero no obtienen resultados.
Tomemos dos líderes de empresas de tamaño similar que operan en el mismo mercado. Ambos ven una oportunidad de crecimiento y la persiguen, pero sus resultados son muy diferentes. ¿Por qué?
El que tomó la decisión de crecer alineó a su consejo directivo y al equipo de liderazgo en la dirección de la empresa, y dedicó los recursos necesarios para el crecimiento. Adaptaron el modelo operativo a largo plazo y entendieron el perfil de riesgo de los nuevos negocios que intentaban desarrollar. Invirtieron significativamente en crear las capacidades funcionales adecuadas, a veces a costa de algunos trimestres de ganancias, para lograr sus aspiraciones de crecimiento a largo plazo.
El otro líder, que no “escogió el crecimiento” explícitamente, también hizo muchas cosas bien. Contrataron al talento adecuado y se tomaron el tiempo para entender los nuevos negocios que querían construir. Creían que estaban asignando suficientes recursos para el crecimiento, pero, en última instancia, su enfoque se dividió por el énfasis en las ganancias trimestrales y la rentabilidad a corto plazo. Aunque aspiraban al crecimiento, no tenían la estrategia a largo plazo ni el compromiso para lograrlo. Intentaron proteger al equipo directivo para que pudieran cumplir sus objetivos a corto plazo, pero no obtuvieron la aprobación de la junta directiva para las iniciativas de crecimiento a largo plazo.
Tomar la decisión consciente de crecer crea un poderoso impulso que orienta a toda la empresa hacia ese objetivo, desde el equipo directivo hasta los empleados de primera línea. El plan de crecimiento define los elementos atemporales en los que los líderes deben centrarse con diligencia una vez que han tomado la decisión deliberada y decidida de crecer. También prepara a una organización para desbloquear las oportunidades de crecimiento en los momentos oportunos. La claridad del propósito y la visión que surge de la elección es lo que ayuda a los líderes y sus equipos a creer en lo aparentemente imposible y hacer que suceda.