16 de septiembre de 2022
Desde nuestro artículo del 28 de julio, la economía estadounidense ha producido otra serie de señales confusas. Empecemos por las buenas noticias: el PIB del segundo trimestre se revisó al alza, la confianza del consumidor aumentó un poco, las ganancias corporativas del segundo trimestre se recuperaron (aumentaron un 6.1 por ciento en el trimestre, después de caer un 2.2 por ciento en el primer trimestre),1 la inflación general y la subyacente se moderaron ligeramente, y se firmaron dos nuevas regulaciones (la Ley de Reducción de la Inflación y una orden ejecutiva para perdonar los préstamos estudiantiles), destinadas a ayudar a las empresas y los hogares.
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Pero no todo es dulzura y luz. Una encuesta de directores generales (CEOs) realizada en agosto encontró que el 81 por ciento de los líderes esperan una recesión.2 Y aunque la revisión al alza del PIB del segundo trimestre es bienvenida, la lectura del -0.6 por ciento está precisamente en línea con el escenario a la baja del McKinsey Global Institute. El último informe sobre ofertas de trabajo mostró que el mercado laboral sigue al rojo vivo. El hecho de que más personas se reincorporen a la fuerza laboral es una buena y mala noticia a la vez: más trabajadores podrían aliviar la escasez de mano de obra, pero también crear más demanda, lo que avivaría la inflación.3 Además, el último índice de precios al consumidor de la Oficina de Estadísticas Laborales indicó que la inflación subyacente ha aumentado. Para obtener un resumen completo de todas las noticias económicas mundiales y de Estados Unidos, véase el “Resumen ejecutivo de Global Economics Intelligence, agosto de 2022”.
En medio de toda la incertidumbre, una tendencia ha sido consistentemente clara: el compromiso declarado de la Reserva Federal de Estados Unidos de luchar contra la inflación, utilizando las herramientas a su disposición: tasas más altas y “endurecimiento cuantitativo”. Como dijo el presidente de la Fed, Jerome Powell, “el enfoque general de la Fed en este momento es volver a reducir la inflación a nuestro objetivo del 2 por ciento. La estabilidad de precios es responsabilidad de la Reserva Federal y constituye el fundamento de nuestra economía. Sin estabilidad de precios, la economía no funciona para nadie”.4
La claridad y el compromiso pueden haber tranquilizado a algunos ejecutivos. Pero no todos se han hecho a la idea de la magnitud del esfuerzo requerido. Podría llevar años reducir la inflación hasta el nivel meta de la Fed. Considere estos comentarios del director del Banco de la Reserva Federal de Nueva York: “Creo que las expectativas de inflación están bien ancladas. Hemos comunicado una y otra vez nuestro compromiso de lograr esa meta del 2 por ciento… Hoy lo tenemos muy claro que… la situación es muy desafiante. La inflación es muy alta. La economía, como dije, tiene muchas contracorrientes. Creo que tomará algunos años, pero vamos a lograrlo”.5
¿Qué significa eso para las empresas estadounidenses? Es probable que el sector privado entre en una nueva era de tipos de interés y costos de capital “más altos durante más tiempo” (higher for longer). La buena noticia es que las tasas más altas, si bien son desagradables y potencialmente dolorosas, son cada vez menos una incertidumbre y más una cosa segura. Las empresas necesitan recurrir al libro de jugadas probado para tener éxito en un mundo de crecimiento más lento, inflación más alta y capital más caro. Este es un gran cambio con respecto a las actividades de los últimos meses, cuando muchos equipos de gestión han estado apagando incendios, por así decirlo, encontrando soluciones para problemas como el rápido aumento de los costos de las materias primas y la mano de obra. Y como indicó el presidente de la Fed, Powell, no será fácil: el cambio a un entorno de subidas a largo plazo “provocará algo de dolor a los consumidores y las empresas”.6
En esta actualización, examinaremos dos nuevos esfuerzos de investigación de McKinsey (uno sobre consumidores y otro sobre las empresas) que señalan las formas en que el comportamiento del consumidor está afectando a las ganancias corporativas y, probablemente, seguirá haciéndolo. Concluiremos con algunos apuntes de campo sobre lo que vemos que hacen las empresas hoy y con cuatro estrategias que pueden ayudar a las empresas a prosperar en un mundo higher for longer.
Higher for longer: El riesgo de una inflación arraigada
¿Qué tan alta y por cuánto tiempo? Éstas se están convirtiendo rápidamente en las preguntas del día. En cuanto a la primera, nuestro trabajo reciente con cientos de empresas estadounidenses sugiere que los ejecutivos no deberían preocuparse por si la próxima alza de tasas de interés es de 75 puntos básicos o algo más. Lo que cuenta es la tasa terminal y el tiempo que las tasas permanezcan ahí, ya que un giro rápido parece improbable. Muchos economistas actualmente prevén que la tasa de referencia (key lending rate) de la Reserva Federal alcance un máximo de alrededor de 4 por ciento o un poco más, lo que equivale a una tasa preferencial de aproximadamente el 7 por ciento.7
Sobre la segunda pregunta, la historia nos sirve de guía. Alan Blinder, de la Universidad de Princeton, señala que de las 11 rondas de endurecimiento de la Fed desde 1965, una duró tres años, la mayoría duró de uno a tres años y solo una terminó en menos de un año.8 Todas menos tres dieron lugar a una recesión oficial, y solo una se calificó como lo que Blinder llama un aterrizaje suave perfecto (perfect soft landing).
La diferencia entre un año y tres o cuatro es enorme, por supuesto. La distinción clave entre una resolución rápida y una batalla prolongada es el grado en que la inflación se ha arraigado en la mente de los consumidores y líderes empresariales. Dos nuevos esfuerzos de investigación de McKinsey señalan los desafíos que enfrentan algunas empresas en un mundo higher for longer.
Los consumidores: Ver la inflación en todas partes
Cuando encuestamos a 4,000 clientes estadounidenses en julio, estaban alarmados por el rápido inicio de la inflación (Gráfica 1).
No es extraño que los consumidores estén algo conmocionados. Cuando observamos las medidas más amplias del gasto de los consumidores en bienes y servicios, vemos que la inflación es generalizada: en los últimos 12 meses, los precios han aumentado en más del 90 por ciento de las categorías, un ritmo de difusión que no se veía desde la década de 1970 (Gráfica 2).
Esto no solo crea desafíos a primera vista, sino que, como nuestros colegas identificaron en su reciente encuesta a los consumidores, las percepciones de los consumidores sobre la inflación pueden incluso superar la propia tasa de inflación. Una posible consecuencia de estos hechos y percepciones es que una mayor inflación puede consolidarse en las perspectivas de los consumidores, precisamente el fenómeno que la Reserva Federal busca evitar.
Con todo, es un perspectiva desalentadora. La confianza del consumidor aumentó muy ligeramente en agosto, pero permanece en un mínimo histórico (Gráfica 3).9
Las corporaciones: La visión prospectiva de las ganancias
A medida que las empresas reportaron sus ganancias del segundo trimestre, resultó evidente que los cambios en los comportamientos de los consumidores están perjudicando los resultados, especialmente entre los sectores orientados al consumidor. ¿Que viene después? Examinamos las estimaciones más recientes de los analistas de renta variable, tanto de los ingresos como de las ganancias para todo el año 2022, y las comparamos con sus estimaciones de principios de año (Gráfica 4). Por lo que respecta a los ingresos, encontramos que la mediana de los analistas espera que se mantenga la tendencia (materiales y materias primas al alza, empresas de consumo a la baja). Dado que los analistas de renta variable piensan en términos nominales (es decir, sin ajustar a la inflación), esto también se aplica a muchas otras industrias, tal vez porque los costos de la inflación transferidos (pass-through inflation costs) superan las caídas de volumen.
Sin embargo, la historia de las ganancias es mucho más sombría. La mediana de los analistas espera que los márgenes de las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, o EBITDA) disminuyan en todas las industrias, excepto en unos pocos. Los analistas no solo prevén que los sectores orientados al consumidor enfrenten problemas, sino que también esperan que este dolor se propague a la mayoría de las otras industrias. Para empeorar las cosas, esta medida de las ganancias ni siquiera toma en cuenta el aumento de los costos de los préstamos.
Operar en un mundo higher-for-longer
Hemos visto a empresas adoptar muchas de las medidas a corto plazo que nuestros colegas describieron en su libro de jugadas para la inflación. Algunas de las más comunes incluyen los ajustes de precios y la gestión de la exposición a los costos de los insumos. Algunas empresas también están tomando medidas sobre los gastos operativos. Estos movimientos a corto plazo pueden ayudar a muchas empresas. Pero se trata más de combatir el incendio que de poner materiales resistentes al fuego, y en un entorno higher for longer, las empresas también deberían pensar en soluciones más estructurales que no solo gestionen los costos, sino que también creen resiliencia y puedan impulsar la creación de valor a largo plazo. Aquí ofrecemos cuatro temas que los líderes empresariales pueden considerar. Es un programa complejo y difícil, y requerirá que los líderes desarrollen nuevas fortalezas para llevarlo a cabo. Pero la recompensa por el esfuerzo y la inversión que implica valdrá la pena.
El crecimiento: optar por él. El crecimiento es siempre una prioridad principal de los altos ejecutivos, pero sigue siendo difícil de alcanzar para muchos. De hecho, alrededor de una cuarta parte de las empresas no crecen en absoluto, a menudo porque los líderes no buscan ampliamente oportunidades de crecimiento y luego cubren sus apuestas, centrándose en solo un par de iniciativas. La inflación y el aumento del costo del capital han hecho que sea aún más difícil saber dónde invertir. En un momento económico como el actual, un enfoque estructurado del crecimiento es primordial.
Los ejecutivos con mejores resultados rompen la poderosa fuerza de la inercia al priorizar el crecimiento, una elección que da forma al comportamiento, la mentalidad, el apetito de riesgo y las decisiones de inversión en toda la organización. Curiosamente, nuestra investigación muestra que los líderes orientados al crecimiento reaccionan con decisión a las disrupciones a corto plazo que pueden convertirse en oportunidades –lo que llamamos “sacudidas oportunas” (“timely jolts”)– y desarrollan la resiliencia y la agilidad organizacionales para responder al cambio y aprovechar esas disrupciones. Un entorno higher for longer es exactamente el tipo de sacudida al crecimiento que las empresas líderes reconocen y aprovechan.
El talento: cerrar brechas entre la oferta y la demanda. Incluso en este entorno, muchas empresas siguen contratando. Pero nuestra investigación indica que las reservas de talento en muchas industrias se están agotando a medida que los empleados renuncian para ingresar en otros sectores, buscan oportunidades no tradicionales como el trabajo en la gig-economy o abandonan la fuerza laboral por completo. La escasez de trabajadores con conocimientos digitales es especialmente grave: en nuestra reciente encuesta, casi el 90 por ciento de los ejecutivos de la C-suite dijeron que no tienen las habilidades digitales adecuadas.
Las empresas líderes están adoptando varios enfoques para reforzar su plantilla laboral. Muchas han tratado de motivar a los trabajadores con tareas más significativas y mejores oportunidades para avanzar en su carrera. A menudo, estos enfoques van de la mano de la formación en habilidades que son difíciles de encontrar para las compañías. Algunas empresas están optando por restar importancia (o descartar) a los requisitos de educación y experiencia relevante y contratar a personas de procedencia no convencional —otras industrias, especialidades adyacentes, colegios y universidades que no se han tomado en cuenta— que estén dispuestas a aprender. También estamos viendo que las empresas optimizan sus procesos de contratación y mejoran las experiencias de los candidatos para atraer a más solicitantes y aumentar las tasas de conversión.
La evidencia también sugiere que mejorar la experiencia emocional de los trabajadores en el trabajo puede contribuir más a la retención de lo que los empleadores podrían esperar. Las encuestas de McKinsey a gerentes y empleados han encontrado que los empleadores a menudo no entienden por qué los trabajadores dejan sus trabajos. En particular, los empleadores tienden a sobrestimar los factores “transaccionales”, como el salario y el desarrollo, y a subestimar los elementos “relacionales” –el sentimiento de ser valorado por sus directivos y por la organización, la camaradería de compañeros de equipo confiables, un sentido de pertenencia, un horario de trabajo flexible–, que, según los empleados, son los más importantes. Las empresas que crean con éxito este tipo de propósito significativo pueden beneficiarse de una mayor cohesión y resiliencia organizacional.
La sostenibilidad: mantener el rumbo. En una economía en desaceleración, con los márgenes bajo presión y el costo de capital considerablemente más alto, ¿deberían las empresas invertir en sostenibilidad? Nuestra respuesta es sí. En un entorno económico limitado, una visión de ciclo completo sobre la sostenibilidad puede ser una palanca para que las empresas desarrollen resiliencia, reduzcan costos y creen valor.
Las empresas de los sectores con una transición difícil a cero neto (hard-to-abate sectors) pueden proteger su núcleo desarrollando resiliencia contra los riesgos de esa transición. Poner un precio exacto a la volatilidad actual de los precios de los combustibles fósiles podría hacer que las inversiones en sostenibilidad sean más económicas. Y la transición a carteras de productos y activos más ecológicos puede proteger contra la deserción de clientes a medida que los estándares se vuelven más estrictos. Además, en una economía en desaceleración, una sólida estrategia de sostenibilidad puede acelerar el crecimiento mediante la creación de valor. Las empresas pueden ajustar sus carteras de negocios para captar mayores porcentajes de segmentos con un gran potencial de crecimiento ecológico, mientras que otras pueden lanzar nuevos negocios ecológicos. Los productos ecológicos y las propuestas de valor también pueden permitir que las empresas se diferencien y ganen participación de mercado o busquen primas de precio.
La cadena de suministro: reconstruir para la resiliencia y la eficiencia. Para muchos líderes, la pandemia de la COVID-19 reveló una verdad dolorosa sobre los enfoques modernos para la gestión de las cadenas de suministro: diseñar estos vastos sistemas para lograr una alta eficiencia había introducido vulnerabilidades. Las debilidades operativas, como la dependencia excesiva de ciertos proveedores, los escasos inventarios de productos críticos y las redes de producción sobrecargadas, dejaron a las empresas expuestas a la escasez y las disrupciones. Muchos líderes de la cadena de suministro declararon sus intenciones de hacerla más resistente, y muchos lo hicieron, aunque a menudo de la manera más conveniente posible, mediante la creación de inventarios. Las empresas pueden tomar otras medidas más complejas para desarrollar la resiliencia. Por ejemplo, nuestra experiencia sugiere que la reconfiguración de las redes de suministro reduce los costos entre un 4 y un 8 por ciento.
Además, las empresas pueden desarrollar su resiliencia y obtener ahorros adicionales de las cadenas de suministro ya adelgazadas. Descubrimos que una evaluación cuidadosa de las vulnerabilidades de la cadena de suministro puede revelar oportunidades para reducir el gasto con proveedores de alto riesgo en un 40 por ciento o más. Ajustar los modos y rutas de transporte y las huellas de distribución en función de las tensiones comerciales, los aranceles, los posibles problemas de despacho de aduanas y las posibles disrupciones, también puede reducir los costos de transporte en un 25 por ciento. Luego están los beneficios de renovar los productos con diseños modulares que incluyen componentes fáciles de encontrar en lugar de otros muy personalizados. Esto puede dar como resultado una expansión del margen del 25 por ciento, al tiempo que se reducen los riesgos que conlleva depender de unos cuantos proveedores.
La trama se complica. A medida que surge evidencia contradictoria, la economía de Estados Unidos sigue siendo demasiado difícil de predecir. Las empresas deben recurrir a la planeación de escenarios y preparar un conjunto de movimientos a largo plazo que les ayuden a prosperar en un entorno higher for longer.