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Talento: ¿Escasez o sobreabundancia?

Mediante un análisis de la disponibilidad de competencias y talento bajo una nueva perspectiva, las organizaciones pueden tomar medidas para prepararse mejor para los desafíos futuros.

Los CEOs y los líderes de RRHH preocupados por la viabilidad de sus estrategias de talento podrían tener motivos para desvelarse ocasionalmente. Después de todo, existe una variedad de amenazas al acecho como resultado de la combinación de tecnologías disruptivas como la digitalización, la automatización y la inteligencia artificial y las fuerzas demográficas para continuar transformando la naturaleza del trabajo, cómo llevarlo a cabo y principalmente por quién. El desplazamiento de puestos de trabajo podría ser masivo, de la escala de una Revolución Industrial, afectando a 800 millones de personas en todo el mundo hacia 2030 y forzando a 375 millones a cambiar su categoría ocupacional y aprender nuevas habilidades.

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Talento: ¿Escasez o sobreabundancia?

Las compañías están empezando a percibir esta amenaza. El 60 por ciento de los ejecutivos de todas las geografías que participaron en una encuesta reciente de McKinsey prevén que cerca de la mitad de la fuerza laboral de sus organizaciones deberá ser re-capacitada o reemplazada en los próximos cinco años. Un 28 por ciento adicional de los ejecutivos cree que esa cifra será superior al 50 por ciento de sus planteles, y más de un tercio de los participantes afirmaron que sus organizaciones no están preparadas para enfrentar las futuras brechas en las competencias.1

Las implicancias competitivas son profundas. Las organizaciones que esperan beneficiarse con una transformación digital o una nueva estrategia prometedora no llegarán muy lejos si carecen de los talentos necesarios para hacerlas realidad. Lo que hoy día puede parecer una inoportuna falta de talento, podría convertirse en un déficit competitivo letal en un futuro no tan lejano.

¿Cómo pueden prepararse las organizaciones para lo que está por venir? Para comenzar, es necesario adoptar una perspectiva más expansiva y dinámica de la disponibilidad de talentos, que deje de lado la preocupación habitual por los cargos y los roles tradicionales y en lugar de ello ponga el foco en las habilidades subyacentes de las personas. De hecho, observamos que cuando las compañías comienzan por las competencias – las que necesitan, las que ya poseen y cómo variará ese mix con el paso del tiempo –, es posible estimular las ideas y hallar formas más creativas de suplir los inevitables desfases.

En este artículo les mostraremos cómo están lidiando las organizaciones más adelantadas con estos desafíos, y describiremos maneras en que los CEOs y los altos ejecutivos pueden desencadenar avances tangibles, prácticos y por lo general beneficiosos tanto para el empleador como para el empleado. A menudo, dar el primer paso puede ser tan simple como preguntar: Para nuestras cinco competencias principales, ¿estamos escasos o atiborrados de talentos?

Los cambios son moneda común

Analicemos el caso de un banco europeo cuya posición en el mercado estaba amenazada por nuevos competidores con mayores conocimientos digitales. Los cambios en el escenario competitivo requerían acciones, pero cuando los líderes del banco compararon la respuesta estratégica propuesta con una proyección a tres años del pool de talentos de la institución, notaron un desajuste. El plan parecía adecuado, pero los ejecutivos dudaban de que los empleados pudieran ejecutarlo.

Por ejemplo, en poco tiempo el banco tendría un importante déficit de competencias en su unidad minorista, particularmente entre los gerentes de sucursal, cuyo rol debía mutar e incorporar capacidades como expertise en ventas, foco en el cliente y conocimientos digitales, conforme a la nueva estrategia. Mientras tanto, el grupo de TI del banco se enfrentaba al mismo tiempo a sobrantes y faltantes de talento: las competencias de programación serían insuficientes, mientras que las de infraestructura de TI superarían la demanda. Para complicar las cosas, el banco estaba obligado a observar estrictas regulaciones y restricciones laborales que dificultaban los despidos. Cualquier solución posible requería flexibilidad y pensamiento creativo.

Para responder a ese desbalance, el banco diseñó una serie de intervenciones. Entre otras acciones, el banco está desplegando programas de capacitación para preparar a sus oficiales de banca minorista para los componentes de su trabajo susceptibles a cambios; en toda la organización, programas de reconversión y actualización (incluidos nuevos conocimientos digitales y analíticos) ayudan a los empleados a hallar nuevos roles en la compañía. Otros empleados recibieron ofertas de puestos a tiempo parcial, una opción más atractiva para quienes se acercan al retiro.2

Por último, para algunos empleados, el banco está explorando alternativas de transferencia a organizaciones sin ánimo de lucro, donde ambas organizaciones se hacen cargo de una parte del salario del empleado. En principio, esto beneficia a todas las partes: la organización sin fines de lucro (que recibe un recurso talentoso por menos dinero), los empleados (que llevan a cabo tareas de gran relevancia aplicando conocimientos muy demandados), e incluso el banco (que paga menos por capacidades que posee en demasía y al mismo tiempo mejora su visibilidad en la comunidad).

Pese a que el abordaje completo está aún en fase de desarrollo, el ejemplo resulta instructivo no solo por su extensión sino también por la perspectiva de sus líderes. En lugar de limitarse a observar su fuente de talentos desde la óptica de los cargos o roles tradicionales, que después de todo están mutando, los ejecutivos se propusieron adoptar una visión más objetiva y fundada en las competencias de los recursos. En el mismo sentido, la experiencia de este banco subraya la importancia de dejar de lado por un momento hipótesis establecidas acerca de los roles más relevantes, ya que esta opinión prevaleciente puede haber perdido validez o estar influenciada por sesgos.

Talento: ¿Escasez o sobreabundancia?

Para ajustar las competencias de toda la fuerza laboral se requiere una mezcla de rigor y creatividad, además de un firme compromiso y atención de la alta dirección. Una buena manera de estimular el debate a nivel ejecutivo sobre la disponibilidad de talentos es tomar prestados algunos conceptos de la “ciencia lúgubre” y analizar las competencias en el contexto de su escasez o sobreabundancia.

Comenzar con un ejercicio mental como éste ayuda a descomponer un problema de otro modo inextricable en bloques más pequeños posibles de abordar con disciplina. Simultáneamente, evaluar posibles intervenciones usando una lógica micro-económica puede ayudar a los gerentes a considerar una mayor variedad de opciones adicionales a la re-capacitación en un extremo y el despido en el otro (Gráfico).

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Las siguientes “instantáneas” ilustran diferentes maneras en que las organizaciones han abordado los faltantes o sobrantes de talento.

Estamos cortos de talento: ¿Desarrollar, contratar o tomar prestados?

SI bien los faltantes de talento ocurren por varias razones, las soluciones del lado de la oferta pueden resumirse en tres clasificaciones: ¿Debemos desarrollar las competencias existentes? ¿Es conveniente adquirir nuevos talentos? ¿O es mejor pedirlos en préstamo?

Un productor con alcance global investigó estas opciones mientras buscaba la manera de cubrir varias brechas inminentes. Uno de los déficits más grandes estaba en el área de ciencia de los datos, y constituía un problema serio en virtud de la sospecha de la compañía de estar perdiendo terreno frente a las firmas de high-tech como empleador preferido.

Mirando más de cerca, los temores estaban justificados: una proyección de la oferta de talentos basada en aprendizaje automático (ML) para estimar la probabilidad de fuga de talentos estimó que los científicos de datos de la organización tendrían una predisposición a abandonar la compañía equivalente a ocho veces la del resto del personal. Claramente, la empresa no podría resolver el dilema contratando más personal; para cerrar la brecha sería necesario mejorar la retención de los empleados.

Un análisis posterior permitió al productor detectar oportunidades en ambas áreas, comenzando por un plan para definir promociones basadas en el mérito y planes de carrera rediseñados con el fin de elevar el nivel de compromiso y satisfacción de los empleados. Actualmente, la compañía está trabajando en cambios más simples a sus métodos de reclutamiento y entrevistas con el propósito de mejorar su receptividad y ayudar a que los candidatos se sientan valorados a lo largo del proceso.

Por supuesto, otra forma de que las empresas adquieran capacidades “en masa” es mediante M&A, una metodología iniciada en la industria de la tecnología, donde se la bautizó como “acquihiring”. Pero desde entonces se ha vuelto más común en varias otras industrias. Walmart la utilizó en 2011 cuando compró Kosmix, una compañía de medios sociales, para crear el núcleo de lo que se convertiría en Walmart Labs, su unidad de tecnología digital.

Las compañías también pueden comenzar a fomentar hoy las competencias que necesitarán a futuro. En 2015, Mercy Health, un sistema de salud sin ánimo de lucro estadounidense, se asoció con centros de estudios terciarios del estado de Michigan para formar asistentes médicos a través de un programa de aprendizaje pago. Los aprendices dedican dos días de la semana a las clases y los otros tres a trabajar en consultorios médicos a cambio de un salario solventado en parte con recursos del Ministerio de Trabajo de EEUU. Los resultados han sido alentadores, y Mercy Health incorporó a su plantel a prácticamente todos los egresados de las dos primeras promociones. Adicionalmente, la compañía está evaluando lanzar tres nuevos programas similares para otros puestos.

Los programas de este tipo resultan muy atractivos para los empleadores, ya que les permiten aprovechar una nueva fuente de talento y desarrollar las habilidades específicas que necesitan. Esta metodología conlleva además un fuerte compromiso social, pues está diseñada para dar soporte a grupos con problemas de empleo, como personas jóvenes o veteranos de guerra.

Por último, las compañías pueden conseguir los talentos que buscan “arrendándolos”; por ejemplo, a través de colaboraciones de tercerización que aportan conocimientos especializados o recurriendo a la economía colaborativa, donde el crecimiento de las plataformas digitales ha capturado la atención de los ejecutivos. IBM, por su parte, se asoció con Topcoder para convocar a diseñadores y otros expertos en software usando un esquema de crowdsourcing, que le ayudaron a completar más de 35 proyectos de diseño y desarrollo de aplicaciones.

Estamos excedidos de talentos: ¿Reasignar o despedir?

Invariablemente, la naturaleza dinámica del mercado de trabajo genera excesos de capacidad en ciertas áreas imposibles de manejar hasta por los mejores programas de capacitación o reconversión corporativos. En estos casos, las compañías pueden optar entre reasignar los trabajadores a otras áreas o hallar una buena manera para deshacerse de ellos.

Como lo demuestra el caso del banco europeo, puede haber motivos regulatorios para considerar el re-despliegue de los trabajadores ofreciendo sus competencias a un tercero a cambio de una compensación económica. También podría haber razones culturales, financieras, estratégicas o incluso sociales para hacerlo. Por ejemplo, recientemente Deutsche Post se asoció con un proveedor de servicios para adultos mayores en la ciudad de Bremen para evaluar un programa que utiliza empleados postales para proveer servicios de soporte a los pensionados locales. Además de los beneficios sociales, el programa, que se extiende hasta 2019, provee una nueva fuente de ingresos para Deutsche Post y el potencial para sostener una buena cantidad de empleos, para beneplácito del sindicato del sector.

En el sector privado, en tanto, la industria de video juegos ha recurrido históricamente al “préstamo” de ingenieros de software especializados entre compañías, incluidos competidores, cuando sus propios proyectos chocan con retrasos imprevistos. Pese a que este abordaje puede parecer extraño, el esquema permite a la compañía proveedora mantener un rápido acceso a competencias escasas y difíciles de recuperar una vez perdidas. Los ingenieros, por su parte, reciben de buena gana la posibilidad de un “cambio de aire” y la oportunidad de trabajar en proyectos con alta visibilidad con colegas talentosos.

Por cierto, los programas de reubicación como los descriptos son la excepción y no la regla. Y no existe un programa capaz de anticiparse a todas las potenciales desvinculaciones que acarreará el cambio tecnológico. Amazon, por ejemplo, busca abordar cuidadosamente la cuestión, y ha diseñado un paquete de retiro voluntario que denominó “La oferta”. Cada año, la empresa tienta a cada trabajador de depósito o servicio al cliente con hasta $5.000 para renunciar a su empleo. Sorprendentemente, este método podría estar ayudando a Amazon a fortalecer su fuerza laboral despojándose de los empleados menos comprometidos y mejorando la retención del resto.3

No es coincidencia que los empleados a quienes Amazon ofrece la propuesta pertenezcan a áreas muy susceptibles a la automatización. Otras compañías pueden tomar este ejemplo e incluso incorporar cláusulas de retiro voluntario proactivamente en los contratos, como parte de un proceso más amplio para alinear los beneficios financieros (como los paquetes mencionados) con las nuevas necesidades de la organización en términos de talento.

Trabajar, adaptarse, repetir

Como sugiere el ejemplo de Amazon, la naturaleza de un ámbito de trabajo en constante evolución enfrenta a los líderes a la necesidad de encarar de otra manera la relación entre las personas y el trabajo. En este sentido, nos sentimos particularmente atraídos por conceptos como “aptitud permanente para el empleo”, que tienen como meta ayudar a las personas a adaptarse – una y otra vez – a la evolución del mercado.

Pero si las compañías fueran a materializar ideas como ésta, y reorientar a sus organizaciones en base a competencias y no simplemente roles, necesitarán algo más que un simple cambio de mentalidad. Muchas, si no la mayoría, de las empresas tendrán problemas para afrontar la tensión de los nuevos desafíos con su infraestructura de personal y sus sistemas de gestión de talentos. Diseñar una propuesta de valor atractiva para los empleados, por ejemplo, es mucho más difícil cuando los propios planes de carrera están evolucionando.

Para tener éxito, RRHH tendrá que perfeccionar sus propias habilidades, no solo en las áreas tradicionales como retención y gestión del desempeño, sino también en otras nuevas, como gestionar los riesgos asociados al trabajo temporario. En ese sentido, los líderes de RRHH no difieren de los de otras funciones, y todos necesitan estar preparados para evolucionar si desean ayudar a sus organizaciones a adaptarse a los cambios en el mundo del trabajo.

Sobre los autores

Megan McConnell es Socia Asociada de McKinsey con base en la oficina de Washington DC, y Bill Schaninger es Socio Senior de la oficina de Filadelfia.

Los autores desean agradecer a David Brablec, Jonathan Green, David Kasten, Lani Marsden, Miriam Owens y Carolina Toth por sus aportes a este artículo.

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