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Los mayores avances tecnológicos rara vez alcanzan todo su potencial. El valor solo se genera cuando las organizaciones rediseñan sus modelos operativos para aprovechar la promesa de la nueva tecnología.
La inteligencia artificial (IA), y en particular la IA agéntica, exige un modelo operativo fundamentalmente distinto. Transforma la manera en que se toman las decisiones, cómo se realiza el trabajo entre distintas funciones, cómo se desarrollan las capacidades y dónde se crea valor. A medida que las organizaciones pasan de experimentar con la IA a reinventar el trabajo mediante ella, dos preguntas son esenciales: ¿qué decisiones sobre el modelo operativo distinguen a las organizaciones que crean valor con la IA de manera exitosa? ¿Y dónde deben concentrar sus esfuerzos los líderes para maximizar el impacto de esas decisiones?
McKinsey realizó recientemente una encuesta global sobre la madurez en IA y la preparación para la transformación con IA. Ampliamos ese análisis con una encuesta a más de 700 ejecutivos y líderes sénior1 de organizaciones de distintas industrias y regiones geográficas, con el fin de entender cómo sus modelos operativos impulsan la transformación con IA y el desempeño.
Nuestra nueva investigación encontró que los “reinventores” —organizaciones que están reimaginando de manera fundamental cómo se realiza el trabajo— tienen más probabilidades de reportar un mejor desempeño de sus modelos operativos que las organizaciones en etapas más tempranas de adopción de la IA (vea el recuadro “Acerca de la investigación”).
En este artículo, analizamos las decisiones sobre el modelo operativo que toman los reinventores y qué tan bien las ejecutan para obtener beneficios tangibles de la IA. También ofrecemos cinco lecciones de este grupo que pueden ayudar a los líderes a maximizar el rendimiento de sus inversiones en IA.
Cómo influye la madurez en IA en el desempeño del modelo operativo
Tanto en la encuesta previa sobre preparación para la IA como en nuestra nueva investigación, las organizaciones se ubican en tres “horizontes” según qué tan profundamente integran la IA en el trabajo diario. En el primer horizonte, habilitación, las organizaciones ofrecen a todos los empleados acceso a herramientas de IA de uso general que los apoyan en algunos aspectos de sus trabajos actuales. En el segundo, automatización, las empresas utilizan la IA a escala para automatizar y mejorar los flujos de trabajo multifuncionales existentes. En el tercero, reinvención, reimaginan cómo se realiza el trabajo mediante el rediseño de los roles, los flujos de trabajo y el modelo operativo para aprovechar todo el potencial de la IA (Gráfica 1).
Los reinventores representan solo el 13 por ciento de esta muestra. Sin embargo, la investigación previa sobre preparación para la IA encontró que los reinventores tienen muchas más probabilidades de obtener un valor empresarial significativo que las organizaciones en horizontes anteriores. Casi la mitad (48 por ciento) de los líderes en el horizonte de reinvención reportaron obtener un valor empresarial significativo de la IA, en comparación con solo el 13 por ciento de los líderes en el horizonte de habilitación y el 24 por ciento en el de automatización.2
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La ventaja de los reinventores en el desempeño del modelo operativo no se deriva de adoptar un único “mejor” modelo operativo. Más bien, refleja una combinación de distintas decisiones sobre el modelo operativo y una ejecución más sólida y enfocada.
Los modelos operativos de alto desempeño se entienden mejor como sistemas dinámicos de decisiones de diseño interconectadas. La investigación Organize to Value de McKinsey3 muestra que las organizaciones eligen entre 12 elementos del modelo operativo, entre ellos estructura, gobernanza, procesos, tecnología, liderazgo, talento y recompensas (tabla). La combinación de estas decisiones —ya sea mediante el ajuste de varios de los elementos o la modificación de los 12— conforma la “huella” única del modelo operativo de una organización.
Independientemente de la combinación de decisiones que tomen, las organizaciones en el horizonte de reinvención reportan una mayor eficacia en todos los elementos que las de los horizontes de automatización y habilitación (Gráfica 2).
La ventaja de la claridad y la velocidad
Las decisiones de diseño que toman los líderes y qué tan bien las implementan impulsan cuatro resultados cruciales: claridad, cuando los recursos y la rendición de cuentas están alineados con la estrategia; velocidad, que refleja flujos de trabajo rápidos, sin fricciones y habilitados por la tecnología; habilidades, que refleja una fuerza laboral preparada para el futuro y equipada para generar el mayor valor posible; y compromiso, que surge de una cultura orientada al desempeño. Nuestro nuevo análisis muestra que los reinventores reportan mejores resultados en los cuatro, y que usar la IA para automatizar los flujos de trabajo existentes sin avanzar hacia la reinvención genera menos claridad y menos habilidades que las que tienen las empresas en el horizonte de habilitación (Gráfica 3).
La diferencia en los resultados es particularmente notable en velocidad y claridad: la proporción de reinventores que reportan mayor velocidad es 20 puntos porcentuales más alta que la de las organizaciones en el horizonte de habilitación y diez puntos más alta que la de las organizaciones en el de automatización.
La investigación Rewired de McKinsey deja claro que la velocidad es la ventaja organizacional determinante. Las empresas participan en una carrera de innovación con compañías que tienen acceso a las mismas tecnologías. Hoy, la ventaja ya no proviene de la tecnología en sí, sino de la rapidez con la que esa tecnología puede aplicarse para resolver problemas de negocio a escala. Las empresas ganan esa carrera cuando su modelo operativo reasigna recursos con mayor velocidad hacia oportunidades importantes, empodera a los equipos para actuar sin dependencias excesivas y reduce el tiempo que transcurre entre el conocimiento accionable o insight, la decisión y la acción.
La claridad también es fundamental. Los líderes de las organizaciones reinventoras reportan mayor claridad sobre la dirección estratégica y sobre cómo el trabajo se vincula con las prioridades de la empresa. Esto les ayuda a alinear equipos y recursos con las prioridades estratégicas y a adaptarse rápidamente a medida que evolucionan las tecnologías, los mercados y las expectativas de los clientes.
Cómo y dónde enfocarse
La ventaja de los reinventores no puede explicarse por mejoras en un solo elemento del modelo operativo. Los reinventores no se limitan a invertir más en tecnología, aplanar sus jerarquías o centralizar la toma de decisiones. En cambio, crean un sistema que se refuerza a sí mismo al configurar múltiples elementos de su modelo operativo. Como en un sistema biológico sano, el desempeño surge de la manera en que interactúan estos componentes. Para comprender las fuentes de esta ventaja, examinamos a las organizaciones desde dos perspectivas distintas: las decisiones de diseño que toman y los elementos en los que son especialmente eficaces.
Perspectiva 1: Los reinventores toman decisiones de diseño distintivas
En todo modelo operativo, los líderes deciden cómo se organiza el trabajo, cómo se toman las decisiones, cómo se integra la tecnología, cómo se desarrolla el talento, cómo se recompensa el desempeño y en qué ámbitos la organización establece alianzas externas. En conjunto, estas decisiones crean la huella del modelo operativo de una organización (vea el recuadro “Reinventores por diseño”).
Reinventores por diseño
Las organizaciones pueden tomar múltiples decisiones de diseño dentro de cada uno de los 12 elementos de nuestro sistema Organize to Value. Los reinventores tienen más probabilidades de favorecer ciertas decisiones en varios de estos elementos; por ejemplo, suelen optar por un liderazgo decisivo, un talento basado en habilidades y recompensas híbridas. Sin embargo, existen múltiples variaciones entre los reinventores (gráfica), y la combinación específica que funciona mejor depende del contexto de la organización.
En cuanto a la estructura, los reinventores tienen más probabilidades de adoptar un modelo de agilidad empresarial, que organiza el trabajo en torno a equipos pequeños y multifuncionales con mayor autonomía y rendición de cuentas por los resultados, lo que permite una entrega más rápida e iterativa. Si bien la investigación revela un patrón, esto no significa que la agilidad empresarial sea siempre la opción más eficaz para todas las organizaciones; algunas pueden optar por un modelo matricial o una red descentralizada. Distintos diseños pueden ser eficaces en distintos contextos.
La investigación muestra que, en algunos elementos del modelo operativo, como la agenda de valor, los reinventores pueden parecerse notablemente a las organizaciones en etapas más tempranas de adopción de la IA. Se diferencian por tomar decisiones deliberadas que transforman la manera en que se crea y se escala el valor.
Para comprender ese impacto con mayor detalle, examinamos las decisiones que toman los reinventores en siete de los 12 elementos: estructura, gobernanza, procesos, liderazgo, talento, propósito y recompensas (Gráfica 4).4
Estructura: Organizarse en torno al valor, no a la jerarquía
Las capacidades agénticas están acelerando el cambio hacia una organización centrada en la creación de valor de principio a fin. En lugar de estructurar el trabajo principalmente por unidades de negocio o funciones, los reinventores tienen más probabilidades de organizar equipos multifuncionales en torno a productos, recorridos del cliente y procesos de negocio, y de otorgar a esos equipos rendición de cuentas de principio a fin por la generación rápida de valor.
En la práctica, esto significa que las decisiones, las capacidades y la rendición de cuentas se sitúan más cerca de donde se crea el valor, ya sea en los equipos que atienden a los clientes, en la planta de producción o en los traspasos críticos entre funciones. Este enfoque reduce las transferencias innecesarias y permite a los equipos mejorar continuamente los productos y procesos en lugar de optimizar funciones individuales.
Gobernanza: Gestionar el aprendizaje rápido con una planeación adaptable
Los reinventores tienen menos probabilidades de apoyarse en planes continuos a mediano plazo (por lo general, durante un periodo de tres a cinco años) y más probabilidades de adoptar una gobernanza basada en resultados trimestrales o en la actualización dinámica de pronósticos. Si bien ambos representan modelos de gobernanza distintos, reflejan un alejamiento de la gobernanza centrada en horizontes de planeación más largos hacia una adaptación más frecuente a medida que cambian las condiciones.
En el contexto de la reinvención con IA, en el que las capacidades tecnológicas y las dinámicas del mercado evolucionan más rápido que nunca, la gobernanza debe combinar la dirección estratégica con la capacidad de redirigir recursos con rapidez. Las organizaciones que ponen el énfasis en los resultados trimestrales pueden escalar rápidamente las iniciativas de IA exitosas o suspender aquellas que no generan valor. Las que se basan en la actualización dinámica de pronósticos pueden ajustar presupuestos y planes a medida que surge nueva información. En ambos casos, la gobernanza favorece la reasignación continua de recursos sin perder el enfoque estratégico.
Procesos: Estandarizar la manera en que se realiza el trabajo
Los reinventores tienen más probabilidades de favorecer procesos estandarizados, con flujos de trabajo consistentes, protocolos claros y métricas definidas que permiten tomar decisiones con rapidez, y menos probabilidades de depender de procesos informales impulsados por las relaciones y el consenso. Esta disciplina cobra más importancia a medida que la IA asume una mayor proporción del trabajo. Los procesos claros facilitan definir dónde se toman las decisiones, qué resultados se esperan y dónde se requiere el juicio o la supervisión humana.
Este hallazgo es consistente con la evidencia del Índice de Salud Organizacional de McKinsey. Nuestra investigación sobre preparación para la IA encontró que los reinventores ponen el énfasis en prácticas de gestión relacionadas con la documentación sistemática de los procesos y la transparencia rigurosa del desempeño. En conjunto, estas prácticas refuerzan un enfoque que combina la consistencia de los procesos con una toma de decisiones rápida y basada en métricas.
Liderazgo: Optimizar la velocidad de toma de decisiones
A medida que la IA acelera el ritmo del trabajo, las organizaciones no pueden permitirse que las decisiones importantes se retrasen por debates prolongados. Los líderes pueden reducir el tiempo que toma decidir si actúan con prontitud, resolviendo las disyuntivas empresariales y brindando la claridad necesaria para una ejecución disciplinada.
Si bien sigue siendo importante contar con un amplio conjunto de herramientas de liderazgo, los reinventores tienen más probabilidades de describir el liderazgo decisivo como el modelo dominante, que incluye establecer una dirección clara, resolver las disyuntivas con rapidez y crear las condiciones para una ejecución disciplinada. Refuerzan este modelo al seleccionar y promover a líderes dispuestos a actuar con determinación en lugar de recurrir por defecto al consenso, y al delegar los derechos de decisión a niveles inferiores para que puedan tomarse más decisiones sin necesidad de escalarlas.
Talento: Cultivar habilidades dinámicas en lugar de roles estáticos
Los reinventores tienen más probabilidades de adoptar un modelo de talento basado en habilidades, en el que las personas se contratan por habilidades específicas, se desarrollan mediante capacitación estructurada y avanzan con base en el dominio demostrado de esas habilidades. O bien, siguen un modelo de talento basado en el desempeño, en el que las personas se contratan por sus resultados comprobados, se desarrollan mediante coaching de desempeño y avanzan con base en un impacto medible en el negocio y en evaluaciones basadas en datos.
A medida que la IA automatiza tareas y los flujos de trabajo evolucionan, el trabajo se define menos por descripciones de puestos estáticas y más por combinaciones de habilidades que pueden agruparse y reasignarse con rapidez. Las habilidades se convierten en la moneda principal para asignar personal al trabajo, lo que permite a las organizaciones trasladar el talento especializado hacia las prioridades emergentes en lugar de reorganizar la empresa cada vez que cambia la estrategia.
Propósito: Existir para el desempeño competitivo o el éxito de los empleados
Los reinventores tienen más probabilidades de anclar el propósito organizacional en una de dos decisiones de diseño distintas: el desempeño competitivo o el éxito de los empleados. La primera fomenta una mentalidad competitiva y un entorno enfocado en el desempeño que prioriza una ambición audaz, resultados tangibles y logros que se celebran; la segunda prioriza invertir profundamente en las personas, impulsar un alto desempeño y apoyar el crecimiento profesional.
La IA puede desempeñar un papel fundamental para impulsar cualquiera de las dos visiones. Para las organizaciones orientadas al desempeño competitivo, esto puede significar que la IA las ayude a ganar más rápido mediante una mayor velocidad, productividad y capacidad de ejecución. Para las orientadas al éxito de los empleados, la IA puede ayudar a liberar el potencial humano al permitir que las personas aprendan, se adapten y contribuyan de nuevas maneras. Aunque las orientaciones difieren, cada una ofrece un norte estratégico coherente para rediseñar el trabajo e integrar la IA en toda la empresa.
Recompensas: Incentivar los resultados colectivos
Por último, los reinventores replantean la manera en que se reconoce el éxito. Los líderes ponen mayor énfasis en sistemas de recompensas híbridos que reconocen tanto los resultados del equipo como las contribuciones individuales, en comparación con las empresas que valoran únicamente el desempeño individual o el desempeño colectivo. Esto refleja la realidad de que el valor se crea cada vez más mediante equipos multifuncionales y no mediante actividades individuales. Los incentivos híbridos fomentan la colaboración sin diluir la rendición de cuentas, y garantizan que las personas sean reconocidas tanto por su propio desempeño como por el éxito de los resultados que generan de manera colectiva.
Perspectiva 2: Los reinventores son eficaces en los elementos que eligen
Diseñar el modelo operativo para una empresa agéntica es solo la mitad del desafío. Un sistema de decisiones que se refuerzan mutuamente crea las condiciones para el desempeño, pero no lo garantiza. Si bien cada elemento debe ser lo suficientemente eficaz para que el sistema funcione, no todos los elementos tienen que ser una fuente de ventaja.
Preguntamos a los líderes: independientemente del diseño elegido, ¿con qué eficacia cumple su función cada elemento del modelo operativo? Para cualquier estructura determinada, la eficacia significa favorecer la creación de valor, establecer la rendición de cuentas en los niveles adecuados y ayudar a la organización a adaptarse. Así, tanto una organización matricial como una organización con agilidad empresarial podrían tener una estructura eficaz, según el contexto y la combinación de las demás decisiones de diseño.
Piense en un agente de IA de servicio al cliente. Una decisión de diseño es el modelo de lenguaje de gran tamaño (large language model, LLM) subyacente: una empresa podría elegir un modelo de frontera, un modelo especializado más pequeño o un modelo de código abierto. Distintas opciones pueden ser eficaces si ofrecen la precisión, la confiabilidad, la velocidad y el costo que requiere el caso de uso. Pero incluso un LLM eficaz podría no ser el ámbito en el que un desempeño excepcional genera más valor. El principal diferenciador puede estar en la eficacia con la que funcionan otras partes del sistema; por ejemplo, qué tan bien está integrado el agente en los flujos de trabajo, qué tan conectado está con los datos de la empresa o qué tanto lo adoptan los empleados. La elección del modelo importa, pero no determina el desempeño por sí sola. Los líderes también deben decidir qué partes del sistema necesitan ser excepcionalmente eficaces.
Para entender dónde pueden enfocarse los líderes, examinamos qué elementos del modelo operativo destacaban como fortalezas relativas dentro de cada horizonte de IA. A medida que las organizaciones maduran en su implementación de la IA, cambia la fuente de la ventaja de su modelo operativo. Las empresas en la fase inicial de habilitación (en la que los empleados tienen acceso a herramientas de IA de uso general) suelen enfocarse en fortalezas de gestión tradicionales, como la gobernanza y el talento. Si bien los reinventores reportan una mayor eficacia en todos los elementos, ponen un énfasis particular en la tecnología, los procesos y la orquestación del ecosistema (Gráfica 5).
Cabe destacar que las fortalezas en tecnología y ecosistema son compartidas con las organizaciones en el horizonte de automatización, lo que sugiere que se trata de capacidades fundamentales desarrolladas en etapas más tempranas del recorrido.
Tecnología: Crear valor de negocio a partir de la IA
Quizás no sorprenda que, para los reinventores, la tecnología surja como la mayor fortaleza relativa de su modelo operativo. Los líderes de las organizaciones reinventoras tienen más probabilidades de reportar que cuentan con las herramientas digitales necesarias para ejecutar la estrategia, arquitecturas tecnológicas flexibles y modulares, decisiones disciplinadas de inversión en tecnología y una ruta clara para obtener valor de la IA.
En conjunto, estos hallazgos sugieren que la tecnología funciona como mucho más que una capacidad habilitadora. Se convierte en parte del propio modelo operativo, al integrar nuevas formas de trabajar en la ejecución cotidiana de la organización y facilitar que esos cambios se mantengan con el tiempo.
La experiencia de un minorista de electrónica ilustra cómo las inversiones tecnológicas estratégicas pueden acelerar la transformación. En lugar de comenzar con docenas de casos de uso de IA, la empresa invirtió primero en bases tecnológicas modernas, entre ellas una gobernanza de datos más sólida, estándares de ingeniería y una fábrica interna de tecnología e IA. Después implementó tecnología e IA en el comercio electrónico, la fijación de precios, el cumplimiento de pedidos y los préstamos digitales. La transformación contribuyó a un aumento de aproximadamente el 35 por ciento en el EBITDA durante el primer año.
Procesos: Rediseñar los flujos de trabajo
La eficacia de los procesos es una fortaleza determinante de los reinventores. Ponen el énfasis en equipos orientados a resultados, procesos que se optimizan de manera continua y flujos de trabajo multifuncionales, al tiempo que minimizan los traspasos innecesarios. En lugar de simplemente ejecutar los procesos existentes con mayor eficiencia, los reinventores rediseñan los flujos de trabajo en toda la empresa y se enfocan en transformar dominios de principio a fin, en lugar de casos de uso desconectados. Este hallazgo es consistente con El estado de la IA en 2026: En camino hacia el ROI (The state of AI in 2026: On the road to ROI) un nuevo reporte de McKinsey que muestra que casi tres cuartas partes de las organizaciones de alto desempeño en IA reportan haber rediseñado de manera fundamental sus flujos de trabajo debido al uso de la IA, en comparación con solo una cuarta parte de los demás encuestados.
La experiencia de una empresa global de servicios financieros muestra lo fundamentales que son los procesos eficaces para que los reinventores obtengan valor. En lugar de implementar la IA como un conjunto de casos de uso desconectados, la empresa rediseñó desde cero los flujos de trabajo de toda la organización. Los equipos probaron copilotos digitales dentro de los procesos rediseñados, lo que generó rápidos aumentos de productividad y permitió identificar el potencial de automatizar una parte sustancial del trabajo en los próximos años. Se espera que este rediseño reduzca en más de la mitad los tiempos de ciclo de los procesos prioritarios, lo que permitirá a los empleados pasar del trabajo repetitivo con datos a análisis de mayor valor y a la toma de decisiones estratégicas.
Ecosistemas: Crear valor más allá de los límites de la organización
Los reinventores son eficaces en la creación de valor mediante la orquestación de alianzas externas como parte integral de su modelo operativo. Deciden de manera deliberada qué capacidades desarrollar internamente y cuáles obtener de fuentes externas. Una vez más, este hallazgo se ve reforzado por El estado de la IA en 2026, que indica que casi la mitad de las organizaciones de alto desempeño en IA han optado por desarrollar, en lugar de comprar, al menos un producto o una funcionalidad de software, en comparación con el 31 por ciento de las demás organizaciones.
Este enfoque disciplinado para decidir entre desarrollar o comprar permite a las organizaciones concentrar la inversión interna en las capacidades que generan una ventaja competitiva, al tiempo que aprovechan tecnologías y socios externos. De este modo, los reinventores aceleran la innovación y mejoran la escalabilidad para obtener valor con mayor rapidez.
Lecciones de los reinventores
Las organizaciones se encuentran en distintas etapas de madurez en IA. ¿Dónde pueden buscar oportunidades para obtener más valor de la IA, aunque todavía no estén reinventando por completo el trabajo? Los perfiles de modelo operativo de los reinventores apuntan a cinco lecciones para los líderes que buscan rediseñar sus modelos operativos en torno a la IA y obtener más valor de ella:
- Organice el trabajo en torno a la creación de valor de principio a fin. Aunque esta lección confirma investigaciones de McKinsey, sigue siendo fundamental. Vaya más allá de las jerarquías funcionales y organice equipos multifuncionales en torno a los resultados para el cliente y el negocio, con una clara rendición de cuentas de principio a fin. Apoye a estos equipos con plataformas tecnológicas modulares y flujos de trabajo que faciliten la colaboración más allá de las fronteras internas y reduzcan los traspasos innecesarios. Y en lugar de aplicar la IA a tareas aisladas, rediseñe procesos completos para que las personas, la tecnología y los flujos de trabajo operen en conjunto y mejoren la manera en que se crea y se entrega el valor.
- Extienda el modelo operativo más allá de la empresa. Decida de manera deliberada qué capacidades desarrollar y mantener bajo control interno, y dónde los socios externos pueden aportar mayor velocidad, escala o conocimiento especializado. Los reinventores tratan estas alianzas como una extensión de la manera en que la organización crea valor, no simplemente como una fuente de capacidades subcontratadas. A medida que evolucionan las prioridades y las tecnologías, gestionan continuamente la frontera entre aquello que conviene mantener bajo control interno para crear una ventaja competitiva y aquello para lo que recurrir al ecosistema más amplio puede acelerar el avance.
- Mantenga firme la ambición y reasigne los recursos con mayor rapidez. Los reinventores tienen menos probabilidades de apoyarse en planes continuos a mediano plazo y más probabilidades de gobernar mediante resultados trimestrales o la actualización dinámica de pronósticos. El denominador común no es un ciclo de planeación en particular, sino la capacidad de preservar una dirección estratégica audaz sin atar los recursos a los supuestos de ayer. Establezca un norte estratégico ambicioso y luego reasigne los recursos a medida que cambie la evidencia: escale las inversiones en IA que den resultados, detenga las que no lo hagan y realice inversiones audaces que contribuyan a la meta de largo plazo. Los líderes decisivos refuerzan este modelo resolviendo las disyuntivas con rapidez y dando a los equipos la claridad necesaria para actuar. En conjunto, estas prácticas mantienen claro el destino y, al mismo tiempo, permiten que la ruta evolucione.
- Recompense a las personas por reinventar la empresa, no por optimizar sus silos. Los reinventores combinan una fuerte orientación hacia el desempeño competitivo con recompensas que ponen el énfasis en los resultados del equipo junto con las contribuciones individuales. Esta combinación es importante: la competencia puede acelerar la reinvención, pero solo cuando las personas compiten por crear valor para la organización y no por maximizar su propio desempeño. Las recompensas híbridas ayudan a canalizar ese impulso hacia resultados compartidos al reconocer las contribuciones individuales y, al mismo tiempo, hacer del éxito multifuncional parte de la manera en que se recompensa el desempeño. El objetivo no es moderar la competencia mediante la colaboración, sino orientar ambas hacia la reinvención de la empresa.
- Desarrolle habilidades en torno al trabajo que crea valor. Los reinventores tienen más probabilidades de organizar el talento en torno a habilidades y no a roles estáticos. A medida que la IA transforma los puestos de trabajo, identifique los flujos de trabajo más importantes, desglóselos en las tareas y capacidades necesarias, y desarrolle las habilidades requeridas para llevarlos a cabo. Esto crea una forma más dinámica de asignar a las personas al trabajo y ayuda a determinar qué tareas pueden realizar los agentes de IA, dónde las personas son indispensables y dónde ambos deben trabajar en conjunto. A medida que evolucionen los flujos de trabajo, las organizaciones deberán reevaluar continuamente las habilidades que requieren y desarrollar y asignar el talento en consecuencia, en lugar de recapacitar periódicamente con base en una visión estática de los puestos.
Estas lecciones de los reinventores se basan en lo que desde hace mucho tiempo ha sido cierto sobre los modelos operativos: la estructura es solo una parte de la ecuación y no existe un modelo único que se ajuste a todas las organizaciones. La IA no altera esos fundamentos, pero sí cambia qué elementos importan más y cómo los configuran los líderes. Los reinventores no se limitan a hacer que sus organizaciones sean más ágiles o estén más habilitadas por la tecnología. Su ventaja proviene de configurar el modelo operativo para desarrollar una mayor adaptabilidad donde esta crea valor, una mayor disciplina donde se necesita y fortalezas distintivas en la manera en que la tecnología, los procesos y los ecosistemas funcionan en la práctica. El imperativo es hacer que estos elementos funcionen en conjunto como un sistema coherente: uno que brinde la claridad, la velocidad, las habilidades y el compromiso necesarios para convertir la estrategia en desempeño. Eso implica reinventar el modelo operativo, no simplemente reacomodar el que ya existe.
El modelo operativo se ha convertido en una fuente principal de ventaja competitiva en la era de la IA. Las organizaciones que rediseñan la manera en que se toman las decisiones, se realiza el trabajo y se despliegan las capacidades están mejor preparadas para generar mejores resultados y obtener más valor. También tendrán una mayor capacidad de adaptación a medida que la IA siga transformando tanto a la organización como el trabajo que se realiza en ella.