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La inteligencia artificial (IA) es ahora la principal prioridad de inversión tecnológica para muchas organizaciones, ya que sus líderes ponen potentes herramientas en manos de los empleados, automatizan partes de los flujos de trabajo existentes y alientan a las personas a experimentar. Sin embargo, los resultados siguen estando por debajo de las ambiciones de los líderes.
La razón está cada vez más clara: la IA no genera valor para la empresa simplemente porque más personas la utilicen. Las ganancias individuales de productividad son importantes, pero rara vez se traducen en una ventaja duradera cuando la organización que las rodea permanece igual.
Las empresas que más han avanzado hacen dos cosas fundamentales de manera diferente. Primero, se centran en las áreas donde la IA puede generar el mayor valor, rediseñando y reconfigurando los flujos de trabajo en función de lo que esta tecnología hace posible, en lugar de dispersar proyectos piloto por toda la organización o limitarse a automatizar los procesos existentes. Segundo, abordan la transformación con IA como un esfuerzo de cambio organizacional, y no solo como un despliegue tecnológico, invirtiendo en los flujos de trabajo, los comportamientos, las capacidades, las prácticas de liderazgo y la gestión del cambio necesarios para consolidar nuevas formas de trabajar.
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Para comprender mejor el grado de preparación de los empleados y de las organizaciones para una transformación impulsada por la IA, realizamos una encuesta global a 750 empleados y líderes de diversos sectores. Los resultados muestran que la mayoría de las organizaciones aún se encuentran en las primeras etapas de su transformación con IA y que los empleados están más preparados para usar esta tecnología de lo que sus organizaciones lo están para transformarse en torno a ella. Cerrar esa brecha puede marcar la diferencia entre la actividad relacionada con la IA y el valor generado por la IA.
Agrupamos a las organizaciones en tres “horizontes” según el grado de integración de la IA en el trabajo cotidiano.1 En el primero, habilitación, las organizaciones ofrecen a los empleados acceso a herramientas de IA de propósito general que les ayudan en determinadas tareas de sus funciones actuales. En el segundo, automatización, las empresas automatizan y mejoran a escala los flujos de trabajo interfuncionales existentes mediante IA. En el tercero, reinvención, replantean de forma creativa la manera en que se realiza el trabajo, rediseñando funciones, flujos de trabajo y modelos operativos para aprovechar todo el potencial de la IA (vea el recuadro “Acerca de la investigación”).
De los líderes encuestados, solo el 11 por ciento afirma que sus organizaciones están en el horizonte de reinvención, y la mayoría, en los tres horizontes, señala que la IA aún no ha generado un valor empresarial significativo en términos de desempeño del negocio, ahorro de costos, experiencia de los empleados o resultados para los clientes.2
Los resultados de la encuesta ofrecen una radiografía actual de las organizaciones en los distintos horizontes de madurez de la transformación con IA. Dado el rápido avance de las capacidades de esta tecnología, no resulta sorprendente que las organizaciones aún estén aprendiendo a traducir las mejoras de productividad individual en un impacto a escala empresarial.
En este artículo analizamos cómo las organizaciones están capturando valor a lo largo de los tres horizontes de la transformación con IA: habilitación, automatización y reinvención. Asimismo, identificamos los factores relacionados con las personas y la cultura que son más importantes en cada horizonte, así como las acciones que los líderes pueden emprender desde ahora para convertir la experimentación en un desempeño empresarial sostenible.
La mayoría de los empleados está preparada para la IA. La mayoría de las organizaciones, no.
La preparación de los empleados y de las organizaciones es crucial para capturar el valor de la IA. Solicitamos a los 750 participantes de la encuesta que evaluaran su grado de preparación personal y a un subconjunto de 608 líderes (directivos, altos ejecutivos y mandos medios3) que evaluaran el grado de preparación de sus organizaciones. Definimos estas categorías de la siguiente manera:
- La preparación personal no solo refleja la adopción, sino también si los empleados afirman sentirse respaldados, capacitados y dispuestos a trabajar de manera diferente con la IA. Incluye aspectos como si cada empleado tiene acceso a las herramientas adecuadas, comprende cómo usarlas y confía en que la organización le brindará apoyo durante un proceso continuo de cambio.
- La preparación organizacional refleja si los líderes consideran que su organización está preparada para realizar los cambios necesarios en las personas y la cultura para convertirse en una empresa agéntica. Va más allá del despliegue de herramientas e implica rediseñar los flujos de trabajo en torno a la IA y desarrollar una alfabetización fundamental en IA entre los líderes como parte del mayor esfuerzo de mejora de capacidades de las últimas décadas. También requiere asignar recursos a nuevas formas de trabajo (incluida la planeación estratégica de la fuerza laboral) y transformar las normas culturales y de comportamiento necesarias para sostener el cambio a lo largo del tiempo (Gráfica 1).
La encuesta revela una notable brecha en el grado de preparación: mientras que el 70 por ciento de los encuestados afirma sentirse personalmente preparado para adoptar y utilizar la IA, solo el 27 por ciento de los líderes considera que sus organizaciones están listas para realizar los cambios necesarios con miras a un futuro agéntico (Gráfica 2). Las organizaciones viven dos realidades distintas en materia de IA: los empleados se están adaptando a la IA más rápido que las instituciones en las que trabajan, un hallazgo coherente con investigaciones previas de McKinsey.4 El desafío no radica en la adopción de la IA por parte de los empleados, sino en cómo los líderes pueden impulsar los cambios organizacionales para capturar valor.
Por qué la preparación organizacional importa más
La investigación también muestra que la preparación organizacional para la IA, y no la preparación personal, es el factor más estrechamente relacionado con la generación de valor empresarial. La preparación organizacional explica el 48 por ciento de la diferencia entre los líderes que afirman estar capturando valor de la IA y los que no, mientras que la preparación personal explica el 25 por ciento de esa diferencia.
Esto sugiere que la capacidad de una organización para evolucionar sus flujos de trabajo, su modelo operativo, los comportamientos de liderazgo y su cultura es casi dos veces más importante que la preparación personal para adoptar la IA a la hora de determinar si esta tecnología genera un valor empresarial significativo.
Si bien la preparación organizacional es más importante para la captura de valor, los líderes no deben restar importancia a la preparación personal. Ambos tipos de preparación son precursores del proceso de cambio que las organizaciones y las personas que las integran deben emprender.
De hecho, estos hallazgos ponen de relieve una distinción fundamental entre la adopción individual de la IA a gran escala, que es el enfoque de la mayoría de las empresas, y la transformación impulsada por la IA, que sigue siendo poco frecuente. La adopción individual de la IA a gran escala implica que los empleados utilicen herramientas de IA para una amplia variedad de actividades: desde redactar correos electrónicos y elaborar minutas de reuniones hasta analizar datos, elaborar presentaciones y prepararse para interactuar con líderes o clientes. Sin embargo, aunque las personas puedan trabajar más rápido, la organización en su conjunto a menudo continúa operando como antes.
La transformación impulsada por la IA requiere que la organización, como sistema, cambie radicalmente la manera en que se realiza el trabajo, se toman las decisiones, se organizan los equipos y se crea valor. La preparación organizacional sigue siendo, al mismo tiempo, el mayor punto ciego y la mayor oportunidad para lograr esta transformación.
Los líderes crean las condiciones para el éxito de la transformación con IA
Para muchos líderes, el desafío consiste en reconocer hasta qué punto debe evolucionar el propio modelo operativo. Por eso, el mantra de liderazgo de “llevar a los empleados consigo” debe significar mucho más que simplemente alentarlos a utilizar herramientas de IA. El verdadero trabajo consiste en liderar un cambio de comportamiento a nivel organizacional.
Las organizaciones que están generando el mayor valor a partir de la IA están transformando las normas, los flujos de trabajo, los derechos de decisión, las funciones y estructuras, la asignación de recursos y las expectativas de desempeño. La confianza también es fundamental: no solo en la IA como tecnología, sino también en la organización y en sus líderes para guiar a las personas a través de cambios significativos y apoyarlas durante la disrupción.
Para los líderes que emprenden una transformación con IA, algunas de las preguntas clave son las siguientes:
- ¿Dónde generará valor la IA?
- ¿Cómo deberá cambiar el trabajo para capturar ese valor?
- ¿Qué capacidades necesito desarrollar?
- ¿Cómo gestiono un sistema integrado por personas y agentes?
Estas decisiones no surgen de manera orgánica únicamente a partir de la experimentación de abajo hacia arriba. Los altos directivos deben desarrollar una competencia suficiente en las implicaciones de la IA para articular una visión audaz sobre la evolución de la organización.
La reinvención es un objetivo lejano para la mayoría de las organizaciones
Dada la magnitud del cambio necesario, pocas organizaciones están reinventando la manera en que se realiza el trabajo mediante la IA. Según las respuestas de los líderes, casi el 90 por ciento de las organizaciones permanece en los dos primeros horizontes de madurez en IA (Gráfica 3).
Si bien solo el 11 por ciento de los líderes afirma que sus organizaciones se encuentran en el horizonte de reinvención, este grupo es el más propenso a capturar un valor empresarial significativo al reimaginar la forma en que se realiza el trabajo mediante la IA. El 48 por ciento de los líderes de este grupo afirma estar generando valor para la empresa, frente al 24 por ciento en el horizonte de automatización y el 13 por ciento en el de habilitación.
De los líderes encuestados, el 84 por ciento de quienes se encuentran en el horizonte de habilitación y el 68 por ciento de quienes están en el horizonte de automatización afirman que sus organizaciones no están preparadas para realizar los cambios necesarios en las personas y la cultura con miras a un futuro agéntico. Incluso entre los líderes en el horizonte de reinvención, el 44 por ciento considera que sus organizaciones no están preparadas para llevar a cabo esos cambios.
La mayoría de las organizaciones sigue desarrollando las capacidades y adquiriendo la experiencia necesarias para capturar valor empresarial a partir de la IA. Los resultados de la encuesta ofrecen una hoja de ruta para que los líderes puedan avanzar en ese proceso.
La IA crea potencial. Las personas crean valor
No todas las empresas pueden alcanzar rápidamente el horizonte de reinvención; muchas de las que se encuentran en los dos primeros horizontes deben, antes que nada, establecer un caso de negocio claro. Nuestra investigación identifica los factores de preparación personal y organizacional que predicen con mayor fuerza la captura de valor empresarial en cada horizonte, según las respuestas de los líderes.5
Generar confianza sin importar el punto de partida
Los resultados de la encuesta muestran que la confianza en la organización es el factor de preparación más importante en los tres horizontes. Los empleados necesitan confiar en que la organización los apoyará durante los cambios relacionados con la IA, y no simplemente esperar que los asimilen por su cuenta.6 La transformación impulsada por la IA puede modificar de manera fundamental la forma en que las personas trabajan, las responsabilidades que asumen y la percepción que tienen de su valor dentro de la organización. Los empleados necesitan que los líderes sean transparentes sobre lo que está cambiando, claros respecto a las expectativas y justos en la manera en que apoyan a las personas durante la transición. Cuando esa confianza existe, los empleados de todos los niveles están más dispuestos a recorrer ese camino y a formar parte del cambio.
Los encuestados de todos los niveles jerárquicos y horizontes manifiestan ansiedad ante los cambios relacionados con la IA en el trabajo, lo que subraya la importancia del liderazgo en este momento. Los mandos medios reportan niveles de ansiedad particularmente elevados: uno de cada cuatro expresa preocupación, frente a uno de cada cinco colaboradores individuales. Los encuestados que manifiestan un bajo nivel de confianza en el apoyo que su organización les brindará durante la transformación con IA tienen una probabilidad 1.5 veces mayor de sentirse ansiosos por los cambios laborales relacionados con esta tecnología que aquellos que reportan altos niveles de confianza.7
Una distinción importante que está surgiendo en la conversación sobre la IA es la diferencia entre reducir la ansiedad y generar confianza. Ambos aspectos están relacionados, pero no son lo mismo. Los líderes suelen responder a las inquietudes de los empleados intentando tranquilizarlos, asegurándoles que la IA no alterará sus puestos de trabajo ni transformará de manera drástica la organización. Eso puede reducir temporalmente la ansiedad, pero no necesariamente genera confianza, sobre todo si los empleados sospechan que esas garantías difícilmente podrán sostenerse a largo plazo. En un periodo de disrupción tan significativo como este, cierto grado de ansiedad es comprensible y apropiado. El objetivo no es eliminarla por completo, sino generar confianza en medio de la incertidumbre y el cambio.
Los líderes generan confianza comunicando lo que saben y también lo que no saben. Los empleados tienden a confiar más en los líderes que reconocen la incertidumbre con honestidad y explican cómo se tomarán las decisiones. La confianza también se construye a partir de las acciones de los líderes y de si cumplen sus compromisos, invierten en el desarrollo de las capacidades de los empleados y reubican el talento conforme cambian las funciones y la forma de trabajar. En nuestra encuesta, las organizaciones con mayores niveles de confianza reportan una mayor captura de valor a partir de sus iniciativas de IA.
Horizonte 1: Habilitación
Mientras que las organizaciones del primer horizonte se enfocan en desplegar herramientas de IA para elaborar presentaciones, redactar minutas de reuniones y prepararse para interactuar con los clientes, aquellas que están generando valor para el negocio también están cambiando comportamientos y rediseñando los flujos de trabajo para integrar la IA en toda la empresa.
A nivel organizacional, los líderes tienen una probabilidad 5.3 veces mayor de reportar captura de valor empresarial cuando se rediseñan los flujos de trabajo que cuando permanecen sin cambios (32 por ciento frente a 6 por ciento, respectivamente). Según los encuestados, para obtener estos beneficios se requieren cambios tanto en los flujos de trabajo como en la forma en que trabajan los empleados de manera individual. Esto se refleja en el hecho de que la adaptación del trabajo diario surgió como el factor más importante de la preparación personal para la captura de valor empresarial, de acuerdo con los encuestados (Gráfica 4).
Las organizaciones que se encuentran en este horizonte enfrentan dos desafíos distintos: primero, lograr que los empleados pasen de la experimentación al uso sostenido de la IA; y segundo, reconfigurar aquellos aspectos del trabajo que pueden realizarse de manera diferente, al tiempo que aceleran los cambios de comportamiento necesarios para capturar valor a partir de esas transformaciones.
Desafortunadamente, muchas organizaciones están experimentando con la IA de maneras que no mejoran de forma significativa la productividad. Los empleados obtienen ganancias de eficiencia a nivel personal, pero la capacidad que liberan no necesariamente se traduce en un impacto positivo para el negocio. Pueden dedicar más tiempo a proyectos que les interesan personalmente, pero estos no siempre están alineados con las prioridades de la empresa.
Incluso en este primer horizonte, generar valor empresarial a partir de la IA requiere que los empleados adapten sus rutinas laborales diarias, al tiempo que las organizaciones introducen ajustes formales en los flujos de trabajo, aclaran las expectativas sobre cómo las personas deben trabajar de manera diferente y orientan la capacidad liberada hacia prioridades de negocio de mayor valor.
El enfoque se centra menos en desarrollar capacidades avanzadas y más en establecer una competencia básica para utilizar y gestionar herramientas de IA, así como en integrar esta tecnología en los flujos de trabajo cotidianos. Lograr un rediseño eficaz de los flujos de trabajo también implica construir una comprensión compartida y una alineación entre todos los involucrados, de modo que los empleados se integren en la transformación y se sientan motivados a adoptar la IA, en lugar de percibir que están siendo desplazados por ella.
Horizonte 2: Automatización
Las organizaciones que se encuentran en el segundo horizonte están utilizando la IA para automatizar procesos interfuncionales de principio a fin. Entre los líderes que afirman que sus organizaciones están avanzando en este horizonte de transformación, los cambios en el modelo operativo surgen como un factor crítico para la captura de valor.
Estas organizaciones ya han desplegado herramientas de IA de propósito general para ayudar a los empleados en tareas individuales. Ahora están usando la IA a gran escala para transformar flujos de trabajo de principio a fin que atraviesan silos funcionales y estructurales. Por ejemplo, los sistemas de IA pueden canalizar las solicitudes de los clientes, generar respuestas y escalar los casos complejos a personal humano.
Sin embargo, no solo están automatizando los flujos de trabajo; también los están optimizando y mejorando. Lo que impide que estas organizaciones avancen hacia el horizonte de reinvención es que siguen partiendo de la situación actual para optimizarla, en lugar de replantearla desde cero.
Los principales impulsores de la captura de valor en este horizonte incluyen establecer una visión sistémica para rediseñar la organización, crear una hoja de ruta basada en el valor para el negocio, reasignar recursos de manera activa y modificar la estructura organizacional y las funciones formales para aprovechar los cambios en los procesos. Estos cambios en la estructura y en la asignación de recursos pueden generar la percepción de que hay ganadores y perdedores dentro de la organización, lo que alimenta la resistencia al cambio entre algunos líderes.
A nivel organizacional, los líderes tienen una probabilidad 3.9 veces mayor de reportar captura de valor empresarial cuando sus equipos directivos demuestran un alto nivel de competencia en IA que cuando demuestran un nivel bajo (35 por ciento frente a 9 por ciento, respectivamente), lo que refleja la importancia de que los líderes cuenten con conocimientos tecnológicos y comprensión de la IA, además de su experiencia en el ámbito del negocio.
A nivel personal, los líderes que reciben el apoyo y la capacitación necesarios para desarrollar nuevas capacidades a medida que la IA transforma su trabajo tienen una probabilidad 3.3 veces mayor de reportar captura de valor empresarial que quienes no reciben ese respaldo (30 por ciento frente a 9 por ciento). En conjunto, estos hallazgos sugieren que las organizaciones necesitan tanto un liderazgo con competencia en IA como un sólido apoyo para el desarrollo de capacidades, a medida que esta tecnología redefine el trabajo (Gráfica 5).
Horizonte 3: Reinvención
Las organizaciones que se encuentran en el tercer horizonte han pasado de automatizar procesos a reimaginar la forma en que se realiza el trabajo, con la IA como elemento central. Cada horizonte se construye sobre el anterior, lo que significa que todos los desafíos relacionados con la habilitación y la automatización se siguen aplicando. Sin embargo, las organizaciones de este horizonte ya no parten de la situación actual para automatizarla. Más bien, rediseñan desde cero el trabajo, las funciones, los flujos de trabajo y los modelos operativos.
La reinvención es tanto el nivel de cambio más difícil de alcanzar como aquel donde reside el mayor potencial de generación de valor. La oportunidad va mucho más allá del despliegue tecnológico. Cada vez más, la principal limitación radica en la capacidad de los líderes para reimaginar de forma creativa cómo se realiza el trabajo con la IA.
En este horizonte, las organizaciones no solo transforman los comportamientos de los empleados (como se observa en el horizonte de habilitación); también modifican los comportamientos colectivos y organizacionales. Estos cambios culturales definen la forma en que los líderes dirigen la organización y cómo esta opera en su esencia. Las respuestas de los líderes sugieren que, en este horizonte, los cambios de comportamiento a nivel organizacional son el factor más importante asociado con la captura de valor, además de la confianza a nivel personal (Gráfica 6), que surgió como un elemento fundamental en los tres horizontes.
Si bien los cambios de comportamiento predicen la captura de valor empresarial tanto en el horizonte de habilitación como en el de reinvención, quisimos profundizar en los comportamientos con mayor impacto en esta última categoría, ya que las organizaciones que se encuentran en este horizonte pueden ofrecer aprendizajes valiosos para las empresas que aún están en etapas más tempranas de su recorrido con la IA.
Recurrimos al Índice de Salud Organizacional (Organizational Health Index) de McKinsey, que refleja décadas de investigación sobre las prácticas de gestión que impulsan un desempeño organizacional sostenido, para identificar los comportamientos independientes de la IA8 que distinguen a las organizaciones del horizonte de reinvención de las del horizonte de habilitación, a medida que sus líderes replantean desde sus cimientos la forma en que se realiza el trabajo. Surgieron cuatro temas principales.
En primer lugar, las inversiones en tecnología se realizan e implementan como decisiones lideradas por el negocio, con una vinculación clara con la generación de valor. Aunque la habilitación tecnológica puede parecer algo evidente, las empresas suelen asumir que facilitar el trabajo de los empleados de manera individual se traducirá automáticamente en un mejor desempeño organizacional. Sin embargo, las investigaciones de McKinsey no respaldan esa suposición.9 De hecho, la productividad individual derivada del uso de la tecnología no predice la salud organizacional ni un desempeño sostenible. Lo que realmente importa es que la habilitación tecnológica esté vinculada de forma explícita con la mejora del desempeño del negocio. Las empresas del horizonte de reinvención enfatizan un enfoque integral de la habilitación tecnológica.
En segundo lugar, la innovación se impulsa desde la alta dirección, pero son los empleados de todos los niveles quienes ayudan a extenderla horizontalmente por toda la organización. Dado que las organizaciones compiten en una carrera por la innovación con empresas que tienen acceso a la misma tecnología y a las mismas herramientas, tomar la delantera implica aprovechar las ideas que surgen en toda la empresa.
En tercer lugar, los líderes ponen el foco en una transparencia rigurosa del desempeño y en la documentación periódica de los procesos. Esta disciplina convierte la ambición en impacto y se ha asociado con una mayor probabilidad de alcanzar objetivos de transformación aspiracionales.10
En cuarto lugar, las organizaciones fomentan la colaboración interfuncional en toda la empresa y con los equipos de tecnología, al tiempo que promueven el aprendizaje continuo. Esto último requiere desarrollar las competencias necesarias en IA, poniendo énfasis en habilidades humanas que las máquinas no pueden replicar, como el pensamiento creativo y analítico, la resiliencia y la flexibilidad.
Una cultura que incorpore estos elementos en los comportamientos cotidianos de los líderes y los empleados en todos los niveles estará mejor posicionada para generar un mayor valor empresarial.
No espere. Itere.
La transformación con IA es, en última instancia, una historia de cambio y reinvención humana. Las empresas que están tomando la delantera no solo despliegan tecnología; también replantean la toma de decisiones, aceleran la forma en que los equipos aprenden y construyen culturas capaces de adaptarse de manera continua conforme evoluciona la IA. Los ganadores son quienes aprenden e innovan más rápido que sus competidores.
Esta no es la primera vez que las organizaciones enfrentan una brecha entre las posibilidades de una tecnología y el grado de preparación organizacional para aprovecharla. En los inicios de la electrificación, por ejemplo, los fabricantes sustituyeron las máquinas de vapor por motores eléctricos, pero mantuvieron prácticamente sin cambios las fábricas, los flujos de trabajo y los sistemas de gestión. La electricidad era claramente una tecnología superior, pero las ganancias de productividad siguieron siendo limitadas. El verdadero valor surgió solo cuando las empresas rediseñaron las fábricas en torno a la electricidad, replanteando las líneas de ensamblaje, los flujos de trabajo, la disposición de los equipos y la organización misma del trabajo.
La IA representa hoy un punto de inflexión similar. Muchas organizaciones están superponiendo la IA sobre los flujos de trabajo, los modelos operativos y las estructuras de gestión existentes, esperando obtener resultados transformadores. Sin embargo, la IA no generará valor empresarial simplemente porque los empleados utilicen nuevas herramientas. La mayor oportunidad —y también el mayor desafío— consiste en rediseñar y reconfigurar la forma en que se realiza el trabajo.
Para los líderes, este momento puede resultar abrumador, ya que las capacidades de la IA siguen evolucionando, al igual que las habilidades necesarias para trabajar eficazmente con esta tecnología. Los tres horizontes de la transformación con IA —habilitación, automatización y reinvención— ofrecen un marco útil para comprender este proceso. El objetivo debe ser desarrollar las capacidades, los modelos operativos y los fundamentos culturales necesarios para reimaginar la forma en que se realiza el trabajo con la IA. Las organizaciones que hoy están construyendo una ventaja competitiva aprenden en tiempo real mediante la iteración, el rediseño y una evolución más rápida que la de sus competidores. En un artículo próximo, exploraremos ejemplos de cómo los líderes están impulsando el cambio organizacional a medida que sus empresas avanzan a través de estos horizontes.