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Los rápidos cambios geopolíticos están exponiendo a las corporaciones multinacionales (MNC, por sus siglas en inglés) a riesgos ampliamente documentados, pero también están abriendo ámbitos vitales para el crecimiento. Esto plantea a los CEO un doble mandato: aprovechar oportunidades en nuevos mercados y corredores comerciales, al tiempo que gestionan la exposición geopolítica de sus organizaciones y los riesgos asociados. Las empresas que actúan con rapidez pueden utilizar las fuerzas que están reconfigurando el orden global —desde los realineamientos regionales hasta las medidas de política industrial— para expandirse en economías en crecimiento como India y Vietnam, acceder a miles de millones de dólares en subsidios industriales e incentivos a la inversión, y ganar participación de mercado frente a competidores más lentos. Por el contrario, las MNC que no responden a los cambios impulsados por la geopolítica pueden ver erosionando su valor empresarial por los costos arancelarios y las disrupciones en la cadena de suministro y en las operaciones, entre otros desafíos.
Durante una reciente serie de entrevistas con más de 15 CEO de MNC, encontramos a líderes empresariales lidiando con un nuevo entorno de negocios desconcertante. “Incluso en mercados que antes consideraba estables, ahora tenemos que tomar en cuenta factores geopolíticos”, afirma el CEO de una empresa automotriz. Reflejando esta incertidumbre, el director de una empresa tecnológica estadounidense señala: “En nuestras reuniones de planeación estratégica, tuvimos intensos debates sobre si estos cambios son un fenómeno temporal o si tienen un carácter más permanente”. El consenso es que la volatilidad geopolítica ya no es episódica: es la nueva norma operativa.
Dos pasos pueden ayudar a los CEO a obtener ventaja frente a sus competidores, según nuestra investigación: primero, cuantificar el valor en juego vinculado a los desarrollos geopolíticos para orientar las estrategias de crecimiento y gestionar el riesgo; y segundo, desarrollar la agilidad organizacional necesaria para responder con rapidez a nuevas oportunidades y riesgos a medida que surjan.
Evaluar el valor geopolítico en juego para orientar apuestas estratégicas y la gestión del riesgo
Los desarrollos geopolíticos pueden afectar significativamente el valor empresarial de las MNC, tanto positiva como negativamente. En el lado positivo, los cambios pueden abrir nuevos mercados o impulsar la demanda, recompensando a las empresas capaces de ajustar con rapidez los volúmenes de producción y los precios. Por ejemplo, tras la invasión rusa de Ucrania, los esfuerzos de Europa por asegurar gas no ruso transformaron drásticamente el mercado del gas natural licuado (GNL). Las empresas estadounidenses que pudieron redirigir el suministro se beneficiaron de estos esfuerzos y elevaron la participación de Estados Unidos en las importaciones europeas de GNL del 27 por ciento en 2021 al 48 por ciento en 2023.1 De manera similar, la firma noruega Equinor se convirtió en el principal proveedor de gas natural de Europa tras ampliar su producción para satisfacer una mayor demanda, incrementando sus ingresos en más del 60 por ciento entre 2021 y 2022.2
Sin embargo, las mismas fuerzas geopolíticas que impulsan el crecimiento también pueden erosionar valor. Por ejemplo, Intel redujo su perspectiva de ingresos en 2024 en parte debido a que el Departamento de Comercio de Estados Unidos revocó la licencia de la empresa para vender ciertos semiconductores a Huawei.3 Más recientemente, Jaguar Land Rover informó que un arancel estadounidense de 27.5 por ciento, combinado con tendencias negativas en el tipo de cambio, redujo su margen EBIT de 8.9 a 4.0 por ciento en un solo trimestre.4
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A pesar de la magnitud del valor en juego, pocas MNC lo miden con rigor. Por ejemplo, el 62 por ciento de las empresas que estudiamos consideran que las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, los aranceles y los controles a la exportación son amenazas importantes, pero solo el 29 por ciento ha cuantificado el impacto potencial, renunciando a oportunidades de transformar la volatilidad geopolítica en una ventaja competitiva.
Estimar el valor empresarial vinculado a los cambios geopolíticos requiere primero comprender el perfil geopolítico de la empresa. Varias herramientas pueden servir para este propósito, pero en este artículo nos basamos en el índice de distancia geopolítica, una medida de alineación geopolítica desarrollada por el McKinsey Global Institute (MGI) a partir de los registros de votación de los países en la Asamblea General de la ONU.5 La investigación del MGI muestra que la distancia geopolítica promedio entre países involucrados en comercio e inversión extranjera directa ha disminuido.6 Nuestro análisis adicional indica que más del 90 por ciento de las MNC están expuestas a países cuyas posiciones políticas y diplomáticas divergen significativamente de las de sus gobiernos de origen. En Europa, por ejemplo, la proporción de empresas con exposición a contextos geopolíticamente distantes ha aumentado del 78 al 95 por ciento; en Asia ha crecido del 85 al 90 por ciento.
Cuantificar el valor geopolítico en juego combina la distancia geopolítica y métricas de exposición financiera (Gráfica 1). El proceso implica evaluar los ingresos provenientes de cada mercado, aplicar un factor de ponderación basado en la probabilidad según la distancia geopolítica del mercado respecto del mercado de origen de la empresa (como indicador de divergencia) y ajustar el resultado mediante un factor de severidad que refleje el impacto de mecanismos estabilizadores como tratados de libre comercio, preferencias arancelarias o entornos de controles a la exportación más permisivos. El resultado ayuda a orientar las estrategias de los CEO al proporcionar una visión indicativa y de orden de magnitud sobre dónde las empresas pueden proteger y liberar valor mediante una respuesta geopolítica proactiva (vea el recuadro “El enfoque de McKinsey para cuantificar el valor geopolítico en juego”).
En la práctica, la exposición a geografías geopolíticamente distantes sin mecanismos estabilizadores como los acuerdos comerciales puede traducirse en un valor en juego considerablemente mayor que cuando dichos “amortiguadores” están presentes. Por ejemplo, el Acuerdo de Asociación Unión Europea (UE)-Mercosur7, que busca eliminar el 90 por ciento de los aranceles sobre los bienes de la UE exportados a los países del Mercosur y reducir las barreras no arancelarias, puede disminuir el valor en juego para las empresas que operan en esos mercados bajo el acuerdo al reducir la severidad de futuras disrupciones geopolíticas que afecten a esas economías.
Participar en mercados geopolíticamente distantes exige que los líderes evalúen no solo la demanda y los costos operativos en esos mercados, sino también la solidez de las relaciones entre las economías. Por ejemplo, los mercados emergentes de África, América Latina, Medio Oriente y el Sudeste Asiático representan una proporción creciente de la demanda mundial, lo que supone atractivas oportunidades de crecimiento, pero muchos están geopolíticamente distantes de las capitales occidentales. Esta distancia puede traducirse en reglas divergentes de localización de datos, restricciones en la cadena de suministro, imprevisibilidad regulatoria y pérdida de control operativo, entre otros desafíos.
Para evaluar las posibles variaciones de valor asociadas con mercados geopolíticamente distantes, los líderes necesitan analizar el impacto de las disrupciones sobre la demanda, los costos y el capital. Esto implica dimensionar no solo la demanda y los costos operativos, sino también la solidez de las relaciones transfronterizas y la probabilidad de cambios repentinos en las reglas de localización de datos o en las políticas de revisión de inversiones, por ejemplo. Además, deberían hacerlo no solo a nivel empresa, sino también por función.
Medir la distancia geopolítica por función
Los cambios geopolíticos tienen implicaciones particulares para cada función empresarial. “[La geopolítica] ya no es un tema únicamente de riesgos”, afirma el CEO de una empresa química global. “Estamos incorporando conciencia geopolítica en las áreas comercial, contable, de cumplimiento normativo, estrategia, finanzas y operaciones.” Medidas como estas ayudan a garantizar que la capacidad de interpretar señales geopolíticas esté integrada en toda la organización.
La manera en que la geopolítica afecta a las funciones empresariales varía en todo el mundo. Analizamos la exposición de más de 150 empresas multinacionales a tres economías BRICS (Brasil, Rusia, India, China) geopolíticamente distantes —China, India y Rusia— y encontramos que las MNC europeas tienden a tener una mayor exposición a estas geografías geopolíticamente distantes en múltiples funciones, particularmente tecnología y fuerza laboral, que las MNC con sede en Estados Unidos. Las empresas norteamericanas, mientras tanto, tienen una mayor exposición en tecnología de la información (TI) y talento, lo que refleja tanto su fuerte dependencia de infraestructura digital extranjera como la amplia dispersión de las fuerzas laborales (Gráfica 2). Un análisis más profundo de cada función central revela distintas compensaciones y niveles de exposición geopolítica:
- Tecnología. La infraestructura digital distribuida globalmente es común entre las MNC, lo que les permite expandirse con rapidez hacia nuevos mercados o corredores comerciales. Sin embargo, este enfoque añade cargas como la necesidad de cumplir con leyes dispares de localización de datos y privacidad. “No se trata solo de contar con entidades legales separadas para mantener el acceso a diferentes mercados”, afirma el CEO de una multinacional tecnológica. “Se trata de tener una pila tecnológica completamente distinta para cumplir con las regulaciones locales. El costo de operar a nivel global simplemente se ha disparado.” El líder de una empresa europea de bienes de consumo señala que los estándares divergentes entre mercados han duplicado o triplicado los costos tecnológicos de la compañía. En nuestra muestra, alrededor del 40 por ciento de las MNC no tenían exposición tecnológica a China, India o Rusia; aproximadamente el 30 por ciento estaban expuestas a una combinación de China y Rusia; y el resto estaban expuestas principalmente a India, un centro habitual para la subcontratación de TI de las multinacionales.
- Fuerza laboral. Muchas empresas hoy tienen a la mayoría de sus empleados fuera de sus países de origen. “Nuestra filosofía siempre ha sido encontrar el mejor talento donde exista e integrarlo en equipos globales”, dice el CEO de una multinacional estadounidense de servicios de información. Sin embargo, los líderes enfrentan tendencias contrapuestas y complejas compensaciones: los avances en inteligencia artificial (IA) y colaboración digital amplían el acceso a reservas globales de talento que permiten escalar capacidades con rapidez, pero el endurecimiento de las regulaciones sobre movilidad laboral está limitando la flexibilidad de contratación. “La movilidad del talento sénior se está volviendo más difícil”, comenta el CEO de una empresa norteamericana de productos médicos, al señalar que un integrante chino del equipo directivo tuvo dificultades para renovar su visa. Si bien China ha sido un centro global de mano de obra durante varias décadas, menos del 20 por ciento de las MNC que estudiamos emplean talento allí en la actualidad. De estas, el 60 por ciento también tiene empleados en India, lo que sugiere una diversificación deliberada para mitigar el riesgo de concentración.
- Manufactura. Una huella manufacturera en un mercado en crecimiento puede ser una ventaja indiscutible, y a menudo genera ganancias de participación de mercado y margen mediante escala y eficiencia en costos. Muchas MNC establecieron instalaciones en mercados en crecimiento como el norte de África y Europa del Este, impulsadas además por acuerdos comerciales regionales. Sin embargo, una concentración excesiva en una sola región puede implicar un riesgo significativo de disrupción. Nuestro análisis muestra que el 41 por ciento de las multinacionales tienen más de la mitad de su capacidad de producción en una sola región, con frecuencia Asia. Algunas empresas han respondido reduciendo esos puntos de concentración. “Nos estamos moviendo hacia estrategias de manufactura regional y de mercado para mercado”, afirma el CEO de la empresa de productos médicos. “Hemos estado transitando hacia operaciones solo para China mediante joint ventures, desde 2023, considerándolo el movimiento estratégico correcto incluso antes de los nuevos aranceles [de Estados Unidos].”
- Cadena de suministro. Reconfigurar las cadenas de suministro puede ayudar a asegurar continuidad, mejorar la capacidad de respuesta y ampliar el acceso a ecosistemas de proveedores alineados con corredores comerciales en crecimiento. Más del 90 por ciento de las MNC que estudiamos se refieren a la disrupción de la cadena de suministro como una amenaza crítica, y casi la mitad señalan explícitamente, en documentos públicos, los riesgos de la concentración regional de proveedores.8 Para reforzar la resiliencia del suministro, muchas están construyendo fuentes alternativas o duplicadas para sus insumos clave, o redirigiendo sus redes de abastecimiento. Por ejemplo, antes de la implementación de los aranceles estadounidenses el año pasado, Apple trasladó la producción de iPhone de China a India para garantizar la disponibilidad del producto en Estados Unidos, incluso fletando vuelos de carga para enviar allí aproximadamente 1.5 millones de iPhones.9
Una vez cuantificado el valor en juego para cada función, los líderes pueden establecer umbrales para la exposición geopolítica que estén dispuestos a tolerar. Este suele ser un proceso de tres pasos:
- Establecer lineamientos base de concentración. Estos lineamientos marcan la pauta, señalando la postura general de la organización, dónde la exposición geopolítica es relevante y dónde debe abordarse. “Hicimos un análisis profundo de los portafolios, cuestionando realmente productos, países, nuestra huella; no hubo vacas sagradas”, afirma el CEO de una multinacional europea del sector salud. “Nos preguntamos: ¿necesitamos estar en ciertos mercados? ¿Estamos generando suficiente valor?” Los lineamientos indican a los líderes de negocio cómo y dónde perseguir crecimiento y qué nivel de riesgo asumir. Por ejemplo, en respuesta al aumento de las tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, Tesla ha exigido que todos los proveedores excluyan materiales fabricados en China de los vehículos destinados al mercado estadounidense.10
- Cuantificar cómo (y dónde) la exposición geopolítica crea oportunidades y riesgos. La exposición a mercados geopolíticamente distantes puede ser aceptable cuando las barreras de entrada son relativamente bajas, como ocurre con los servicios digitales o el software sin presencia física local. De igual forma, si las barreras de salida o el riesgo de capital inmovilizado son bajos —por ejemplo, al establecer soporte local al cliente o trasladar funciones globales de soporte a geografías de bajo costo—, los líderes pueden estar dispuestos a aceptar una alta distancia geopolítica. En contraste, las empresas con activos intensivos en capital, altas cargas regulatorias u operaciones en sectores políticamente sensibles tenderían a tener una menor tolerancia a la distancia geopolítica. “Cuanto más crítica se perciba una industria para la soberanía de un país, mayor será la presión [para crear] entidades locales con estructuras de gobierno locales”, afirma el CEO de un servicio global de redes sociales. Dado que las instalaciones manufactureras, la infraestructura de datos y el talento especializado son difíciles de trasladar a través de las fronteras, resultan especialmente vulnerables a cambios repentinos de política.
- Considerar acciones para reducir la exposición. Este paso es más relevante cuando el posible impacto negativo es alto y complejo de remediar, como ocurre con activos difíciles de reubicar o restricciones regulatorias que limitan la adaptación, como los controles a la exportación. Por ejemplo, dada la concentración de la fabricación de chips en Taiwán, la incertidumbre geopolítica en torno a las relaciones entre Taiwán y China (y entre China y Estados Unidos) constituye una vulnerabilidad crítica que algunas empresas de semiconductores están tratando de abordar. TSMC, por ejemplo, anunció planes para construir plantas de fabricación en Japón y Alemania, al tiempo que amplía la producción en sus instalaciones de Estados Unidos.11 Aunque costosos, estos movimientos reducen el riesgo de concentración de la empresa, al tiempo que preservan su capacidad para atender (y crecer en) nuevos mercados.
Desarrollar agilidad organizacional para reaccionar rápidamente a los cambios geopolíticos
La agilidad es central para el doble mandato del CEO: fortalece la capacidad de una empresa para capturar oportunidades de crecimiento, al tiempo que reduce el riesgo derivado de la exposición a mercados geopolíticamente distantes. “Lo que más importa es la capacidad de movilización”, afirma el CEO de una multinacional de servicios financieros. “Cuando estalla una crisis o se abre una oportunidad, necesitamos contar tanto con capacidades sobre el terreno para conformar un equipo como con las conexiones con la sede corporativa para poder actuar estratégicamente sin ralentizar el negocio.”
Para ampliar esta agilidad, las MNC líderes van más allá de ajustes tácticos: están regionalizando la producción, diversificando proveedores, renegociando contratos y adaptando su tecnología a los mercados locales. “Vemos una oportunidad estratégica para aprovechar los bloques regionales”, afirma el CEO de una empresa de servicios de información. “Nuestra amplia huella manufacturera ahora representa una oportunidad para adaptarnos a los mercados locales.” Por su parte, una multinacional global del sector agrícola ha reajustado su modelo operativo: cuando la volatilidad se dispara, la organización centraliza riesgo y cumplimiento; a medida que las condiciones se estabilizan, devuelve los derechos de decisión a las unidades regionales y locales.
En un momento de acelerada fragmentación geopolítica, optimizar únicamente la eficiencia no es suficiente: la ventaja competitiva requiere flexibilidad y redundancia entre funciones. Las organizaciones ágiles establecen de antemano detonadores para mitigar riesgos y capturar oportunidades al alza, lo que les permite operar en entornos geopolíticamente riesgosos durante más tiempo que sus pares. Por ejemplo, una MNC de productos de consumo redirigió su cadena de suministro tres veces en respuesta a cambios en los aranceles, solo para verse afectada cuando la política volvió a cambiar. “Ya no sabía en qué lugar [una jurisdicción] era seguro abastecerse desde una perspectiva de costos”, dice el CEO. “Estoy en un negocio de bajos márgenes, y esto es una cuestión de supervivencia.” ¿Su conclusión? Dejar de perseguir ubicaciones “perfectas” de bajos márgenes y, en cambio, diseñar para la volatilidad mediante la creación de flexibilidad a través de abastecimiento dual y múltiple, proveedores alternativos precalificados y contratos que permitan trasladar volúmenes rápidamente entre ubicaciones.
Muchas MNC están realizando inversiones similares en agilidad (Gráfica 3). Entre las empresas que estudiamos, el 78 por ciento están diversificando geográficamente sus cadenas de suministro, el 41 por ciento están estableciendo hubs regionales de manufactura y el 32 por ciento están creando colchones de inventario e implementando planes de abastecimiento dual. “No estamos retrocediendo en nuestra condición global”, afirma el CEO de una empresa industrial global. “Estamos planeando nuestra futura huella manufacturera para que sea más intencional, alineada con nuestros mayores clientes y con las capacidades que generan valor.”
Cuatro pasos pueden ayudar a los CEO a mejorar la agilidad de sus empresas: recopilar información geopolítica y crear tableros de control, desarrollar capacidades regionales de inteligencia, definir acciones ofensivas y defensivas planeadas con antelación, y asegurar una toma de decisiones rápida para responder a oportunidades y perturbaciones:
- Información geopolítica y tableros de control. Las organizaciones que recopilan sistemáticamente información geopolítica a partir de amplios ecosistemas de fuentes pueden traducir esas señales en tableros de exposición, escenarios y umbrales que activan automáticamente acciones de mitigación. “El ciclo noticioso distrae”, dice el CEO de una empresa de energía y servicios públicos. “Necesitamos claridad sobre qué [cambios geopolíticos] están afectando de manera significativa a nuestro negocio.” Por ejemplo, DHL estableció un Global Connectedness Tracker que monitorea política comercial, sanciones, disrupciones transfronterizas y otros desarrollos geopolíticos.12 Para ser eficaces, estos equipos necesitan evaluar continuamente las implicaciones de diferentes escenarios para los ingresos, la manufactura, la cadena de suministro, la tecnología y el talento, así como relacionarse regularmente con socios y reguladores locales.
- Capacidades regionales de inteligencia. Los líderes regionales están bien posicionados para monitorear los desarrollos geopolíticos locales y compartir su información con la dirección. “Necesitamos tener gente sobre el terreno para ver si existe algún problema en los procesos y procedimientos en las áreas operativas de los hospitales”, afirma el CEO de la empresa europea del sector salud. Algunas MNC están desarrollando programas de formación para capacitar a ejecutivos sobre las implicaciones de los aranceles, los nuevos corredores comerciales y otros temas geopolíticos. “Todo mi equipo directivo en el negocio tiene que volverse experto en geopolítica”, declara el CEO de un proveedor agrícola multinacional. Iniciativas como estas ayudan a garantizar un flujo constante de información de primera línea, lo que permite a la dirección ajustarse con rapidez.
- Acciones ofensivas y defensivas planeadas con antelación. Preparar conjuntos de acciones en respuesta a eventos detonadores puede ayudar a las empresas a movilizarse para capturar oportunidades o mitigar riesgos. Esta preparación podría implicar evaluar socios potenciales en mercados que puedan registrar picos de demanda, precalificar proveedores y adaptar rutas logísticas, o analizar opciones para centralizar o volver locales funciones sensibles. Al hacerlo, las organizaciones ágiles pueden preservar su libertad estratégica a medida que cambian las condiciones geopolíticas.
- Toma de decisiones rápida para responder a oportunidades y crisis. Cuando se producen perturbaciones externas, la capacidad de activar centros neurálgicos multifuncionales en cuestión de horas puede ayudar a las empresas a coordinar el flujo de información entre los equipos locales y la sede corporativa. Algunas MNC están realizando ejercicios de escenarios que simulan la toma de decisiones rápida en torno a reajustes de precios o cambios de producción, por ejemplo. Aclarar con antelación los derechos de decisión —sobre temas como reasignar volúmenes de producto, redirigir flujos comerciales o reajustar precios de ofertas— y delegar esas decisiones en equipos locales cuando la velocidad es crucial (con salvaguardas y detonadores de escalamiento establecidos) puede reforzar aún más la capacidad de respuesta cuando las condiciones cambian rápidamente.
Los líderes de MNC que evalúan la distancia geopolítica de sus mercados y cuantifican el valor en juego, y luego complementan esto con medidas para desarrollar una agilidad sólida, están mejor posicionados para tolerar niveles más altos de exposición geopolítica (Gráfica 4). Pueden establecer “curvas de tolerancia” entre funciones, con una tolerancia generalmente mayor a la exposición geopolítica en unidades ligeras en activos que pueden trasladar operaciones con facilidad (como ventas), pero una tolerancia menor en unidades intensivas en capital o con alta carga de activos (como manufactura). Su agilidad les otorga entonces una ventaja significativa: pueden desplazarse hacia afuera en la curva porque pueden responder rápidamente a perturbaciones y oportunidades. Una multinacional de alimentos y bebidas, por ejemplo, ha realizado importantes inversiones en redundancia a lo largo de su cadena de suministro para reforzar su agilidad mientras permanece en mercados geopolíticamente riesgosos. “Podemos perder cuota de mercado rápidamente si no estamos presentes”, explica el CEO.
La intensificación de la volatilidad geopolítica ha colocado a las corporaciones multinacionales en una encrucijada: adaptarse o desvanecerse. Las empresas que incorporen flexibilidad en el ADN de su organización tendrán una ventaja frente a competidores que tratan las tensiones geopolíticas como aberraciones temporales. En el entorno actual, la ventaja competitiva no proviene de la integración global facilitada por funciones centralizadas, sino de comprender el valor en juego en cada unidad de la empresa que la exposición geopolítica puede crear o destruir, y de contar con la agilidad operativa para reaccionar con rapidez.