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McKinsey Quarterly

¿Desea lograr mejores decisiones? Planifique mejor sus reuniones

Las reuniones efectivas producen mejores decisiones para las empresas. Pero muchas reuniones están destinadas a fracasar desde el principio. Mejorar es posible.

Las decisiones son la savia de las organizaciones, y es en las reuniones donde se suelen tomar las decisiones más relevantes para la empresa. Sin embargo, muchos ejecutivos se muestran desconcertados – en el mejor de los casos – al describir sus experiencias. Algunos líderes se preguntan abiertamente cómo es posible que dediquen tanto tiempo (de seis a siete horas diarias y a veces más) a algo que les resulta tan improductivo. “Paso casi todo el tiempo en reuniones”, admitió un miembro del equipo ejecutivo, “y no logro sentarme a pensar tranquilo sino hasta después de las 6:00 p.m.”

“Paso casi todo el tiempo en reuniones”, admitió un miembro del equipo ejecutivo, “y no logro sentarme a pensar tranquilo sino hasta después de las 6:00 p.m.”

Muchos líderes se sentirán identificados. En una reciente encuesta de McKinsey, el 61 por ciento de los ejecutivos manifestó que al menos la mitad del tiempo que dedicaron a tomar decisiones, la mayor parte de éste en reuniones, les resultó inefectivo. Y solo el 37 por ciento de los encuestados expresó que las decisiones de sus organizaciones fueron a la vez rápidas y de buena calidad.

¿Cómo pueden hacer los ejecutivos para arribar a decisiones más ágiles y mejores en las reuniones a que asisten o lideran? Ciertamente, aplicar un conjunto de mejores prácticas es una opción inteligente, ya que se dispone de amplia bibliografía sobre el tema (ver recuadro, “Recomendaciones para lograr un éxito rápido en la toma de decisiones”). Mientras tanto, recomendamos mirar mejor hacia adentro, particularmente a la preparación que debe tener lugar (pero no siempre sucede) antes de las reuniones.

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Pruebe con este ejercicio: tome su teléfono, abra la agenda y coteje las reuniones pendientes de la jornada con las tres preguntas a continuación para ver si es capaz de detectar alguno de los “defectos fatales” interrelacionados que comúnmente sabotean la efectividad de las reuniones. Además de mejorar la calidad y la velocidad de las decisiones en el equipo y de ayudarlo/a a utilizar mejor su tiempo, esperamos que este ejercicio le permita obtener claridad acerca de la dinámica y las mentalidades subyacentes en la organización que podrían estar generando la disfunción en primer lugar.

Pregunta 1

¿Debemos reunirnos realmente?

Eliminar las reuniones superfluas es quizás el mejor aporte a la productividad de un ejecutivo. Comience examinando sus compromisos recurrentes, ya que constituyen tierra fértil para que temas de decisión útiles y apropiados muten de maneras poco productivas.

Analicemos el caso de una compañía del sector de salud que tenía una reunión regular de su “comité de crecimiento” que en principio debía tomar decisiones sobre alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones y nuevas líneas de negocios (lo que rara vez sucedió en la práctica). Mientras tanto, el comité ejecutivo de la compañía (que incluía a varios de los miembros del anterior, además del CEO) también se reunía periódicamente para tratar los mismos temas – y era el que tomaba las decisiones.

¿A qué se debía la desconexión? Al quedar fuera de examen, la reunión del comité de crecimiento evolucionó con los años en un foro de debate y lugar de espera para temas que deben ser decididos por el comité ejecutivo. Además, el rango de temas cubiertos por el comité de crecimiento se había ampliado considerablemente más allá de su competencia original. La reunión era, en efecto, no solo redundante sino también desconcertante para los gerentes de menor rango en la organización en cuanto a qué decisiones se tomaban y dónde.

La falta de claridad en torno a los derechos de decisión generaba debates de gran alcance pero no decisiones, y con el tiempo esta conducta se volvió un hábito en las reuniones, exacerbado por la falta de rendición de cuentas de algunos ejecutivos.

Pese a que la compañía logró remediar la situación y racionalizó con éxito el lugar de tratamiento de las prioridades de crecimiento, los temas que el CEO y el resto del equipo ejecutivo debían resolver iban mucho más allá. Por ejemplo, la falta de claridad en torno a los derechos de decisión generaba debates de gran alcance pero no decisiones, y con el tiempo esta conducta se volvió un hábito en las reuniones, exacerbado por la falta de rendición de cuentas de algunos ejecutivos. Además, el equipo carecía de la seguridad psicológica para asumir riesgos interpersonales y por ende temía tomar la decisión “incorrecta.” 1 Juntos, estos factores alentaron a los líderes a escalar las decisiones en la cadena de mando, tal como había sucedido con el “comité de crecimiento”. Si el CEO hubiera atacado los síntomas simplemente imponiendo ajustes desde lo más alto (por ej., restricciones generales sobre el número de reuniones autorizadas, o días libres de reuniones – acciones que hemos visto adoptar sin éxito a algunos líderes), los problemas habrían continuado.

La falta de claridad en torno a los derechos de decisión generaba debates de gran alcance pero no decisiones, y con el tiempo esta conducta se volvió un hábito en las reuniones, exacerbado por la falta de rendición de cuentas de algunos ejecutivos.

Esto no implica afirmar que la gestión del tiempo no es parte de la solución. Lo es, y si hábitos arraigados o expectativas culturales promueven las reuniones como el modo de operar por defecto de su compañía, se requiere un urgente examen de conciencia. Si usted es uno de esos líderes que acepta automáticamente las invitaciones a reuniones que aparecen en su agenda, lo que debe hacer es presionar el botón de pausa. Su meta debe consistir en tratar a su capacidad de liderazgo (un recurso limitado) con la misma seriedad que su empresa trata al capital económico (igualmente limitado).

Si son necesarias reuniones recurrentes, verifique con los demás responsables por la decisiones que la frecuencia sea la correcta (¿podemos pasar de semanal a mensual?). También fíjese si la misma decisión no puede ser tomada por una sola persona. Recuerde: delegar una decisión en alguien no significa que esa persona no pueda pedir consejos a otras. Pero probablemente no sea necesario un comité completo para eso.

Por último, es difícil detectar los problemas si nadie está prestando atención. En la empresa de salud que mencionamos, al igual que en muchas organizaciones, no había una persona encargada de verificar que las reuniones de la alta dirección tuvieran agendas claras y sin superposiciones. Un “jefe de gabinete” puede ser muy útil aquí, como veremos a continuación.

Pregunta 2

¿Para qué es necesaria la reunión?

En general, naturalmente asociamos las reuniones que lideramos con los temas que abarcan (por ejemplo, “revisión de la red de sucursales” o “estrategia para China”). ¿Pero con qué frecuencia vamos más lejos y aclaramos si la reunión tiene como fin compartir información, discutirla o decidir algo? Puede parecer rudimentario, pero todos podemos recordar reuniones (especialmente con grupos numerosos) donde las líneas entre compartir, debatir y decidir son difusas o están ausentes, o el propio objetivo de la reunión no resulta claro, como en el caso del comité de crecimiento de la empresa de salud y su lista de temas en constante expansión. En situaciones como ésta, las reuniones pueden comenzar a parecer frustrantes y hasta inútiles.

Ésta fue la dinámica que los líderes de desarrollo de producto tuvieron que combatir en una empresa industrial. El equipo participaba en una reunión mensual que tenía como objetivo tomar decisiones sobre avanzar o descartar productos en las etapas intermedias de desarrollo (la compañía mantenía reuniones similares en etapas previas y posteriores). En lugar de ello, los encuentros consistían en horas de deliberaciones y pocas decisiones.

Su objetivo: tratar a su capacidad de liderazgo con la misma seriedad que su empresa trata al capital económico.

En parte, esto se debía a la complejidad del tema; el éxito de los productos en cuestión no era algo previsible, pero estaban suficientemente avanzados para demostrar potencial real. De esa manera, cualquier decisión sería difícil de tomar. Otro desafío fue que cada producto tenía un grupo de partidarios en la reunión que no deseaban que su trabajo fuera atacado. La combinación de intereses y motivaciones en la sala, sumada a la falta de organización y de claridad sobre los roles de cada uno (un factor que exploraremos más adelante) presagiaba problemas. El resultado fue un mix anárquico de discusiones provocativas, tortuosas y que no llevaban a ningún lado. A veces surgían preguntas importantes que nadie podía responder, entre otras cosas porque los participantes no habían recibido la información necesaria con la debida anticipación. En una reunión, por ejemplo, el equipo no conocía el estado de los esfuerzos de desarrollo internos de un importante cliente. Esto resultaba vital porque los productos de ese cliente se basarían en otros desarrollados por la empresa industrial. En otros casos, se esperaba que los asistentes consultaran el material a tratar durante el curso de la propia reunión.

Para abordar estos problemas, la compañía designó a un líder para desempeñarse como una especie de “jefe de gabinete” de la iniciativa. Esta persona coordinaba los materiales antes de las reuniones, se aseguraba de que fueran distribuidos con anticipación, y verificaba que todo el trabajo previo hubiera sido completado. Esto minimizó la faceta informativa de las reuniones, ahorrando tiempo y a la vez preparando mejor a los participantes con los datos necesarios.

Este colega también ayudó a conducir las reuniones de otra manera, por ejemplo, manteniendo límites claros entre sesiones de debate y deliberación y la toma de la decisión propiamente dicha (aplicando los principios que se describen en el Gráfico). Esto posibilitó conversaciones más ricas y profundas acerca de los productos y debates sobre los pros y las contras de cada alternativa, y en última instancia condujo a mejores decisiones. 2 Después de las reuniones, el jefe de gabinete se aseguraba de hacer el seguimiento necesario y de que los diferentes comités se coordinaran adecuadamente entre sí. Por último, la compañía entrenó a otros ejecutivos en estas habilidades de manera que el rol pudiera reproducirse y escalar sus beneficios.

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Una nota final. Que se tome una decisión no significa que las personas estén dispuestas a cumplirla. Como sugiere el ejemplo de la compañía industrial, las personas llevan sus propias motivaciones a las reuniones, y hemos visto cantidades de casos donde un “sí” en una reunión se transforma en un “quizás” en los días o semanas posteriores. Parte de la solución para esto es asegurarse de que los pasos siguientes resulten claros, incluidos los detalles esenciales para su ejecución. Después de todo, una decisión solo importa si puede ser implementada. El mayor desafío, sin dudas, es garantizar que todos se sientan parte del resultado. Lograrlo implica institucionalizar el principio de “discrepar y comprometerse”, articulado por Jeff Bezos en su carta a los accionistas de Amazon en 2017. 3

Pregunta 3

¿Cuál es el rol de cada uno?

Tan importante como lo es para las reuniones tener un propósito claro y para los asistentes saber si deben debatir o decidir, es conocer quién tomará la decisión. En efecto, aun si está claro quién es el responsable designado – incluso uno mismo –, es un error reunirse sin considerar detenidamente los roles de todos los participantes y de qué manera pueden influir en el resultado. Esto fue parte del desafío que debió enfrentar el equipo de desarrollo de productos de la empresa industrial: quienes respaldaban un producto determinado buscaban vetar informalmente cualquier intento por demorarlo o eliminarlo, más allá de que carecían de autoridad para hacerlo.

La falta de claridad de roles puede minar la productividad y provocar frustración cuando las decisiones involucran actividades complejas que atraviesan las fronteras organizacionales. En una compañía farmacéutica global, por ejemplo, una decisión de pricing para un nuevo producto se transformó en un asunto de ribetes políticos que debilitó la energía de la organización porque varios líderes creyeron que tenían poder de decisión en sectores superpuestos del proceso de pricing. Para confundir aún más las cosas, la decisión final fue tomada por un comité en el que ninguno de sus miembros tenía autoridad clara para decidir.

La rendición de cuentas borrosa también puede tener repercusiones inmediatas en una era donde la velocidad y la agilidad constituyen ventajas competitivas. Por ejemplo, una importante unidad de negocios de la empresa industrial dejó pasar la posibilidad de una adquisición prioritaria porque el líder de la unidad creyó que el CEO y el equipo ejecutivo debían aprobar todas las adquisiciones.

Por su parte, el CEO pensó que el líder de la unidad podía haber tomado la decisión. Antes de resolver este malentendido, apenas 48 horas después, un rival se había quedado con la compañía objetivo.

Para entender con claridad los roles y las responsabilidades en una reunión, somos partidarios de usar una lista simple aunque bastante amplia de tipos de responsabilidades. Esta lista usa el acrónimo DARE, y si bien usted puede usar la nomenclatura que más le plazca en su compañía, 4 asegúrese de identificar la esencia de los cuatro roles al momento de organizar su próxima reunión. (Tener presente que el jefe de gabinete puede provenir de cualquiera de estos roles y desempeñar las dos funciones a la vez.)

  • Responsables por la Decisión: Son las únicas personas con voto y con el deber de decidir de la manera que juzguen más conveniente; si se estancan, tienen que consensuar cómo escalar la decisión o destrabar el proceso, incluso si esto implica “discrepar y comprometerse”.
  • Asesores give input and shape the decision. They have an outsize voice in setting the context of the decision and a big stake in its outcome—for example, the decision might affect their profit-and-loss statement. But they don’t have a vote on the decision.
  • Recomendadores Conducen los análisis, exploran alternativas, analizan pros y contras y en última instancia sugieren un curso de acción a los asesores y los responsables por la decisión. Observan las implicancias de la medida en el día a día, pero también carecen de voto. En general, cuantos más recomendadores, mejor para el proceso – pero no en la fase de toma de las decisiones propiamente dichas, como lo notamos en el Gráfico.
  • Socios en la Ejecución No proveen input, pero se involucran profundamente en la implementación de la decisión, y por lo tanto se los debe mantener informados. Para lograr velocidad y claridad, será esencial tener a las personas adecuadas en la sala al momento de tomar la decisión para que puedan responder dudas y detectar errores que podrían obstaculizar la implementación. Notablemente, el número de socios para la ejecución no depende necesariamente de la importancia de la decisión. Una decisión sobre una fusión o adquisición, por caso, podría tener solo dos socios para su ejecución: el CFO y el líder de la unidad de negocios respectiva.

Todos estos actores tienen gran importancia, y usted debe hacérselos saber – independientemente de que se los prive de poder de decisión, derecho de voto, facultad de veto o la posibilidad de escalar la decisión, según corresponda. Recuerde: que alguien no pueda votar no significa que ello le impida manifestar su opinión. Las mejores decisiones son el resultado de un proceso cuidadoso y meditado. Contar con roles claros ayudará a que el proceso sea riguroso y a la vez rápido.

¿Un rol que nunca debería tener representación? La T, por “turistas”. Muchos de sus colegas desearán estar al tanto de lo que sucede e incluso tendrán que ser convocados ocasionalmente, pero si no tienen un rol específico en el proceso de toma de decisión, no deben participar en la reunión. Establezca una fuerte disciplina, manténgalos al margen y busque otros medios, como memos o town halls, para comunicar las decisiones a los actores relevantes.

Muchos de sus colegas desearán estar al tanto de lo que sucede e incluso tendrán que ser convocados ocasionalmente, pero si no tienen un rol específico en el proceso de toma de decisión, no deben participar en la reunión.

Tener en cuenta, no obstante, que los turistas acuden por una razón, y la presencia de muchos de ellos puede ser señal de problemas mayores. Está en la naturaleza humana, después de todo, querer saber qué está sucediendo. Si no les proporciona una idea clara acerca del lugar que ocupan en las decisiones a adoptar, probablemente escuchará quejas, y podríamos decir que merecidas. Para prevenirlo, considere comunicar no solo el resultado de una reunión, sino también sus implicancias para los distintos roles en la compañía. Si la organización es grande, reclute a otros líderes y a sus subordinados directos para ayudarlo/a.

Las empresas más exitosas emplean múltiples canales y vehículos para compartir y reforzar la información sobre decisiones y políticas importantes. Las peores suelen dejarlo librado a la suerte.

Por último, podría haber un sinnúmero de situaciones en que un “invitado” parezca una idea perfectamente razonable, por ejemplo si desea brindar a un subordinado con alto potencial la posibilidad de tener exposición a los altos ejecutivos. Si efectivamente contribuye a alguno de los roles detallados, no hay razón para no hacerlo. Pero lo más probable es que incurra en uno o más de los defectos que describimos en el artículo. Si lo que busca es exposición para su colega, será más conveniente sugerir al CEO que lo invite a almorzar.

Sobre el/los autor(es)

Aaron De Smet es Socio Senior de la oficina de McKinsey en Houston; Gregor Jost es Socio de la oficina de Viena; y Leigh Weiss es Experta Senior de la oficina de Boston.

Los autores desean agradecer a Iskandar Aminov, Elizabeth Foote, Kanika Kakkar y Sandra Welchering por sus contribuciones a este artículo.

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