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McKinsey Quarterly

Temos abundância ou escassez de talentos?

Ao olhar para a oferta de habilidades e talentos sob uma nova perspectiva hoje, as organizações podem adotar medidas que as preparem melhor para enfrentar os desafios futuros.

Preocupados com a viabilidade da sua estratégia de gestão de talentos, CEOs e líderes de RH têm motivos para passar noites em claro. Afinal de contas, o “fantasma” das tecnologias disruptivas como digitização, automação e inteligência artificial se combina com as forças demográficas para continuar transformando a natureza do trabalho, sua forma e por quem ele é realizado. O resultado poderia ser uma enorme eliminação de postos de trabalho - algo com a mesma proporção do que aconteceu durante a Revolução Industrial - afetando até 800 milhões de pessoas em todo o mundo até 2030 e exigindo que até 375 milhões delas mudem de categoria ocupacional e aprendam novas habilidades.

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Are we long—or short—on talent?

As empresas já estão se sentido pressionadas. Em uma pesquisa recente da McKinsey, 60% dos executivos de todo o mundo esperam que até metade da força de trabalho da sua organização precise passar por uma atualização ou ser substituída dentro de cinco anos. Além disso, outros 28% dos executivos esperam que mais da metade dos funcionários precise de uma atualização ou substituição. Mais de um terço dos entrevistados disseram que suas organizações não estão preparadas para abordar as lacunas de habilidades previstas.1

As consequências são grandes em termos de concorrência. As organizações que esperam se beneficiar de uma transformação digital ou de uma nova estratégia que parece ser promissora não irão muito longe se não tiverem pessoas para transformar os planos em realidade. O que hoje pode parecer apenas uma lacuna de talentos incômoda pode se revelar um risco competitivo fatal em um futuro não muito distante.

Como as organizações podem se preparar melhor para o que está por vir? Para começar, devem adotar uma visão mais abrangente e dinâmica da sua oferta de talentos – que abandone a preocupação normal com cargos e funções tradicionais e passe a se concentrar nas habilidades inerentes das pessoas. Na verdade, descobrimos que quando as empresas começam a lidar com as habilidades – as necessárias e as que que estão à disposição e como essa combinação pode mudar com o passar do tempo – elas podem liberar seu pensamento e encontrar maneiras mais criativas de enfrentar as inevitáveis incompatibilidades.

Neste artigo, mostraremos como as organizações focadas no futuro estão enfrentando esses desafios e destacaremos como CEOs e líderes seniores podem impulsionar o progresso de forma tangível, prática e muitas vezes benéfica tanto para o empregador quanto para o funcionário. Muitas vezes, dar o primeiro passo pode ser tão simples quanto perguntar: temos muitos – ou poucos – talentos em nossas cinco habilidades consideradas mais importantes?

Mudanças acontecem

Pense no banco europeu cuja posição de mercado foi ameaçada por novos rivais com mais conhecimento das tecnologias digitais. O cenário competitivo estava mudando e exigia ações imediatas. No entanto, quando os líderes do banco compararam a resposta estratégica proposta com uma projeção de três anos para o conjunto de talentos do banco, eles perceberam um descompasso. O plano fazia sentido, mas os executivos temiam que seus funcionários não conseguissem executá-lo.

Por exemplo, considerando a nova estratégia, o banco logo teria sérias lacunas de habilidades em sua unidade de varejo, particularmente entre gerentes de agências cujas funções precisariam ser alteradas para englobar áreas como especialização em vendas, orientação ao cliente e capacidades digitais. Além disso, o grupo de TI do banco enfrentou tanto uma oferta insuficiente quanto o excesso de oferta: havia escassez de habilidades de programação e excesso de habilidades relacionadas à infraestrutura de TI. Para complicar, o banco enfrentou rigorosas restrições regulatórias e trabalhistas que impediram a maioria das demissões. Qualquer solução exigiria flexibilidade e raciocínio criativo.

Para corrigir esse desequilíbrio, o banco elaborou uma série de intervenções. Por exemplo, estão sendo lançados programas de capacitação profissional para preparar os funcionários da área de varejo a lidarem com os aspectos de seus empregos que estão mudando; em outros departamentos, os programas de atualização e reciclagem profissional (incluindo novas habilidades digitais e analíticas) estão ajudando os funcionários a garantir novas funções na empresa. Além disso, foram oferecidos postos de trabalho em regime de meio período a outros funcionários, uma opção com o objetivo de atrair os que já estão próximos da aposentadoria.2

Finalmente, para alguns funcionários, o banco está explorando oportunidades de transferência temporária para algumas organizações sem fins lucrativos selecionadas. Segundo o acordo, ambas as organizações pagam uma parte do salário do funcionário em questão. Em princípio, todos são beneficiados: a ONG (que recebe um funcionário talentoso por menos dinheiro), os funcionários (que estão fazendo um trabalho significativo usando habilidades muito demandadas) e até o banco (que paga menos por habilidades que possui em excesso, enquanto possivelmente aumenta sua visibilidade na comunidade).

Embora a abordagem geral do banco ainda não esteja completa, seu exemplo é enriquecedor não apenas por sua amplitude, mas também pela perspectiva de seus líderes. Em vez de apenas olhar para a oferta de talentos através da perspectiva de seus empregos ou funções tradicionais que, afinal de contas, estão em transformação, os executivos do banco se esforçaram para ter uma visão mais objetiva e baseada em habilidades. Da mesma forma, a experiência do banco ressalta a importância de deixar de lado antigas premissas sobre quais funções são mais importantes, pois a opinião predominante pode estar desatualizada ou ser tendenciosa.

Temos muitos – ou poucos – talentos?

Ajustar as habilidades de uma força de trabalho requer uma mistura de rigor e criatividade; também requer comprometimento e atenção por parte da alta gerência. Uma maneira de estimular uma conversa produtiva com a diretoria executiva sobre a oferta de talentos é utilizar alguns conceitos fundamentais de Economia e examinar as habilidades no contexto de excesso e escassez.

Um exercício de raciocínio como este pode ajudar a lidar com um problema que seria complicado, decompondo-o em partes menores que podem ser abordadas com disciplina. Ao mesmo tempo, testar possíveis intervenções usando a lógica da microeconomia pode ajudar os gerentes a enxergar um conjunto mais amplo de opções além da atualização profissional em um extremo e as demissões no outro (Quadro).

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As descrições a seguir destacam maneiras pelas quais as organizações lidaram com a falta e o excesso de talentos.

Temos poucos talentos: desenvolver, adquirir ou “alugar”?

Embora a deficiência de talentos surja por muitas razões, as soluções do lado da oferta podem ser resumidas em apenas três conceitos: devemos desenvolver nossas atuais habilidades? Devemos adquiri-las? Ou devemos “alugá-las”?

Uma indústria de manufatura global investigou essas opções enquanto buscava formas de preencher várias lacunas de habilidades iminentes na empresa. Uma das falhas mais graves foi encontrada na área de ciência de dados, um problema que ficou mais complicado pela suspeita de que a empresa estava perdendo espaço para outras empresas de alta tecnologia como a “melhor empregadora”.

Olhando mais de perto, os temores eram justificados: uma previsão da oferta de talentos que usava machine learning para prever a probabilidade de perda de funcionários indicava que os cientistas de dados da empresa teriam oito vezes mais chances de pedir demissão do que outros funcionários. Claramente, a empresa não podia resolver o problema simplesmente contratando mais pessoas; preencher a lacuna de habilidades também exigiria uma melhor política de retenção de funcionários.

Análises posteriores ajudaram o fabricante a identificar oportunidades em ambas as áreas, começando com um projeto de planos de carreira com foco na meritocracia e redesenhando a trajetória até chegar à liderança para manter os funcionários engajados e felizes. A empresa está agora trabalhando em mudanças simples em seus processos de recrutamento e entrevistas para tentar dar respostas mais rápidas e ajudar os candidatos a se sentirem mais valorizados ao longo do processo.

Evidentemente, outra maneira pela qual as empresas podem adquirir um grande conjunto de habilidades é por meio de fusões e aquisições, uma abordagem iniciada na indústria de tecnologia e conhecida como “acquihiring”. Desde então, tornou-se comum em outras indústrias. O Walmart usou essa abordagem em 2011 quando adquiriu a Kosmix, uma empresa de mídia social, para formar o núcleo do que se tornaria o Walmart Labs, a unidade de tecnologia digital do grupo varejista.

As empresas também podem começar a desenvolver habilidades hoje das quais podem se beneficiar mais tarde. Em 2015, a Mercy Health, um sistema de assistência médica sem fins lucrativos com sede nos EUA, fez uma parceria com faculdades comunitárias locais no estado de Michigan para preencher uma lacuna de habilidades entre os auxiliares médicos, criando um programa de aprendizagem remunerado. Os aprendizes passam dois dias por semana em aula e outros três dias trabalhando em consultórios médicos. Eles recebem um salário que é parcialmente assegurado por uma bolsa do Departamento de Trabalho dos Estados Unidos. Os resultados são animadores, pois a Mercy Health vem contratando quase todos os ex-alunos de suas duas primeiras turmas. Além disso, a empresa está planejando lançar três novos programas de preparação de aprendizes para outras ocupações.

Programas como esse são interessantes para os empregadores, pois permitem que tenham acesso a um novo grupo de talentos e, em seguida, criem e moldem as habilidades específicas das quais precisam. A abordagem também possui um considerável compromisso social, pois pode ser elaborada para apoiar grupos subempregados, como jovens ou veteranos militares.

Finalmente, as empresas podem obter habilidades “alugando” talentos por meio de parcerias de terceirização que oferecem habilidades especializadas ou fazendo uso da agora chamada Gig Economy – tendência de trabalho temporário sem acordos formais de emprego – na qual a ascensão de plataformas digitais captou devidamente a atenção dos executivos. A IBM, por sua vez, tem trabalhado com a Topcoder, uma comunidade de desenvolvimento de software, para realizar o crowdsourcing de desenvolvedores de software e outros especialistas, que ajudaram a IBM a concluir mais de 35 projetos de design e desenvolvimento de aplicativos.

Temos muitos talentos: realocar ou demitir funcionários?

Invariavelmente, a natureza volátil do trabalho criará excessos de habilidades que nem mesmo os programas mais sofisticados de atualização ou capacitação profissional poderão administrar. Nesses casos, as empresas deverão escolher se querem realocar seus funcionários para outros setores ou encontrar maneiras criteriosas para demiti-los do emprego.

Conforme demonstrado no caso do banco europeu, podem existir motivos regulatórios que levem a empresa a considerar a realocação dos funcionários, oferecendo suas habilidades a uma organização terceirizada mediante o pagamento de uma taxa. Também podem haver razões culturais, financeiras, estratégicas ou mesmo sociais para realocar as habilidades. Por exemplo, o Deutsche Post (Correio Alemão) recentemente se associou a um provedor de serviços de atenção domiciliar para idosos na cidade de Bremen para testar um programa que usa funcionários do correio para fornecer apoio e informações/encaminhamentos aos aposentados da cidade. Além do benefício social, o programa, que será implementado ao longo de 2019, oferece uma nova fonte de receita para o Deutsche Post, bem como o potencial para garantir empregos adicionais – um resultado que agrada ao sindicato.

Já no setor privado, a indústria de videogames há muito “tomou emprestado” as habilidades especializadas de engenheiros de software para outras empresas de videogames, incluindo concorrentes, quando seus próprios projetos enfrentavam dificuldades imprevistas. Embora a abordagem possa parecer contraintuitiva, essa modalidade ajuda a empresa patrocinadora a manter o acesso imediato a habilidades que são particularmente raras e difíceis de recuperar quando perdidas. Os engenheiros, enquanto isso, apreciam a mudança de ritmo e a chance de trabalhar em projetos de alta visibilidade com pessoas talentosas.

Obviamente, programas de realocação de talentos como esses tendem a ser a exceção e não a regra. E nenhum programa pode evitar todas as rescisões de contrato de trabalho que acompanham as mudanças tecnológicas. A Amazon procura resolver o problema cuidadosamente, usando um pacote de demissão voluntária chamado de “A Oferta”. Todos os anos, a empresa oferece uma indenização de até $5.000 a todos os funcionários de atendimento ao cliente e dos depósitos para que peçam demissão. Curiosamente, a abordagem pode estar ajudando a Amazon a fortalecer sua força de trabalho, eliminando trabalhadores menos comprometidos e melhorando a retenção entre outros.3

Não é coincidência que os funcionários aos quais a Amazon oferece o acordo estejam em funções particularmente suscetíveis à automação. Outras empresas podem aprender com isso e até mesmo pensar em incluir a demissão voluntária em determinados contratos de forma proativa, como parte de um processo mais amplo de alinhamento de benefícios financeiros (como pacotes de aposentadoria antecipada) com as necessidades de talentos da empresa, que está em constante mudança.

Trabalhar, adaptar, repetir

Como o exemplo da Amazon sugere, a natureza do local de trabalho em evolução confronta os líderes com a necessidade de pensar de forma bastante diferente sobre o relacionamento das pessoas com o trabalho. Nesse sentido, estamos particularmente interessados em conceitos como “empregabilidade vitalícia” que se concentram em ajudar as pessoas a se adaptarem - sempre que necessário - à medida que a economia evolui.

No entanto, se as empresas quiserem concretizar ideias como essas e realmente reorientar suas organizações em torno de habilidades e não apenas de funções, precisarão de mais do que apenas uma mudança de mentalidade. Muitas empresas, se não a maioria, encontrarão sua infraestrutura de operações de pessoas e seu sistema de gestão de talentos sob a pressão de novos desafios. A elaboração de uma proposta de valor bem-sucedida para o funcionário, por exemplo, é muito mais difícil quando os planos de carreira já estão em desenvolvimento.

De fato, o RH precisará aprimorar suas próprias habilidades, não apenas em áreas tradicionais, como retenção de funcionários e gestão de desempenho, mas também em novas áreas, como gestão dos riscos associados ao gig work. A esse respeito, os líderes de RH não são diferentes daqueles em qualquer outra função - todos deverão estar preparados para evoluir se quiserem ser eficazes para ajudar a empresa a se adaptar à natureza volátil do trabalho.

Sobre o(s) autor(es)

Megan McConnell é sócia associada da McKinsey no escritório de Washington DC e Bill Schaninger é sócio sênior no escritório da Filadélfia.

Os autores gostariam de agradecer David Brablec, Jonathan Green, David Kasten, Lani Marsden, Miriam Owens e Carolina Toth por suas contribuições para a elaboração deste artigo.

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