Acelerar el desarrollo de productos: herramientas necesarias

Por Mickael Brossard, Hannes Erntell, y Dominik Hepp

Para acelerar la innovación y evitar la disrupción, los departamentos de Investigación y Desarrollo (I+D) de las empresas predominantes pueden aprovechar las herramientas y técnicas de las empresas nativas digitales para estar a la vanguardia.

Las crecientes expectativas de los clientes y las acciones impredecibles de los actores digitales colocan a los departamentos de I+D de las empresas predominantes bajo una intensa presión. Se les pide que generen productos y servicios innovadores, que son clave para aumentar el crecimiento orgánico, pero también que respalden la creación de modelos digitales de negocios para competir en nuevos mercados. Aun así, son muchos los equipos de I+D, sobre todo en empresas que fabrican productos industriales, que se ven limitados por aspectos tradicionales de su enfoque, como procesos con secuencias rígidas, estrictas divisiones de responsabilidad entre funciones como ingeniería y marketing, o un enfoque excesivo en la innovación interna.

Algunos equipos de desarrollo de productos se enorgullecen de haber comenzado a modificar la manera en que trabajan como parte de transformaciones digitales integrales en sus empresas. Sin embargo, esas transformaciones pueden tomar mucho tiempo, puesto que las empresas tienen que modernizar sus estructuras de tecnologías de la información, adoptar nuevas tecnologías, reorganizar a su personal y aprender metodologías de trabajo ágiles. Como sus rivales digitales no esperan, los desarrolladores de productos en empresas predominantes necesitan aceleradores de la innovación que pueden en marcha casi de inmediato.  Al ver la gama de tecnologías y métodos disponibles, la pregunta es inevitable: ¿por dónde empezar?

En nuestra experiencia con empresas predominantes, ayudándolas a modernizar sus departamentos de I+D, vemos que hay cuatro soluciones que se destacan por brindar beneficios sustanciales, y por su fácil integración a las actividades en curso de una empresa. Gracias a los gemelos digitales de productos en funcionamiento, los departamentos de I+D pueden analizar datos de un producto a lo largo de toda su vida útil, logrando nuevas perspectivas con mayor rapidez. Una vez que las empresas tradicionales identifican ideas con potencial, pueden acortar el ciclo de desarrollo de un producto mediante hackatones de realidad virtual (RV). En algunas empresas, hará falta una cuota de inspiración para acelerar el proceso de I+D. En ese caso, una posibilidad es organizar “noches de lanzamiento” para reunir y analizar ideas externas, o bien armar estudios de diseño o “garajes de innovación” dentro de la empresa para estimular la colaboración interna. En este artículo, explicamos cómo las empresas predominantes están siguiendo estos enfoques, en forma individual o combinándolos de diversas maneras, para desarrollar productos exitosos rápidamente en respuesta a las amenazas de sus competidores digitales.

Usar todos los datos del ciclo de vida útil de un producto para impulsar la innovación: Gemelos digitales

Muchas empresas nativas digitales desarrollaron mecanismos sofisticados de recolección de datos de los productos que venden, y así pueden seguir de cerca las experiencias de sus clientes y el funcionamiento de sus productos. Estas empresas analizan los datos obtenidos y los aplican al desarrollo de nuevos productos, y a las actualizaciones de software para corregir fallas en sus productos actuales, o bien agregarles nuevas funcionalidades. Sin embargo, las posibles aplicaciones de estos mecanismos están comenzando a traspasar el entorno de las empresas nativas digitales. Por ejemplo, con sensores incorporados en equipos mecánicos, las empresas pueden aprender mucho más de lo que imaginan sobre el funcionamiento de sus maquinarias en el mundo real. Todos los productos con componentes digitales, desde teléfonos inteligentes hasta maquinaria agrícola, ahora se pueden monitorear y mantener con aplicaciones conectadas a la Internet de las Cosas.

Aun así, las empresas predominantes suelen encontrar complicaciones al momento de obtener información y actuar en base a los insights derivados de los datos de productos en funcionamiento. Las empresas lanzan múltiples versiones de un mismo producto - por ejemplo, versiones adaptadas a los requisitos de distintas regiones. Como resultado, es realmente complejo hacer un seguimiento de todas estas versiones. Cuando llega el momento de lanzar actualizaciones de software, resulta difícil que las empresas estén seguras de que cada actualización funcione en cada versión de sus productos.

Para lidiar con estas limitaciones, algunas empresas predominantes comenzaron a usar “gemelos digitales”, o réplicas virtuales de sus productos físicos.  Al sincronizar la información de sus productos existentes (como la configuración exacta de su hardware y software, y los parámetros de desempeño) con datos reales sobre el uso y rendimiento de un producto real a lo largo de su vida útil, las empresas pueden monitorear problemas y detectar las demandas insatisfechas de sus clientes con exactitud. Con estos insights, las empresas pueden lograr avances novedosos en el diseño de nuevos productos, y reducir notablemente el tiempo y los costos asociados derivados de actividades de mantenimiento, el retiro de productos del mercado, el cumplimiento de normas regulatorias y la asignación de nuevas herramientas a los procesos de fabricación. Además, antes de lanzar parches de software en forma remota, las empresas pueden probar soluciones y nuevas funciones en los gemelos digitales.

Accelerating product development: The tools you need now

Una empresa fabricante de equipo automotriz original tenía dificultades para brindar servicios de mantenimiento efectivos a medida que crecían la variedad, complejidad y presencia geográfica de su línea de productos. Sin embargo, también era consciente de que los datos sobre sus productos serian un gran indicio de su rendimiento y el tipo de servicio que requieren. La empresa decidió crear una arquitectura de datos más flexible que le permitiera ingresar datos de sus productos a una serie de gemelos digitales en tiempo real. Fue así que, gracias a lo aprendido mediante los gemelos digitales, pudo identificar una gama de servicios para mejorar la satisfacción de sus clientes y, en el fondo, sus ventas. Los servicios comprendían la entrega remota de actualizaciones de software y herramientas digitales para interactuar con sus clientes. Gracias al envío de software en forma remota, la empresa logró reemplazar alrededor de 500 versiones distintas del sistema operativo central de un solo modelo, con una única versión Este cambio agilizó notablemente el desarrollo de las actualizaciones posteriores. En conclusión, la empresa considera que estas mejoras podrían aumentar sus ingresos antes de intereses e impuestos en el orden de hasta cinco puntos porcentuales.

Acortando el tiempo desde el concepto hasta el producto: Hacking en realidad virtual

A partir de datos recientes, se observa que en la economía digital, donde se favorece a quienes actúan primero y quienes los siguen sin demora, demorarse en lanzar un producto bien desarrollado es más costoso que ser el primero en llegar al mercado con un buen producto al cual le hace falta mejorar. El segundo enfoque se inspira en los métodos de hackeo de los desarrolladores de software, quienes lanzan nuevos productos en versión beta para conocer las reacciones iniciales de sus clientes, definir sus preferencias mediante pruebas de distintas versiones, y luego lanzar versiones renovadas que vayan incorporando cambios en ciclos cortos y frecuentes. Siempre y cuando las empresas reaccionen con rapidez para el lanzamiento de cada nueva versión de un producto, podrán beneficiarse a partir de distintos estilos de hackeo. Esto se aplica no solo a las empresas que venden software y servicios, sino a todos los actores del mercado.

Las tecnologías de visualización (como la realidad virtual, la realidad aumentada y la impresión 3D) pueden mejorar todavía más la velocidad y flexibilidad de las iniciativas de I+D. Los diseñadores pueden estar entre cinco o seis semanas armando un prototipo físico, pero pueden construir un prototipo en realidad virtual en cuestión de días. Con las herramientas adecuadas, los equipos interfuncionales pueden alterar estos prototipos incluso con mayor rapidez, y estimar en tiempo real las implicaciones en el costo y las implicancias de posibles mejoras en el diseño. Nuestra experiencia indica que el uso efectivo de la realidad virtual puede reducir significativamente los costos de I+D y el tiempo que se tarda en llevar un producto al mercado (tanto como 10 y 15 por ciento, respectivamente), a la vez que se logran mejoras en el rendimiento de un producto (Cuadro 2).

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Mediante tecnología de realidad virtual, un fabricante de equipos avanzados logró un gran avance en el nuevo modelo de un dispositivo electrónico estático de gran porte.  Durante años, sus competidores venían debilitando su participación en el mercado, puesto que sus versiones del dispositivo eran menos costosas y más fáciles de instalar. La empresa no lograba descifrar por qué los diseños de la competencia eran superiores. Con información de diversas fuentes, la empresa creó modelos 3D de los productos de sus competidores. Equipados con lentes de realidad virtual, sus ingenieros pudieron analizar en detalle los modelos, desde todos los ángulos.   Su investigación convenció al equipo de I+D de reconsiderar algunas suposiciones sobre el diseño del próximo modelo del dispositivo.

Con esas antiguas suposiciones en mente, la empresa organizó una serie de hackatones para desarrollar la nueva versión. Reunió a personas de distintos departamentos en una misma sala, ya sea en forma física o virtual, y les encomendó que pasaran un prototipo en realidad virtual por múltiples ciclos de revisión y mejora. La empresa colocó su prototipo junto a modelos de sus competidores en el entorno de realidad virtual para establecer comparaciones directas que no hubiesen sido posibles en un entorno físico. El equipo interfuncional modificó el prototipo sobre la marcha a medida que se sugerían mejoras. La tecnología de realidad virtual aceleró el proceso de diseño, mientras que convocar a todos los departamentos relevantes para analizar el prototipo virtual en forma simultánea permitió resolver problemas con rapidez y desarrollar nuevas capacidades, como trabajar con agilidad.

Ingresar a un ecosistema de innovación: “La noche de lanzamiento”

Gracias a los gemelos digitales y los hackatones de realidad virtual, las empresas tradicionales pueden mejorar sus productos existentes con rapidez. Muchas empresas persiguen un objetivo distinto: ampliar su rango de ofertas. Pero no tienen las capacidades internas para concebir y desarrollar ideas sobre productos. Otras necesitan una nueva mentalidad, con un nuevo pensamiento emprendedor. En ambos casos, una empresa puede beneficiarse al organizar una “noche de lanzamiento”, convocando a empresas emergentes para considerar un desafío de I+D y obtener soluciones a partir de sus ideas innovadoras.

Una empresa industrial de primer nivel organizó una noche de lanzamiento y logró crear un motor de analítica avanzada para mejorar el diseño de sus transmisiones industriales. La empresa comenzó la noche de lanzamiento compartiendo cuatro casos prácticos con una amplia gama de empresas emergentes y convocándolas a diseñar posibles soluciones. Eligió alrededor de 100 respuestas que le llamaron la atención, e invitó a las empresas emergentes que formularon las propuestas a presentar sus ideas en cuatro minutos ante un jurado integrado por el director ejecutivo, el director de contenidos digitales, miembros selectos de la junta directiva y líderes de unidades de negocios de la empresa. En el concurso de transmisiones industriales inteligentes, el jurado identificó una solución muy prometedora, propuesta por un pequeño grupo de científicos provenientes de una universidad. Al equipo se le encomendó dedicar ocho semanas a la creación de un producto mínimo viable (MVP, por su sigla en inglés). El MVP funcionó tan bien que la empresa calculó que recuperaría el dinero invertido en solo tres meses, y podría lograr mejoras en sus productos equivalentes a ingresos anuales en el orden de los 500 millones de euros.

El motor de analítica no fue el único resultado positivo de esta noche de lanzamiento.  Los especialistas en desarrollo de producto de esta empresa se mantuvieron en contacto con las empresas emergentes que respondieron inicialmente al desafío, y crearon una red de innovación que la empresa sigue consultando. Una de las compañías emergentes continuó aportando ideas para otro producto, y participó en una iniciativa para desarrollar un prototipo junto con la empresa. La empresa está tan convencida de los beneficios de la noche de lanzamiento que organizó más ediciones, invitando a empresas emergentes, empleados, proveedores e instituciones académicas. También creó una red mundial de centros de innovación distribuidos en Asia, Europa y Estados Unidos para establecer vínculos más cercanos con innovadores locales, y captar ideas y oportunidades de colaboración.

Todos los creativos en una sala: el garaje de innovación

Tal como lo demuestran las noches de lanzamiento, la innovación en la era digital suele surgir a partir de la colaboración creativa, ya sea en entornos formales o encuentros casuales. Esta es una de las razones por las cuales las empresas emergentes son el origen de tantos productos innovadores: al tener poco personal, todos sus empleados pueden mantenerse al tanto de las necesidades de sus clientes y participar en proyectos creativos. Por el contrario, muchas de las iniciativas que vemos en las grandes empresas se llevan a cabo en procesos cerrados y con múltiples etapas, donde un departamento concluye una tarea antes de pasarle el proyecto a otro. Como resultado, pueden surgir distintos puntos de vista acerca de lo que quieren los clientes, con tareas que hace falta rehacer, o productos que se quedan a mitad de camino.

Como solución para derribar los muros que obstaculizan la innovación rápida, las empresas pueden crear equipos interfuncionales de I+D. Uno de estos equipos es el “garaje de innovación”. Se trata de un grupo autónomo, responsable de generar nuevas ideas rápidamente y con costos mínimos (Cuadro 3). Un garaje de innovación tiene dos características distintivas. En primer lugar, debe incluir a miembros de todas las funciones que participan en I+D: ingeniería, ciencia de datos, marketing y ventas, finanzas y operaciones, entre otras. Estos profesionales deben estar acompañados por expertos en metodologías de trabajo ágiles: un titular de productos, que decide en que consistirán los nuevos productos, y un scrum master, que coordina el proceso de desarrollo iterativo y con ciclos de prueba-aprendizaje.

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En segundo lugar, los ejecutivos deben dejar en claro que el garaje no es un showroom, sino un espacio de trabajo significativo que se lleva a cabo según las nuevas reglas de la competencia digital. Una empresa europea organizó su garaje justo afuera de sus oficinas centrales. El garaje fue el símbolo vivo del compromiso de la empresa con la innovación. Las personas asignadas a trabajar en el garaje tenían la tarea de producir igual cantidad de resultados que sus colegas en el edificio convencional de la empresa.    Además, al garaje se le otorgó un permiso especial: podía pasar por alto procesos burocráticos, como los procesos de contratación e integración tecnológica, para no perder tiempo a la espera de autorizaciones. La dedicación del equipo dio resultado. Uno de los primeros productos surgidos del garaje abrió un nuevo canal de ventas, con el respaldo de operaciones comerciales totalmente digitales y eficientes.

En nuestra experiencia, las empresas tradicionales pueden implementar garajes de innovación en un periodo acotado de seis meses, distribuidos de la siguiente manera: varias semanas para planificar, tres o cuatro meses para construir el nuevo espacio y dotarlo de personal, asignar uno o dos proyectos iniciales y que comience a funcionar el equipo del garaje. Al final de ese periodo inicial, el equipo debería tener listo el primer grupo de MVP para prueba, en una demostración de la velocidad necesaria para estar a la par de los competidores nativos digitales. Como próximo paso, el responsable de productos puede trabajar con los encargados de la estrategia y los líderes digitales en el negocio principal para acelerar los proyectos de diseño correspondientes a los objetivos de la empresa, como ampliar su gama de productos o ingresar a nuevos mercados. Para ello, suele ser necesario generar un mecanismo para obtener ideas y analizar su viabilidad, que incluye posibles modelos de negocios y riesgos para la actividad comercial principal de la empresa.

Una empresa multinacional de la industria automotriz armó un garaje de innovación para romper con su paradigma tradicional de crear nuevos productos a partir de los pedidos de sus clientes. A raíz de ese enfoque, el desarrollo de productos invariablemente concluía en ampliaciones de las ofertas técnicas individuales que habían sido el pilar de la empresa por más de un siglo. Las ideas de productos no convencionales quedaban en un segundo plano porque no se adecuaban al modelo de negocios de la empresa, o bien requerían capacidades que la empresa no tenía.

Sin embargo, en el garaje de innovación estas ideas se pudieron concretar y evaluar rápidamente, a una distancia segura del negocio principal de la empresa. A medida que el garaje desarrolla prototipos de nuevos productos y servicios, la empresa los exhibe en ferias internacionales y recibe las respuestas de sus clientes. Exhibir los prototipos al público también han servido para posicionar a la empresa como innovadora. Así, la empresa atrajo a talentos digitales y otras organizaciones le propusieron opciones para combinar sus ofertas.

Elegir el método correcto

Todos los enfoques presentados demostraron acelerar la innovación en empresas tradicionales, pero algunos se adaptan naturalmente mejor a ciertas situaciones que otros (ver barra lateral: “Cuatro aceleradores de desarrollo de productos: cuándo usarlos y qué se necesita”). Para las empresas con ideas innovadoras robustas, pero con procesos lentos o antiguos para desarrollar productos, los gemelos digitales y los hackatones de realidad virtual pueden ser aceleradores potentes, siempre y cuando las empresas estén dispuestas a invertir en nuevas capacidades técnicas. Específicamente, los gemelos digitales necesitan arquitecturas de datos modernas y sistemas sofisticados de Internet de las Cosas para que las empresas puedan captar datos de productos en el mercado y lanzar actualizaciones a partir de los mismos datos. Los hackatones de realidad virtual presentan menos demandas en cuanto a tecnologías, pero funcionan mejor en empresas con experiencia en el desarrollo de productos en equipos interfuncionales y colaborativos.

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Las empresas que necesitan nuevas ideas pueden beneficiarse a partir de otros enfoques. Las noches de lanzamiento son una solución más convencional en ciertos aspectos: es común que las grandes empresas tomen ideas de empresas más pequeñas con una mayor tolerancia al riesgo. La noche de lanzamiento funciona mejor para las empresas predominantes cuando la conciben como el inicio de un programa a largo plazo para participar en ecosistemas innovadores, y no una iniciativa por única vez. El garaje de innovación es una buena alternativa para las empresas tradicionales a las que les cuesta ingresar a nuevos mercados, o incluso concebir productos que resulten atractivos a clientes no convencionales. Los garajes dan mejor resultado cuando las empresas le dan vía libre al equipo de trabajo, liberándolo de cumplir con requisitos operativos y supuestos estratégicos que podrían limitarlo.


La innovación y la velocidad de llegada al mercado que demuestran las empresas con capacidades digitales ponen de relieve las falencias de las prácticas de I+D de las empresas más convencionales. Los nuevos actores del mercado pueden contrarrestar a sus competidores digitales, e incluso superarlos, si aprovechan capacidades avanzadas como los cuatro aceleradores presentados en este artículo. Quienes sigan ese camino, lograrán innovar a la velocidad necesaria para competir y triunfar en la economía digital.

Sobre el/los autor(es)

Mickael Brossard es socio asociado en la oficina de McKinsey en París, Hannes Erntell es socio en la oficina de Estocolmo y Dominik Hepp es socio asociado en la oficina de Múnich.

Los autores agradecen a Daniel Beiderbeck, Ondrej Burkacky, Tobias Geisbüsch, Wolfgang Günthner, Clemens Lorf, Bernhard Mühlreiter, Jean-Victor Panzani y Marek Stepien por sus contribuciones a este artículo.

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