Deliver on time or pay the fine: Speed and precision as the new supply-chain drivers

Entregar a tiempo o pagar las consecuencias: velocidad y precisión como nuevos impulsores de la cadena de suministro

Entregar a tiempo o pagar las consecuencias: velocidad y precisión como nuevos impulsores de la cadena de suministro

Los gigantes del comercio electrónico subieron los estándares en la cadena de suministro. Los fabricantes de bienes de consumo ahora enfrentan una opción determinante: alcanzar nuevos niveles de previsibilidad y capacidad de respuesta, o pagar un costo muy alto

En marzo de 2017, el 60 por ciento de los clientes de Amazon en Estados Unidos estaba suscripto al servicio de entrega preferencial Prime de la empresa. Esos ochenta millones de clientes son sumamente valiosos para el gigante del comercio electrónico; en promedio, gastan USD 1.300 anuales en compras a través de la empresa, en comparación con los USD 700 de los clientes que no son miembros del servicio Prime. A cambio, estos clientes esperan un nivel de servicio excepcionalmente alto. Un beneficio clave del servicio Prime es un plazo máximo de entrega de dos días y sin costo adicional.

Para cumplir con esta promesa de servicio, Amazon ha realizado grandes inversiones en infraestructura logística. En febrero del 2018, la empresa operaba 121 centros de distribución en Estados Unidos, a los que se suman 26 centros en etapa de planificación o construcción. Con la puesta en marcha de estas instalaciones, el espacio de almacenamiento de Amazon en Estados Unidos superará los 100 millones de pies cuadrados (equivalentes a 9,29 millones de metros cuadrados). Además de su envergadura, la red de distribución de la empresa se destaca por su alto rendimiento. La red de Amazon opera con un tercio menos de días de inventario que la red de la mayoría de las empresas convencionales en el sector minorista. Una vez que un cliente realiza un pedido, los artículos se retiran, empacan y quedan listos para su envío en un plazo de dos horas. Amazon también es líder en el uso de sistemas de robótica y automatización a gran escala en operaciones de almacenamiento.

El resto de la industria se apresura en seguir los pasos de Amazon. Walmart está desarrollando una red de centros de distribución exclusivos para comercio electrónico, diseñada para lograr que los pedidos online lleguen al 90 por ciento de la población estadounidense de un día para otro. Otros líderes del sector minorista están invirtiendo fuertemente para asegurar su posición en el espacio digital, mediante la adquisición de empresas rivales en el sector de comercio electrónico y de actores del sector de logística i.e. servicios de entregas en el mismo día como también a través del desarrollo de sus propias capacidades de distribución internas.

El sector minorista presiona a los proveedores

A medida que mejoran sus propios niveles de servicio, las empresas del sector minorista esperan que sus proveedores se hagan cargo de su parte. Los líderes del sector están elevando sus expectativas de servicio, a la vez que imponen penalidades financieras estrictas ante pedidos incompletos o que no cumplen con los plazos de entrega pactados. Por ejemplo, Kroger multa a sus proveedores con USD 500 por cada pedido entregado con más de dos días de retraso, mientras que Walmart les cobra a sus proveedores el 3 por ciento del precio de compra de cada pedido con entrega anticipada, tardía o incompleta. Ambos minoristas redujeron el plazo de entregas de camiones con cargas completas, llevándolo de cuatro a uno o dos días.

A medida que estas sanciones se convierten en la norma de la industria, podrían generar un verdadero inconveniente para los proveedores. Nuestro análisis sugiere que las penalidades podrían superar los cinco mil millones de dólares en Estados Unidos, si el sector de bienes de consumo envasados (CPG, por su sigla en inglés) no mejora su desempeño actual en materia de entregas. Los actores del sector de CPG podrían ver una reducción de sus márgenes en el orden de un punto porcentual completo.

A estos desafíos se les suma la creciente complejidad de los pedidos, y el incremento en requisitos de nivel de servicio. Una manera de competir para los minoristas que operan en el espacio digital es ofrecerles a sus clientes una selección de productos mucho más amplia, en comparación con la oferta de las tiendas tradicionales. Por ejemplo, en el 2014, los centros de distribución más importantes de Amazon en Estados Unidos tenían más de 5 millones de SKU. Los actores del sector de CPG ya están lidiando con pedidos complejos: los envíos de entrega completa y a tiempo disminuyen a medida que aumenta la cantidad de artículos únicos por pedido (ver cuadro).

Consumer-packaged-goods manufacturers struggle to fulfill complex orders

El impacto del desempeño en la cadena de suministro

Este mundo de alta complejidad y altos niveles de servicio presenta un panorama incómodo para los fabricantes de bienes de consumo. Aun así, también presenta una gran oportunidad. Las empresas que puedan elevar su nivel de desempeño en la cadena de suministro para satisfacer o superar las expectativas exigentes de los minoristas no solo evitarán penalidades molestas. También tendrán la oportunidad de adelantarse a sus rivales al capturar cuota de mercado en canales digitales cada vez más importantes, a la vez que aseguran su estatus preferencial como proveedores de clientes principales.

Para alcanzar un desempeño de entregas completas y a tiempo, incluso en pedidos complejos, en el orden del 95 por ciento o superior, los fabricantes tendrán que adoptar una perspectiva integral, de extremo a extremo de sus operaciones de pronóstico, planificación, fabricación y distribución. A continuación, se presentan cuatro áreas de oportunidad prioritarias:

Mejorar significativamente la precisión predictiva

La combinación de grandes datos, aprendizaje automatizado y analítica avanzada puede mejorar notablemente la sofisticación de los pronósticos de demanda. Esto permitirá hacer predicciones más precisas de la demanda por parte de los fabricantes, con un mayor nivel de granularidad y en una ventana de tiempo más amplia. Además de mejorar las decisiones de asignación de inventario para SKU básicas, estos sistemas pueden ayudar a las empresas a predecir el impacto de las promociones y las introducciones de nuevos productos.

Una importante empresa del sector de CPG aplicó algoritmos de aprendizaje automatizado a más de 100 impulsores de demanda específicos, incluyendo datos demográficos y socioeconómicos de las personas que residen cerca de sus tiendas, como también de las condiciones climáticas locales. El enfoque le permitió mejorar la exactitud de sus pronósticos en el orden del 10 -15 por ciento, y ampliar la visibilidad a futuro de 10 días a tres meses.

Incluso las tecnologías de pronosticación más inteligentes requieren de buena data y de una organización que actúa en respuesta a la información procesada para generar resultados. Por esta razón, las empresas necesitan cerciorarse de colaborar y compartir datos en forma efectiva con proveedores y clientes, y aspirar a una planificación sin intervención (“no-touch”) para traducir pronósticos a cronogramas de producción e implementación sin contratiempos.

Ejecutar sin fallas, pero con flexibilidad

Los mejores planes necesitan sobrevivir al contacto con el mundo real. Ello requiere operaciones de fabricación y almacenamiento eficientes, confiables y rápidas. Las mejores empresas logran estos objetivos combinando nuevas tecnologías con disciplina tradicional de procesos. Aplican métodos lean y otras técnicas para la mejora del desempeño a fin de racionalizar actividades, reducir índices de error y mejorar su confiabilidad. Invierten en robótica y automatización, sobre todo en procesos de almacenamiento, para acelerar el procesamiento de pedidos complejos. Además, mediante herramientas inteligentes de TI, hacen el seguimiento en tiempo real de su desempeño en relación con sus objetivos.

Otra importante empresa del sector de bienes de consumo construyó una cabina de desempeño en tiempo real que abarca todas las métricas críticas de desempeño en la cadena de suministro para sus procesos de planificación, manufactura y ejecución de logística. El sistema usa algoritmos avanzados para señalarle al usuario las desviaciones que requieren atención, permitiéndole profundizar hasta llegar a SKU individuales en ubicaciones específicas en días determinados. De ese modo, el usuario puede aislar el problema específico e intervenir inmediatamente cuando sea necesario.

Una planificación veloz, flexible y precisa, sumado a una estrecha coordinación entre las funciones comerciales y operativas, puede crear un círculo virtuoso. Los plazos rápidos, desde que se realiza un pedido hasta su entrega, dependen de pronósticos más precisos y de periodos de respuesta más cortos. Cuando las operaciones de manufactura y logística cuentan con pronósticos confiables, es posible avanzar en la racionalización de sus actividades, reduciendo reservas de inventario y otras fuentes de desperdicio.

Reevaluar activos de la cadena de suministro

Así como los minoristas rediseñaron sus redes de logística para cumplir con mayores requisitos de servicio y procesar pedidos en múltiples canales, los actores del sector de CPG tendrán que modificar la estructura de su propia cadena de suministro. Es probable que las cadenas de suministro veloces y flexibles requieran centros de distribución más cercanos a las instalaciones críticas del cliente. La necesidad de tener un alcance más amplio sin costos excesivos motivará a los fabricantes a explorar modelos de propiedad alternativos: por ejemplo, tercerizar las operaciones de almacenamiento a proveedores especiales, o compartir instalaciones con clientes u otros actores.

En este contexto, un fabricante mundial de CPG está llevando a cabo una importante restructuración de su red de distribución en Estados Unidos. La empresa está consolidando sus operaciones de distribución en menos de 12 centros primarios, y una cantidad menor de “centros de mezclado”, con el objetivo de reducir los plazos de entrega a menos de 24 horas para el 80 por ciento de su producción en Estados Unidos.

Las relaciones con los transportistas también evolucionarán. Al ser necesaria una mayor flexibilidad, los actores tendrán que equilibrar las relaciones entre las empresas que tienen sus propias flotas de camiones y los intermediarios con posibilidad de acceder a capacidad adicional en el mercado. Los contratos y esquemas de incentivos con transportistas tendrán que reflejar el acatamiento de un estricto cronograma necesario para cumplir con los plazos de entrega cada vez más exigentes por parte de los minoristas. Es posible que la tecnología que se utiliza para gestionar envíos requiera una actualización que permita un intercambio fluido de información entre proveedores, transportistas y minoristas, y un mayor uso de sistemas de rastreo y seguimiento para monitorear el progreso de los envíos, y detectar demoras e inconvenientes con mayor celeridad.

Dominar la complejidad del proceso

En parte, la complejidad que debilita el desempeño de la cadena de suministro en el sector de CPG es autoinflingida. El control deficiente de los procesos de introducción de nuevos productos puede derivar en la proliferación de carteras de productos y un crecimiento vertiginoso de SKU que luego hay que pronosticar, fabricar y gestionar. Al aumentar los costos de gestión de la cadena de suministro y reducir el desempeño en las entregas, la complejidad resultante por exceso en la cartera de productos puede superar cualquier rentabilidad que los productos puedan generar.

Para no caer en esta trampa, un importante actor en el sector de bienes de consumo puso en práctica un programa de reducción de complejidad de extremo a extremo. La empresa reconsideró su cartera existente de SKU y productos en desarrollo a través del diseño de productos para lograr valor, la complejidad del costo total por SKU, la arquitectura del paquete de precios y la importancia estratégica. La cartera racionalizada quedó con un 20 por ciento menos de SKU, pero hizo posible que la empresa mejorara sus ventas en más de 2 puntos porcentuales, y su margen neto en más de 5 puntos.


Ninguna de estas oportunidades es una solución rápida. Las empresas del sector de bienes de consumo tendrán que considerar todas las opciones si han de mejorar su desempeño en la cadena de suministro en forma significativa y sostenible. Esto requerirá tiempo, esfuerzo e inversión. Las empresas que deseen adelantarse en la carrera hacia la superioridad en la cadena de suministro deben pensar cómo los procesos y la infraestructura de sistemas que están construyendo hoy les permitirán satisfacer las expectativas de sus clientes mañana.

About the author(s)

Christoph Kuntze es socio asociado en la oficina de McKinsey en Miami; Adrian Martin es socio asociado en la oficina de Chicago, donde Ildefonso Silva es socio; Colin Regnier es consultor en la oficina de Stamford.

Los autores agradecen a Mike Doheny, Shruti Lal, y Dan Swan por sus contribuciones a este artículo.

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