Como moldar a força de trabalho do futuro nas indústrias de varejo e bens de consumo

Empresas com visão de futuro estão criando diretrizes criteriosas para ambientes de trabalho híbridos, treinando funcionários em adaptabilidade e resiliência e redimensionando sua força de trabalho de maneira proativa.

Como será o local de trabalho após a pandemia nas indústrias de varejo e bens de consumo? Como as empresas devem definir e gerenciar as novas expectativas de seus funcionários e seu pessoal de campo? No longo prazo, com o avanço da automação e da digitalização, como os varejistas e as empresas de bens de consumo poderão enfrentar o desafio da recapacitação? Neste episódio (em inglês) do podcast McKinsey on Consumer and Retail, Bryan Hancock e Ashish Kothari, sócios da McKinsey, apresentam insights sobre o futuro do trabalho. Segue uma transcrição editada da conversa que eles tiveram com a editora executiva Monica Toriello. Assine o podcast (em inglês).

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Como moldar a força de trabalho do futuro nas indústrias de varejo e bens de consumo

Monica Toriello: Se você costumava trabalhar em escritório, a volta ao local de trabalho é provavelmente algo em que você e sua empresa têm pensado e discutido muito nos últimos tempos. De fato, a natureza do trabalho mudou para quase todos no último ano e meio, levantando questões importantes sobre o futuro do local de trabalho e da força de trabalho. A tecnologia é, obviamente, um fator importante que afeta o futuro do trabalho: comércio eletrônico e canais digitais, soluções sem contato, automação e robótica em lojas e depósitos (em inglês) – tudo isso está tendo e continuará tendo um grande impacto sobre o trabalho na indústria de bens de consumo.

Hoje, ouviremos dois sócios da McKinsey que refletiram bastante sobre esse assunto. Bryan Hancock, nosso sócio no escritório de Washington, DC, é o líder global do trabalho da McKinsey sobre talentos. Quem ouve o podcast McKinsey Talks Talent (em inglês) já deve estar familiarizado com o Bryan. Ele dá assessoria a uma ampla variedade de empresas que dependem muito dos talentos – não apenas varejistas, mas também bancos, empresas de saúde, transportadoras e assim por diante. Também está conosco Ashish Kothari, um sócio que atua no escritório de Denver. Ele lidera nosso trabalho de “recarregar a bateria das organizações”, cujo foco é auxiliar as empresas de consumo a apoiarem os funcionários no combate à fadiga da pandemia (em inglês) e no aumento do bem-estar (em inglês). Ele trabalha com muitas empresas líderes, entre varejistas e companhias em bens de consumo. Bem-vindos, Ashish e Bryan.

Antes de começarmos, como foi o retorno ao local de trabalho para vocês, pessoalmente? Já voltaram a viajar? Voltaram a usar roupa social?

Bryan Hancock: Estamos abrindo nosso escritório devagar, fazendo isso em etapas. O que achei mais interessante é que a demanda de reuniões presenciais aumentou muito, então estamos fazendo visitas in loco e pegando aviões. Para ser sincero, é ótimo estar de volta.

Ashish Kothari: Fiz minha primeira viagem de visita a cliente algumas semanas atrás. Pude me encontrar com um cliente com quem começamos a trabalhar no meio da pandemia; não os tínhamos conhecido pessoalmente. Foi maravilhoso poder vê-los.

Dilemas da “volta ao trabalho”

Monica Toriello: “Volta ao trabalho” ou “volta ao escritório” e “futuro do trabalho (em inglês)” significam muitas coisas diferentes, mesmo apenas na indústria de varejo e bens de consumo. Ao conversarem com CEOs e líderes empresariais dessa indústria, qual é a principal pergunta ou quais são as duas principais perguntas deles sobre o futuro do trabalho?

Bryan Hancock: Há duas coisas que são mais lembradas. Uma é que a demanda do consumidor mudou (em inglês); portanto, a maneira de trabalhar mudou. A pandemia acelerou a migração para o online e, com isso, vem uma mudança nos tipos de habilidade de que a matriz necessita e no equilíbrio das funções que são necessárias no campo.

A segunda é: o que “voltar ao escritório” significa para as organizações que têm presença nacional, mas nas quais muitos dos funcionários – ou a maioria dos funcionários – têm ido à loja todo santo dia? Quais são as expectativas com relação ao pessoal corporativo? Esperamos que eles voltem ao escritório porque essa é a expectativa referente ao pessoal de campo? Ou usamos isso como uma oportunidade para repensar nossos talentos – porque talvez estejamos no interior, sendo que alguns dos melhores polos de talentos do país em tecnologia estão em lugares como Austin, Atlanta, a região de Washington, DC, ou Boston? Isso nos possibilita ter acesso a esses talentos?

Porém, no caso de contratarmos nesses polos de tecnologia, como criar as conexões certas? Estamos dizendo que eles não precisam ir ao escritório? Como administrar essa tensão entre “somos uma organização que presta nossos serviços presencialmente” e “para algumas das nossas áreas corporativas, talvez possamos conseguir talentos melhores remotamente agora”? Como resolver essa questão? É isso que alguns CEOs estão analisando, é com isso que estão se digladiando de maneira ponderada.

Ashish Kothari: Tive cerca de 30 conversas com empresas nas últimas seis semanas. Um dos temas recorrentes é o seguinte: antes da pandemia, sabíamos que o esquema de trabalho flexível era um dos principais benefícios que os funcionários queriam; então, como gerenciar as expectativas e apresentar a justificativa certa para estarmos levando o pessoal de volta ao escritório?

Os números são bem claros. Em todas as gerações, estamos vendo que 25% a 35% das pessoas querem continuar trabalhando em casa (em inglês) 100% do tempo. Então, há uma porcentagem das pessoas que quer dois ou três dias por semana no escritório. Pouquíssimos querem estar no escritório 100% do tempo. Assim, como administrar essa comunicação, essa definição de expectativas?

O segundo grande desafio que muitas empresas estão sendo obrigadas a repensar é: como o trabalho será realizado de fato em um mundo cada vez mais híbrido? É fácil dizer que seremos híbridos, mas é difícil equacionar os detalhes de como vamos realmente realizar o trabalho nesse contexto híbrido (em inglês).

Monica Toriello: Em certa medida, todo mundo está equacionando isso na prática, certo? Quais são as melhores práticas que vocês viram? E, por outro lado, quais são os erros mais comuns que vocês veem as empresas cometerem ao navegarem por este novo normal?

Bryan Hancock: Uma das melhores práticas é analisar, do ponto de vista empresarial, que trabalho precisa ser feito presencialmente e que trabalho pode ser feito remotamente – e pensar nisso por função e até mesmo por tarefa. Se estou lendo e respondendo e-mails o dia inteiro, preciso estar no escritório para fazer isso? Outra questão é como podemos, então, segmentar em diferentes funções e arquétipos para podermos dizer: “Para esse tipo de função, tudo bem ficar em casa um ou dois dias por semana para fazer esse tipo de trabalho. Quando precisarmos fazer esse outro tipo de trabalho, vamos fazer no escritório”.

Pondere bem essa segmentação e vincule-a às maneiras de gerar valor. Seja muito claro: “Quando for necessário estarmos presentes, vamos nos certificar de que estamos otimizando esse tempo”. Ouvimos alguns clientes descreverem a ida ao escritório como “o novo trabalho externo” – é o momento em que temos interações intencionais trabalhando juntos para desenvolver o que podemos fazer em conjunto.

Adaptabilidade e resiliência

Ashish Kothari: Se você olhar qualquer pesquisa externa por aí, ela mostra o mesmo que estamos vendo internamente: o esgotamento está batendo recordes (em inglês). Então, como treinar os funcionários para explorarem sua resiliência interior? Nosso mundo futuro será um mundo fundamentalmente mais volátil e imprevisível; então, como desenvolver habilidades relacionadas à adaptabilidade e à capacidade de aprender continuamente?

Bryan Hancock: Vou pegar o gancho e ligar isso a algo bem prático, que é o deslocamento diário entre casa e trabalho. Esse deslocamento era um momento no qual você ficava, em grande medida, sozinho com os seus pensamentos. Você podia estar ouvindo um podcast como este; podia estar ouvindo música; também podia estar analisando o seu dia e o que precisaria fazer. E é um momento de transição da vida doméstica para o trabalho. O deslocamento de volta à casa é um momento de refletir, descontrair e processar o dia. Está comprovado que esse tempo de processamento e a separação entre a casa e o escritório são saudáveis.

Se estivermos em um mundo no qual essa separação fique mais indefinida, como aconteceu na pandemia, ensinar as pessoas a incluir esse tempo de reflexão e transição e a adaptar seus rituais são coisas que podem ser feitas de maneira muito prática para ajudá-las a se ajustar. Esse deslocamento, apesar de todas as suas frustrações, tinha alguns efeitos colaterais benéficos para a saúde mental. Como fazer essa transição acontecer se você passa mais tempo em casa? E então, se você combinar isso com todas as outras mudanças que estão acontecendo, como disse o Ashish, pode ser muito benéfico incutir uma mentalidade de adaptabilidade mais ampla e ensinar ferramentas de resiliência.

Monica Toriello: Imagino que adaptabilidade e resiliência sejam muito difíceis de ensinar. Existem exemplos de empresas que estão se saindo bem nisso?

Ashish Kothari: Em primeiro lugar, vamos definir o que são adaptabilidade e resiliência. Definimos “adaptabilidade e resiliência” como a capacidade de seguir em frente, não necessariamente só de se recuperar. Nessa definição está implícita a capacidade básica de aprender.

Por meio de pesquisas, encontramos e identificamos sete mentalidades principais e seis capacidades principais que as pessoas resilientes e adaptáveis exibem. As mentalidades incluem uma mentalidade de crescimento em contraste com uma mentalidade fixa, uma mentalidade de abundância em contraste com uma de escassez e uma mentalidade de agência, que é a capacidade de agir, em contraste com uma de vítima. Essas são coisas que, sem dúvida, podem ser treinadas e medidas.

O mesmo vale para as seis capacidades fundamentais, que incluem autoconsciência, tomada de perspectiva – ser capaz de manter múltiplas perspectivas em contraste com apenas simples histórias de preto ou branco e certo ou errado – e capacidades relacionadas ao bem-estar, o que significa cuidar de nós mesmos física, mental e espiritualmente. Existem habilidades e comportamentos relacionados ao desenvolvimento de conexão uns com os outros, mesmo por meio de momentos simples. Vou dar um exemplo. Quantas vezes você pergunta: “Tudo bem?”. E quantas dessas vezes estamos verdadeiramente interessados em ouvir como a outra pessoa está? Ou, quando alguém nos faz essa pergunta, com que frequência dizemos como estamos nos sentindo realmente? Aproveitar alguns desses momentos simples para dar às pessoas a oportunidade de se abrirem e se expressarem pode aumentar a conexão.

Existem duas outras capacidades: uma referente ao propósito (em inglês) – definir o motivo de a organização existir (em inglês) e associá-lo a um propósito individual (em inglês) – e outra relacionada à criação de ambientes mais seguros do ponto de vista psicológico (em inglês). Essas são capacidades que podem ser transmitidas por treinamento.

Uma empresa fez seus 250 principais líderes passarem por uma série de sessões para ajudá-los a desenvolver essas habilidades; a empresa também implementou um programa de treinamento digital para cerca de 50 mil funcionários. Eles mediram as habilidades por meio dos inputs tanto dos participantes quanto de outras pessoas com quem essas pessoas trabalhavam. O que eles descobriram foi incrível: melhorias significativas em todos os que se envolveram ativamente nas jornadas de aprendizagem.

Bryan Hancock: Uma analogia com os esportes pode ser útil aqui. Meu filho é goleiro de lacrosse do ensino médio. Um goleiro de lacrosse do ensino médio que faça uma ótima partida contra um time muito bom sofrerá pelo menos dez gols. A resiliência é uma parte fundamental do que é necessário para ser um bom goleiro de lacrosse. Então, eu pensaria em como o treinador fala com ele e o que ensina a ele, o que inclui algumas práticas de meditação, mas também nos rituais que a equipe tem.

Cada equipe, no final de cada partida, corre em direção a seu goleiro. O que isso faz? Mostra que o ambiente é seguro. “Você trabalhou duro para nós; sofreu muitos gols, mas, independentemente de a gente ganhar ou perder, vamos correr até você” – aí você vê as equipes de lacrosse correrem para o goleiro. É um ritual do mundo do lacrosse que diz: “É assim que estamos ensinando nosso goleiro, que tem uma das funções psicologicamente mais difíceis no campo, a ser resiliente”.

Como traduzir isso para a sua organização? Quais técnicas de coaching e que intervenções você tem? Se você pensar nisso como uma analogia com sua organização, terá muitos elementos do que é necessário para ensinar resiliência – porque isso não se resume a treinamento. Envolve também criar um ambiente seguro (em inglês).

Melhores práticas de recapacitação

Monica Toriello: Pesquisas do McKinsey Global Institute (em inglês) apresentam alguns números surpreendentes: só nos Estados Unidos, cerca de 17 milhões de pessoas precisarão mudar de ocupação até 2030. Portanto, a recapacitação (em inglês) é obviamente algo que as empresas precisam fazer. Qual é o seu exemplo preferido de empresa que está realmente fazendo uma diferença na requalificação?

Bryan Hancock: Acho que o próximo horizonte da recapacitação é reconhecer as habilidades que você aprende em contextos como o do varejo. A Markle Foundation – com a McKinsey, o Atlanta Fed [Federal Reserve Bank de Atlanta] e um grupo de outras organizações – apresentou um relatório no contexto da Rework America Alliance. O relatório mostra que algumas das habilidades mais importantes que ajudam você a sair de um cargo de início de carreira, seja no varejo, seja em outras áreas, são habilidades interpessoais que você aprende na prática, como as habilidades de atendimento ao cliente. Se você puder aprender essas habilidades no varejo e depois levá-las à área de saúde, que terá um crescimento enorme, é aí que está o próximo “desbloqueio”.

Para que esse desbloqueio aconteça, temos que reconhecer mais as ótimas habilidades que as pessoas aprendem no varejo. E temos que criar as credenciais certas para que as pessoas possam dizer: “Ah, aqui está alguém que aprendeu algo no varejo, então já não precisamos começar do zero porque algumas das principais habilidades necessárias em saúde são habilidades voltadas ao cliente ou ao paciente. Agora, como podemos acrescentar um pouco de habilidade técnica a isso?”, em vez de pensarem que recapacitação no varejo é ensinar programação de computadores a alguém que costumava atuar no atendimento ao cliente. Você também pode fazer isso, mas pode ser mais ponderado com relação a quais são os caminhos naturais que partem das habilidades que as pessoas realmente desenvolvem no dia a dia de suas funções.

Ashish Kothari: Vou dar um exemplo de outra empresa que acho que fez a recapacitação muito bem. É uma empresa de engarrafamento e distribuição. Historicamente, grande parte do que a equipe de vendas tinha que fazer era visitar contas de varejo pelo menos uma vez por semana, olhar atrás da prateleira, fazer o inventário e colocá-lo em seus sistemas. Eles precisavam descobrir quais produtos estavam sendo vendidos e quais produtos precisavam ser pedidos, então trabalhavam com o gerente geral ou o dono da loja para fazer o pedido.

Hoje, com o distiller analytics, eles não precisam fazer isso. Se você é um vendedor, antes mesmo de aparecer em um ponto de venda, pode obter previsões de vendas razoavelmente precisas e descobrir quanto precisa pedir. Assim, a empresa fez um trabalho maravilhoso de retreinar a força de vendas para se preocupar menos com isso e se concentrar em dois ou três outros aspectos. O primeiro é desenvolver de fato esse relacionamento com o cliente e fazer vendas sugestivas: “Isto também está sendo vendido para outros clientes; estes são os produtos mais vendidos”. O segundo é a inteligência competitiva: “Agora que não preciso me preocupar com a quantidade dos meus produtos nas prateleiras, posso ficar de olho nas promoções que os concorrentes estão fazendo e nos mostruários interessantes que estão colocando nas prateleiras. Posso capturar essas informações e mandar ao escritório de vendas principal”.

A perspectiva que a empresa poderia ter adotado seria dizer: “Não preciso de um vendedor para fazer isso” ou “Vou ter uma pessoa para cobrir cinco contas em vez de cinco pessoas para cobrir cinco contas”. Ela poderia ter seguido o caminho da eficiência. A decisão de recapacitar é uma das coisas que farão uma grande diferença: como repensar fundamentalmente as funções e o valor que as pessoas estão agregando e depois treiná-las para chegar lá?

Monitoramento das habilidades dos funcionários

Monica Toriello: Bryan, ouvi você falar sobre sua experiência no seu primeiro emprego – empacotar compras de supermercado – e as habilidades que você aprendeu nesse trabalho, como atendimento ao cliente e empatia. Você diz que as empresas precisam monitorar melhor as habilidades que as pessoas desenvolvem em sua função. Mas parece muito difícil fazer isso. Se sou um CEO de varejo e quero começar a usar esse raciocínio baseado em habilidades, quais são meus primeiros passos?

Bryan Hancock: Acho que isso pode acontecer em dois níveis. No nível corporativo, inclua isso na conversa anual sobre desempenho. Mude a avaliação de desempenho de “Como você se saiu este ano?” para “Que habilidades você desenvolveu este ano?”. Comece monitorando onde as pessoas estão e que habilidades elas demonstraram em comparação com o que é necessário para o futuro. Se o que vai ser importante é comunicação ou trabalho em equipe ou o que algumas pessoas chamam de “habilidades de poder” e outros chamam de “habilidades sociais”, monitore isso. Se for importante adquirir certas habilidades técnicas ou digitais, monitore-as também. Já temos, na avaliação anual de desempenho, uma maneira de documentar. Estamos começando a ver algumas empresas fazerem isso e depois usarem os dados para ajudar a combinar melhor as pessoas com as oportunidades.

Na linha de frente, há uma série de avaliações que você pode usar à medida que as pessoas chegam e progridem. Você pode até empoderar os supervisores da linha de frente para aprovarem os distintivos que alguém pode receber à medida que demonstra progresso nas habilidades. Portanto, é mais uma questão de definir as habilidades que você quer monitorar e de atuar de forma intencional ao criar o processo de monitorar e credenciar.

Ashish Kothari: Trata-se fundamentalmente de criar uma cultura de aprendizagem (em inglês), e isso é algo que só pode ser definido no escalão mais alto. O Satya Nadella fez isso lindamente: quando reorientou a Microsoft, ele basicamente causou uma reviravolta na empresa ao enfatizar que saber é menos importante do que aprender.

Também precisamos repensar radicalmente como a aprendizagem acontece. Ela não acontece só na sala de aula. A aprendizagem acontece na sala de aula, no trabalho e nas comunidades em que aplicamos muitas dessas coisas. Portanto, precisamos repensar as jornadas de aprendizagem (em inglês).

E precisamos medir nosso investimento em aprendizagem com o mesmo rigor com que gerenciamos os investimentos em capital. Isso é investir em capital humano. Tenho visto as medidas de retorno do investimento mais fracas no que diz respeito à aprendizagem e, como consequência, os orçamentos de L&D [aprendizagem e desenvolvimento] estão em queda livre no momento em que mais precisamos deles.

Se pensarmos nessas três ações em conjunto – tornar-se uma organização de aprendizagem, migrar do treinamento em sala de aula para jornadas de aprendizagem integradas e medir nosso investimento em aprendizagem, continuando a otimizá-lo como um investimento principal no mesmo nível de quaisquer outros investimentos –, poderemos ficar bem animados com o futuro.

Monica Toriello: São conselhos ótimos para CEOs e empresas. E se eu for a pessoa que empacota compras de supermercado? Como devo pensar em documentar minhas habilidades e garantir que permaneça empregável? Que conselho você daria a recém-formados ou pessoas que estão só começando no mercado de trabalho?

Bryan Hancock: Converse com seus colegas, pais, amigos e supervisores e defina qual é a sua ambição profissional. Defina uma visão de onde você quer chegar.

No entanto, os funcionários da linha de frente precisarão de ajuda ao longo do caminho. Além de definirem a própria visão deles, acho que, coletivamente, podemos melhorar em termos de reconhecer as habilidades das pessoas e de criar um diálogo em torno do seguinte: “Se você é uma empresa em busca dessas habilidades, pense neste pool de talentos”. Existem ferramentas, como a da Rework America Alliance, que falam de progressos profissionais para os quais você pode apontar e dizer: “Se você quiser chegar aqui, estes são alguns dos caminhos típicos”, e você pode começar a se inspirar e se movimentar. Portanto, precisamos continuar a trabalhar nessa infraestrutura. Mas acho que isso parte de ter uma visão de onde você pode querer chegar e depois ver como isso se liga à infraestrutura.

Ashish Kothari: Um dos aspectos positivos desta pandemia é que a educação virtual cresceu bastante. Há um monte de cursos acessíveis sobre todas essas capacidades, sejam habilidades sociais, sejam habilidades digitais e de analytics. Juntamente com a sugestão do Bryan de falar com as pessoas, tome a iniciativa de se inscrever e começar a aprender essas habilidades.

Não é fácil. As pessoas precisam de ajuda; não conseguem fazer isso sozinhas. Mas o outro aspecto é igualmente verdadeiro: a menos que as pessoas decidam assumir o comando, o que a empresa delas faz não será suficiente.