El nuevo modelo para los bienes de consumo

El modelo histórico de creación de valor de la industria está llegando a su fin – por qué y cómo reinventarlo.

La industria de bienes de consumo masivo (FMCG) tiene un extenso historial de crecimiento sustentado en marcas dirigidas al mercado masivo. Pero el modelo que alimentó el éxito de la industria se enfrenta hoy a fuertes presiones debido a los cambios en la conducta de los consumidores y en los canales. Para triunfar en las próximas décadas, las compañías de FMCG deberán depender menos de las marcas masivas y de los canales offline y adoptar un modelo operativo ágil enfocado en la relevancia de la marca más que en las sinergias.

Un modelo exitoso para crear valor

Durante varias décadas, la industria FMCG ha gozado de un éxito indiscutible. Para 2010, el sector incluía a 23 de las 100 mayores marcas globales, y había logrado aumentar el retorno total de los accionistas (TRS) a razón de casi el 15 por ciento anual durante 45 años – superado únicamente por la industria de materiales.

El modelo de creación de valor para FMCGs

Este éxito se debió en gran medida al uso extendido de un modelo de creación de valor compuesto por cinco elementos. Lanzado poco después del fin de la Segunda Guerra Mundial, el modelo casi no experimentó cambios desde entonces. Esto fue lo que hicieron las compañías FMCG:

  • Perfeccionar la construcción de marca y la innovación en productos en el mercado masivo. Esto les permitió alcanzar un crecimiento firme y obtener márgenes brutos por lo general 25 por ciento superiores a las marcas genéricas.
  • Desarrollar relaciones con cadenas de venta minorista (alimentos y otros) que brindan acceso privilegiado a los consumidores. Colaborando en la innovación y la ejecución en el punto de venta, y alineando fuertemente sus cadenas de suministro, las compañías FMCG se aseguraron una amplia distribución que acompañó el crecimiento de sus socios, en tanto que los competidores de menor tamaño no gozaron del mismo grado de acceso.
  • Ingresar antes a los mercados en desarrollo y cultivar activamente las categorías a medida que los consumidores mejoran su poder adquisitivo. Esto demostró ser una poderosa fuente de crecimiento, que generó el 75 por ciento de la mejora de los ingresos del sector en la década pasada.
  • Diseñar los modelos operativos para lograr una ejecución consistente y ahorros de costos. La mayoría elevó su grado de centralización para seguir empujando los costos hacia abajo. Este modelo basado en sinergias logró mantener los gastos generales y administrativos en el orden del 4-6 por ciento de los ingresos.
  • Recurrir a fusiones y adquisiciones para consolidar mercados y sentar las bases para el crecimiento orgánico posterior. Luego de actualizar sus carteras con nuevas marcas y categorías, estas compañías aplicaron su conocimiento superior de prácticas de venta y distribución para desarrollarlas.

Señales de estancamiento del éxito

Sin embargo, este modelo de creación de valor de larga data ha perdido en la actualidad buena parte de su fuerza. Los resultados, en especial el crecimiento de los ingresos, están declinando en la mayoría de los sub-segmentos. El área de productos para el hogar, por ejemplo, pasó de ser la sexta industria en generar más ingresos a comienzos del nuevo siglo al décimo lugar, medida en términos de beneficio económico. Los alimentos, por lejos el sub-segmento FMCG más desafiante, cayeron del 21ro al 32do puesto. Como consecuencia, la evolución del retorno de los accionistas (TRS) quedó 3 puntos porcentuales por debajo del índice S&P 500 entre 2012 y 2017. Apenas unos años antes, en el período 2001-2008, la diferencia era de 6 p.p. por encima del mismo indicador.

El problema es el crecimiento orgánico. Entre 2012 y 2015, la industria FMCG alcanzó un crecimiento orgánico neto de M&A, inflación y tipo de cambio del 2,5 por ciento, una cifra algo inferior a la evolución del PIB global en el mismo período. Pero las empresas con ingresos netos superiores a $ 8.000M crecieron a una tasa de solo el 1,5 por ciento, equivalente al 55% de la suba del PIB, mientras que las más pequeñas (ingresos >$ 2.000M) experimentaron el doble de crecimiento que sus pares de mayor tamaño.

Esta diferencia indica que las compañías más grandes enfrentan una fuerte penalidad en ese aspecto, que no logran compensar con una mejora discreta en sus ganancias antes de intereses e impuestos (Gráfico 1).

The new model for consumer goods

Este desafío de crecimiento es importante debido a la particular relevancia del crecimiento orgánico en la industria de bienes de consumo. Las empresas FMCG que alcanzan un crecimiento de sus ingresos y de sus márgenes superior al promedio del mercado generan un TRS equivalente a 1,6 veces el de los jugadores que solo lo logran con sus márgenes.

Diez tendencias disruptivas que la industria no debe ignorar

¿Por qué el modelo de creación de valor de las FMCGs dejó de impulsar el crecimiento? Porque diez tendencias tecnológicas disruptivas alteraron el mercado de tal manera que el modelo quedó desfasado. La mayoría de estas tendencias están en una etapa incipiente, pero tendrán fuerte impacto en el modelo durante los próximos cinco años (Gráfico 2).

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Disrupción en el desarrollo de marca y la innovación en productos en el mercado masivo

Cuatro de estas diez tendencias amenazan el elemento principal del modelo bajo análisis: innovación y desarrollo de marcas para el mercado masivo.

El efecto millennial

Los consumidores menores de 35 años tienen diferencias fundamentales con las generaciones anteriores, que hacen que las marcas y los canales masivos no les resulten atractivos. Por el contrario, prefieren las marcas nuevas, especialmente en el caso de los alimentos. Según un reciente estudio de McKinsey, los millennials evitan comprar productos de las grandes compañías alimenticias en una proporción de 4 a 1 con relación a los “baby boomers”.

Y si bien los millennials están obsesionados con la investigación, se resisten a las iniciativas de marketing de las compañías y buscan en cambio aprender sobre las marcas de sus pares. También tienden a pensar que las marcas nuevas son mejores o más innovadoras, y evitan comprar en canales masivos. Además, están mucho más abiertos a compartir información personal, facilitando a las nuevas marcas “nativas digitales” acercarse a ellos por medio de propuestas personalizadas y con una eficiencia mucho mayor en cuanto a su inversión en marketing.

Los millennials están por lo general predispuestos a pagar por artículos especiales, incluidos alimentos. Para todo lo demás, buscan obtener el mejor valor. Los millennials de Estados Unidos tienen ~9 por ciento menos recursos que los miembros de la Generación X a su misma edad, por lo que disponen de mucho menos excedente para gastar y deben elegir cuidadosamente qué comprar y dónde hacerlo.

Intimidad digital (datos, móviles e Internet de las Cosas – IoT)

La tecnología digital está revolucionando la manera en que las personas aprenden e interactúan con las marcas, así como la forma en que las empresas aprenden sobre sus consumidores y se conectan con ellos. Los estándares de marketing tradicionales y los canales masivos están en franca decadencia. La penetración de dispositivos digitales, IoT y los perfiles digitales hacen que el volumen de datos aumente año tras año, expandiendo las capacidades de las compañías pero al mismo tiempo las expectativas de los consumidores. La mayoría de las FMCGs han comenzado a utilizar la tecnología digital, pero aún tienen un largo camino por delante, en particular en lo referido a la adopción de prácticas de ventas y marketing verdaderamente basadas en los datos.

Algunas categorías de bienes de consumo masivo, como productos para el hogar, experimentarán una verdadera revolución gracias a IoT. Pronto veremos cómo IoT transforma necesidades de productos, como los de lavado, en necesidades de servicios. Y en muchas categorías, IoT transformará el recorrido de decisión del consumidor, facilitando entre otras cosas una reposición de ítems más automática.

Explosión de marcas pequeñas

Muchas compañías pequeñas de bienes de consumo están capitalizando las preferencias de los millennials y del marketing digital para expandirse a gran velocidad. Estas marcas pueden ser difíciles de detectar porque por lo general se comercializan online o en canales no alcanzados por la información sindicada en que la industria se basó históricamente.

Pero los que sí las identificaron son los inversores de riesgo. Más de 4.000 de estas marcas han recibido $9.800 millones en financiamiento a lo largo de los últimos diez años – $ 7.200M solo en los últimos cuatro (Gráfico 3). Estos fondos son el motor del crecimiento de las nuevas marcas en nichos de todas las categorías.

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Los retailers también han tomado conocimiento de estas marcas pequeñas. Según The Nielsen Company, los retailers de EEUU están otorgando a las nuevas marcas el doble de espacio que tradicionalmente les correspondería. Las razones son dos: los retailers desean que las marcas pequeñas contribuyan a diferenciar su propuesta e impulsen sus márgenes, ya que tienden a ser “premium” y a no organizar promociones. Como resultado, las marcas más chicas están capturando entre dos y tres veces la parte proporcional del crecimiento total de la categoría, en tanto que las marcas masivas permanecen sin cambios o incluso caen (Gráfico 4).

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Cinco factores hacen que una categoría esté expuesta a la disrupción por parte de marcas pequeñas. Los altos márgenes hacen que valga la pena incursionar en la categoría. Un fuerte vínculo emocional contribuye a que los consumidores noten y aprecien las nuevas marcas y productos. Una cadena de valor simple de tercerizar facilita a los jugadores que nacieron digitales dar el primer paso y ganar escala. Bajos costos de envío como porcentaje del valor de los productos justifican la ecuación económica. Y las bajas barreras regulatorias implican que quien lo desee pueda participar. La mayoría de las categorías de bienes de consumo encajan en este perfil.

En particular, la categoría de productos de belleza es un candidato apetecible, por lo que no debería sorprender la explosión de marcas pequeñas en este rubro. En maquillajes, los retadores digitales ya constituyen el 10 por ciento del mercado, y están creciendo a una tasa cuatro veces más rápida que el resto del segmento. La invasión de marcas pequeñas en la categoría de belleza cuenta con el apoyo de fuertes inversiones de capital: $1.600 millones entre 2008 y 2017, con el 80 por ciento de esa suma a partir de 2014.

Al mismo tiempo, el marketing digital alimenta el crecimiento de los retadores, e impulsa al resto de la categoría, gracias a nuevas maneras para los amantes de la belleza de entregarse a su pasión. Cada mes, un millón y medio de videos con consejos de belleza son subidos a YouTube, casi todos ellos generados por los propios usuarios.

Creemos que esta categoría pionera trae buenos presagios para las empresas FMCG tradicionales o “incumbentes”. Después de algunos años complicados, los jugadores tradicionales del sector de belleza están respondiendo eficazmente y movilizándose para capitalizar el dinamismo de la industria, principalmente a través de una mayor participación en canales digitales. Así, están innovando en marketing digital y poniendo en marcha incubadoras exitosas. Solo en 2016 se produjeron 52 adquisiciones de empresas del sector de belleza.

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Durante años, los consumidores manifestaron que deseaban comer alimentos saludables y tener un estilo de vida más sano, pero no modificaron sus comportamientos – hasta ahora. Los consumidores están alimentándose de otra manera, redefiniendo el concepto de “saludable”, y exigiendo una mayor cantidad de productos naturales, verdes, orgánicos y/o libres de azúcar, gluten, pesticidas y otros aditivos. Los productores de alimentos envasados están esforzándose por responder a esa tendencia, incluso teniendo en cuenta la mayor presión sobre el sector derivada de la creciente preferencia por los alimentos frescos.

Disrupción de las relaciones con retailers masivos

Observamos tres tendencias que están provocando una batalla feroz entre modelos de negocios en el segmento retail. Los gigantes del comercio electrónico son sin dudas claros ganadores, en tanto que el modelo de descuento también está ganando en popularidad. Mientras tanto, los canales masivos tradicionales están sintiendo el golpe.

Gigantes del comercio electrónico

Los gigantes del e-commerce como Amazon, Alibaba o JD.com experimentaron un crecimiento asombroso del 34 por ciento anual entre 2012 y 2017 en términos de valor de mercaderías comercializadas. Como su propuesta atrae consumidores de todas las categorías, el impacto en el recorrido de decisión de los consumidores es profundo. Este cambio exige a las FMCGs re-escribir sus estrategias de canales y sus abordajes de gestión, incluidos el surtido, el precio, la promoción y la comercialización de sus productos, no solo en los canales mencionados sino en todos. Esta ruptura es aún incipiente en la mayoría de los mercados (salvo China), y se acelerará a medida que estos gigantes del e-commerce expandan su cobertura geográfica e incursionen también en formatos físicos. El avance de Amazon con sus marcas propias es otro elemento que está cambiando las reglas del juego. Para imaginar el futuro, podemos analizar como Alibaba y JD.com revolucionaron el comercio en China, así como el enorme impacto que Amazon tuvo en sus primeras categorías – libros, electrónica y juguetes.

Cadenas de descuento

ALDI y Lidl crecieron a razón del 5,5% anual entre 2012 y 2017, y están apuntando a Estados Unidos para continuar avanzando. Las cadenas de descuento suelen crecer hasta alcanzar una participación del 20 por ciento o superior en los mercados donde participan. Esta presencia confirma el atractivo del formato para los consumidores, lo que les permite ofrecer alrededor de 1.000 SKUs de alta rotación a precios hasta 20 por ciento más bajos que los comercios tradicionales y al mismo tiempo obtener buenos retornos.

Presión sobre comerciantes masivos tradicionales

El crecimiento de los gigantes del e-commerce y de las cadenas de descuento plantea una seria amenaza para los comerciantes de alimentos y otros jugadores “omni-canal” masivos. En conjunto, los siete mayores jugadores masivos tuvieron un crecimiento nulo en el mismo período analizado (2012 a 2017). Esta presión está forzando a las empresas a poner más énfasis en la negociación de precios. Entre otras medidas, han implementado estrategias de abastecimiento más agresivas, incluida la participación en alianzas de compra, la reducción del número de SKUs y la disminución de los niveles de stock. También están negociando con marcas más pequeñas y dando preponderancia a las marcas propias en una lucha por aumentar la diferenciación y el tráfico.

Disrupción de la creación de categorías en mercados en desarrollo: Surgimiento de competidores locales

Los mercados en desarrollo aún tienen un enorme potencial de crecimiento. Se estima que generarán nuevas ventas por un valor de $11 billones hacia 2025, lo que equivale a la facturación de 170 Procter & Gambles.

Pero los competidores locales también darán batalla por esas ventas, y de maneras que las multinacionales de FMCG no han conocido antes. A medida que los nuevos competidores locales comiencen a ofrecer productos relevantes para sus mercados y a captar talentos, las compañías FMCG se verán forzadas a responder, lo que pondrá en juego los modelos de toma de decisiones centralizadas que la mayoría de ellas aún emplea.

Además, la evolución de los canales en mercados emergentes no es igual a la observada en Occidente, y también hará necesaria una revisión de las metodologías. Los formatos de descuento funcionan bien en muchos mercados, y los dispositivos móviles seguirán desempeñando un rol clave.

Disrupción del modelo operativo enfocado en las sinergias: Presión por las ganancias

Impulsado por inversores activistas, el mercado ha definido altas expectativas sobre transparencia de gastos y re-despliegue de recursos para el crecimiento. Las grandes compañías FMCGs se están viendo obligadas a implementar modelos como presupuestos base cero, con un fuerte foco en la reducción continua de costos. Estas metodologías, a su vez, por lo general recortan el gasto en actividades como marketing, que a criterio de los inversores no generan suficiente valor para justificarlas. Pese a que puede ser útil para elevar los beneficios en el corto plazo, no se ha comprobado que este abordaje contribuya a generar un mayor retorno para los accionistas en el largo plazo.

Disrupción de fusiones y adquisiciones: Creciente competencia por acuerdos

Las fusiones y adquisiciones (M&A) continuarán siendo una importante herramienta de consolidación del mercado y una base sólida para el crecimiento orgánico en los años posteriores a una adquisición. Pero en algunos sectores, como medicamentos genéricos, la competencia por este tipo de acuerdos aumentará sensiblemente, especialmente a medida que los grandes activos se vuelvan escasos y las firmas de private equity continúen proveyendo fondos.

Por supuesto, la importancia de estas diez tendencias disruptivas variará según la categoría involucrada. Sin embargo, cinco de las tendencias (efecto millennial, intimidad digital, explosión de marcas pequeñas, gigantes del e-commerce y presión sobre comerciantes masivos) provocarán fuertes shocks en todas las categorías (Gráfico 5).

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Un nuevo modelo de creación de valor en un mercado renovado

Para sobrevivir y triunfar en las próximas décadas, las compañías FMCG necesitarán un modelo de creación de valor innovador, que comienza por una nueva estrategia de cartera compuesta de tres partes. Hoy día, las FMCGs dedican la mayor parte de su energía a las marcas grandes y masivas. En el futuro, también deberán incursionar en mercados emergentes y nichos premium.

Esta estrategia de tres partes requerirá un nuevo modelo operativo que abandone el énfasis histórico en las sinergias y lo reemplace por una metodología ágil que se enfoque en la relevancia para el consumidor, ayude a las compañías a desarrollar nuevas capacidades comerciales y libere todo el potencial de los talentos internos. M&A continuará siendo un acelerador del crecimiento crítico, no solo para acceder a nuevas fuentes y escala, sino además a competencias complementarias (Gráfico 6).

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Estrategia de cartera amplia de tres partes

Hoy día, la mayoría de las FMCGs enfocan casi toda su energía en las marcas masivas. De cara al futuro, necesitarán desarrollar excelencia en ejecución de marcas masivas como también conocimientos sobre los consumidores, flexibilidad y capacidades de ejecución en mercados emergentes y en nichos premium.

Sostener la excelencia en la base de mercados desarrollados

Las marcas masivas en mercados desarrollados representan la mayor proporción de las ventas para las compañías del sector FMCG; y como tales, son “demasiado grandes para caer”. Por ello, las FMCGs deben ocuparse de mantener la salud de su base. La buena noticia es que la industria continúa mejorando su excelencia funcional a través de mejor tecnología y, cada vez en mayor medida, del uso de advanced analytics. Los adelantos de mayor impacto que observamos son la mejora de la inversión en medios, particularmente a través de M&A programáticas y del entendimiento del retorno de la inversión, el uso de big data y modelos de elección para mejorar la gestión de los ingresos, el fortalecimiento de las proyecciones de demanda y la aplicación de robótica para mejorar los servicios compartidos.

Además de llevar la excelencia funcional al siguiente nivel, las FMCGs deberán enfocarse incesantemente en la innovación para satisfacer las demandas del mercado masivo y masivo superior.

Las empresas FMCGs deben acelerar el ritmo de ensayo e innovación y adoptar un abordaje que denominamos “now, new, next” para asegurarse de contar con un pipeline de innovaciones graduales que estimulen las ventas (now), iniciativas transformacionales (new), y verdaderos cambios de las reglas de juego (next).

Además, las organizaciones deberán ensamblar su función de ventas, históricamente descentralizada, y adoptar un abordaje resistente a los conflictos entre canales. También tendrán que incorporar al e-commerce como parte de su negocio principal, solucionar los conflictos entre canales y maximizar el éxito en los mercados electrónicos y omni-canal. Empresas como Koninklijke Philips han atravesado exitosamente el proceso de armonizar las inversiones comerciales en los diferentes mercados y han descubierto que son capaces de crecer con rentabilidad en los canales electrónicos.

Por último, las FMCGs necesitan seguir manteniendo a raya sus costos. Tenemos tres grandes ideas sobre costos:

Primero, los presupuestos base cero permiten alcanzar ahorros sostenibles al generar transparencia acerca de cada driver de costo, facilitando la comparabilidad separando el precio de la calidad, y estableciendo un gobierno de costos estricto con responsables específicos por cada categoría en todas las unidades de negocios.

Segundo, la planeación “no-touch” de la cadena de abastecimiento y de ventas y operaciones reemplaza las reuniones frecuentes por un proceso de planeación tecnológico que opera con un alto grado de automatización y una velocidad superior a la de los procesos manuales.

Tercero, advanced analytics y la tecnología digital mejoran el desempeño en fabricación accionando palancas como mantenimiento predictivo, realidad aumentada para solucionar problemas con expertos remotos, y aplicación de AA con el fin de optimizar en tiempo real los parámetros de procesos y mejorar la productividad sin afectar la calidad.

Muchos de estos cambios requieren fortalecer la tecnología y convertirla en una competencia clave en lugar de un centro de costos.

Creación de nuevas categorías en mercados emergentes

Las compañías del sector FMCG deben llevar a los mercados emergentes sus mejores innovaciones cuanto antes, y no inundarlos de productos de menor calidad, si es que desean capturar una parte de un potencial de crecimiento estimado en $11 billones de aquí a 2025. Para lograrlo se requerirá una ejecución digital de primer nivel, ya que la tecnología tendrá una presencia preponderante en muchos de estos mercados. El éxito también demandará empoderar a los líderes locales para competir con los demás jugadores interesados en atrapar ese mismo potencial. Los líderes a nivel local deberán contar con derechos de decisión sobre cuestiones de marketing, así como una ruta de salida al mercado alineada con el comercio tradicional, electrónico y omni-canal.

Nichos premium

Las empresas deberán identificar y cultivar nichos premium con una ecuación económica atractiva y un fuerte potencial de crecimiento para capitalizar la explosión de las marcas pequeñas. Para ello tendrán que adquirir o desarrollar empresas pequeñas y ayudarlas a alcanzar su máximo potencial a través de un modelo de distribución y comercialización adecuado a esos fines. Esto implica, entre otras cosas, crear una cadena de abastecimiento capaz de producir en pequeños lotes y de realizar ajustes a medida que se aprende de los consumidores. Las incubadoras del sector de la belleza son un buen ejemplo a seguir.

Esta estrategia de cartera de tres partes exige un nuevo modelo operativo ágil que facilite la adaptación e impulse la relevancia, en lugar de priorizar las sinergias y una ejecución consistente por sobre otros objetivos.

Modelo operativo Agile

Con origen en la ingeniería de software, el concepto de modelo operativo Agile se ha extendido exitosamente hacia otras industrias, particularmente en los bancos. Agile promete abordar muchos de los desafíos que se le plantean al modelo FMCG clásico enfocado en las sinergias.

Para elaborar un modelo operativo Agile se necesita abandonar la estructura tradicional de mando y control, donde la dirección avanza en cascada desde el liderazgo hasta la línea de frente, pasando por los mandos medios, en favor de una que considere a la empresa como un “organismo”. Este organismo está formado por una red de equipos que avanzan juntos en una misma dirección, pero cada uno con autonomía para alcanzar sus objetivos específicos de la manera que mejor les parezca. Bajo este modelo, el rol del liderazgo pasa a ser de un emisor de órdenes al de un facilitador (“líder al servicio”), que ayuda a que los equipos cumplan sus objetivos.

El modelo operativo Agile está compuesto por dos componentes clave: un front-end dinámico y una columna vertebral estable. Juntos, hacen que la compañía se acerque a los clientes, eleve su productividad y aumente el compromiso de su personal.

El front-end dinámico, elemento que define a una organización ágil, consiste de equipos pequeños y multi-funcionales (“squads”) que trabajan en pos de un objetivo específico del negocio. Los equipos administran sus propios esfuerzos reuniéndose diariamente para priorizar el trabajo, asignar tareas y revisar los avances; utilizan ciclos regulares de feedback de clientes, y coordinan con otros equipos para alcanzar metas comunes.

El backbone estable proporciona las capacidades que los equipos Agile necesitan para cumplir sus objetivos. Ese backbone o columna vertebral incluye derechos y responsabilidades claras, expertise, procesos eficientes, valores y un propósito común, y los datos y la tecnología necesarios para un back-office simple y eficiente.

La organización Agile se mueve a gran velocidad. Las decisiones y los ciclos de aprendizaje son rápidos. El trabajo se lleva a cabo en iteraciones breves y no siguiendo el proceso tradicional y largo de tipo “stage-gate”. Los equipos testean y aprenden para minimizar los riesgos e incorporar mejoras constantes a los productos. La organización Agile utiliza tecnología de última generación para facilitar la colaboración y la iteración rápida y a la vez reducir los costos.

Esperamos que el modelo operativo futuro de las FMCGs esté más desagregado y delegue actividades en proveedores externos, y permita incluso a las compañías prestar sus propios servicios a terceros.

M&A como acelerador

M&A seguirá siendo un elemento crítico para las compañías del sector, como herramienta para orientar la cartera hacia el crecimiento y optimizar la estructura del mercado. Las empresas FMCG más sólidas desarrollarán las habilidades de un “comprador serial”, proclives a adquirir activos grandes y pequeños por igual y a utilizar M&A como medio para alcanzar objetivos visionarios y estratégicos, redefiniendo categorías, construyendo plataformas y ecosistemas, alcanzando escala rápidamente, y accediendo a tecnología y datos a través de alianzas. Estas compañías complementarán sus capacidades de M&A con otras de absorción y escala, como incubadoras o aceleradores para jugadores pequeños, e iniciativas para ayudar a sus equipos y funciones a dar soporte y capitalizar los cambios en el negocio.

Cómo avanzar

Para determinar la mejor manera de responder a los cambios en el mercado, las compañías FMCG deben seguir los tres pasos siguientes:

  • Evaluar su salud en cada categoría a la luz de las disrupciones presentes y futuras, y decidir con qué velocidad actuar. Esto implica hacerse preguntas acerca del mercado externo: ¿qué tan significativos son los cambios experimentados por nuestros consumidores? ¿Estamos bien posicionados para responder a esos cambios? ¿Cuáles son la escala y la trayectoria de los competidores que los datos sindicados no monitorean? ¿Nuestra tasa de crecimiento e innovación es mayor que la de los competidores, especialmente los de nicho? ¿Qué tan avanzada está la competencia en términos de actualizar sus modelos creando potenciales desventajas competitivas para la compañía? ¿Cuán saludables son los modelos de negocios de nuestros socios de canales, y a qué tipo de riesgo nos exponemos? ¿Nuestros planes a futuro sacan el mayor provecho de las tendencias de crecimiento y los nichos del mercado? Responder a estas preguntas crea una base para elaborar escenarios sobre la posible velocidad de los cambios y la capacidad de respuesta del modelo de negocios actual en cada uno de ellos.
  • Trazar los cambios del viejo al nuevo modelo que posicionarán a la compañía para el éxito en la próxima década. Es hora de desarrollar una estrategia de tres partes y de iniciar la transformación pluri-anual necesaria para convertirse en una organización ágil, tal vez lanzando pilotos agile y luego escalándolos. También es el momento de determinar qué capacidades priorizar y desarrollar, y de rediseñar el modelo operativo, aplicando conceptos Agile e incorporando las competencias de TI que ofrecen ventajas competitivas. Una buena gestión de los cambios y una evaluación de talentos para decidir si es necesario contratar o re-calificar serán críticos para el éxito.
  • Elaborar un plan de acción El plan debe incluir una línea de tiempo ambiciosa para llevar a cabo los ajustes necesarios y los mecanismos para reclutar los talentos necesarios para ejecutarlo.

Estas acciones deberían llevarse a cabo con una “urgencia controlada”. Con el paso del tiempo, harán que las compañías de productos de consumo masivo se alejen gradualmente de las estrategias y capacidades dictadas por el modelo tradicional. Por supuesto, a medida que las empresas avancen por este camino, tendrán que hacer un uso cada vez más intensivo de los insights de clientes, el expertise y la velocidad de innovación y las capacidades de activación que condujeron a la industria al éxito y lo volverán a hacer ahora.

Sobre el/los autor(es)

Gregory Kelly es socio senior de McKinsey & Company con base en la oficina de Atlanta, Udo Kopka es socio senior de la oficina de Hamburgo, Jörn Küpper es socio senior de la oficina de Colonia, y Jessica Moulton es socia de la oficina de Londres.

Los autores desean agradecer a Fabián Chessell, Jasmine Genge, Gizem Günday, Sara Hudson, Anastasia Lazarenko, Ed Little, Susan Noleen Foushee, Kandarp Shah, Sven Smit, Anna Tarasova y Daniel Zipser por su contribución a este artículo.

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