Um momento decisivo: como os CEOs europeus podem construir resiliência para que suas empresas cresçam em meio à turbulência econômica atual

Uma confluência de crises e disrupções escureceu os céus europeus. A crise energética já se tornou calamitosa e pode piorar. A guerra na Ucrânia prossegue, uma tragédia humanitária que parece não ter fim. O custo dos bens essenciais disparou – em alguns países, os preços octuplicaram. Os indicadores de negócios estão definhando. Em julho e agosto, os índices utilizados por gerentes de compras revelaram contração pela primeira vez desde o início de 2021. A China, um importante fornecedor e cliente, vem se debatendo com seus próprios problemas econômicos. Os efeitos das mudanças climáticas são pronunciados em todo o continente, com secas e calor extremo reduzindo a produção de energia hidrelétrica e colocando em risco a produção industrial. A crise energética ameaça inviabilizar a transição para o net-zero. A escassez de semicondutores, o déficit tecnológico e a escassez de mão de obra persistem. Os mais recentes cenários elaborados pela McKinsey, em parceria com a Oxford Economics, sugerem que o PIB europeu provavelmente sofrerá contração em 2023 (Quadro 1).

Como os líderes empresariais da Europa reagirão? Este é um momento decisivo para uma geração de executivos que nunca chegaram a ser postos à prova dessa maneira. Sim, os líderes de hoje enfrentaram e superaram a crise financeira global, a crise do euro, o Brexit e a pandemia de COVID-19. Todas foram desafiadoras à sua maneira; cada crise exigiu engenhosidade, coragem, persistência e determinação. Muitos líderes empresariais enfrentaram esses desafios excepcionalmente bem. Hoje, porém, eles se deparam com uma confluência peculiar de crises de outra magnitude e as orientações do passado serão apenas moderadamente úteis.

As empresas precisam de novas abordagens para criarem a resiliência necessária nestes tempos decisivos. Precisam reagir com critério e perspicácia aos desafios atuais, prever eventos para que possam antecipar a próxima onda de disrupções e se adaptar para firmarem seus negócios em uma base sólida de crescimento e sucesso.

Um momento decisivo para a liderança

Nenhuma crise é igual à anterior, nem pode ser administrada da mesma maneira, assim como nenhum setor da economia é afetado do mesmo modo em cada crise (Quadro 2). Com exceção da indústria farmacêutica, nenhum setor apresentou retornos positivos ao longo da pandemia ou do atual período de turbulência geopolítica. Hoje, diante dessa confluência de crises, a esmagadora maioria das empresas tem produzido retornos negativos.

Os executivos reagiram a cada disrupção separadamente, ainda que com máximo esforço e atenção. Entretanto, estão apenas combatendo incêndios, pois antes mesmo que consigam se recuperar de uma crise, a próxima já está à porta. Tal abordagem não é sustentável em um contexto de disrupções contínuas e os líderes começam agora a ver e discutir a resiliência como a condição essencial. De que modo uma organização pode alcançar uma postura resiliente, alerta a tudo o que estiver no horizonte e pronta para resistir a choques e acelerar rumo à próxima realidade?

Alguns pensam em resiliência como a capacidade de se restabelecer rapidamente, mas ela é mais que isso. Resiliência é a capacidade de lidar com adversidades e choques e de se adaptar e acelerar continuamente com vistas ao crescimento. Assim, organizações verdadeiramente resilientes se recuperam mais fortes do que eram antes, pois aprenderam a prosperar em um ambiente hostil. Elas jogam bem na defesa, mas também partem para a ofensiva.

Este é, de fato, um momento decisivo para a liderança. O último momento vagamente comparável foi a crise de energia do início dos anos 1970, evento que nenhum CEO de hoje chegou a vivenciar como líder. Aqui estão algumas das práticas que temos visto os melhores executivos adotarem recentemente:

Não seguir as velhas regras. A criação de uma força-tarefa para lidar com a crise, por exemplo, a iniciativa favorita em anos passados, é pura perda de tempo. Ela estará ultrapassada antes mesmo de ser formada e começar a funcionar. Os líderes precisam encontrar uma perspectiva mais flexível (e, consequentemente, mais durável), de tal modo que a organização inteira possa incorporar um DNA resistente a crises ao longo do tempo.
Preparar-se para a recessão, mas, ao mesmo tempo, preparar-se para sair dela. Recessões podem ser breves e pouco impactantes, e há empresas que conseguem acelerar durante uma retração da economia. Isto é essencial: organizações resilientes abrem uma vantagem inicial, ainda que pequena, sobre seus pares. E essa vantagem pode ser significativamente ampliada durante o período seguinte de recuperação e crescimento, ajudando a empresa a ter sucesso duradouro.
Utilizar cenários, não previsões. As previsões [forecasting] não conseguiram capturar adequadamente muitos eventos importantes das últimas décadas, incluindo a desaceleração da globalização, a pandemia de COVID-19, a disrupção das cadeias de suprimentos e o retorno da inflação. Aprenda a planejar com base em cenários e gatilhos, revendo-os e ajustando-os regularmente.
Formular uma agenda de resiliência voltada para questões urgentes imediatas (por exemplo, fluxos financeiros, disrupções na cadeia de suprimentos) e também para desafios de prazo mais longo (por exemplo, transformações geopolíticas ou a rapidez das adaptações organizacionais). Assegure que a resiliência seja medida, para que o progresso possa ser monitorado e o retorno dos investimentos em resiliência seja maximizado.
Focar o crescimento resiliente, revendo a posição competitiva da empresa e encontrando oportunidades estratégicas no cenário atual (por exemplo, aquisições ou novas ideias de criação de negócios).

Movimentos exemplares

Empresas líderes já estão tornando a resiliência uma realidade, defendendo seu direito de existir e, ao mesmo tempo, acelerando o crescimento em um ambiente disruptivo. Estas são algumas coisas que elas fizeram no passado recente:

Reestruturar o balanço patrimonial. Um fornecedor da indústria automotiva desejava atingir um credit rating específico, meta que implicava aumentar o volume de endividamento que seria capaz de saldar em situações de estresse financeiro. Ao apresentar a nova estrutura de capital para investidores, analistas de capital e agências de rating, a empresa conseguiu disponibilizar €3 bilhões adicionais em ativos de investimento para implementar sua estratégia de cinco anos.
Reconfigurar a cadeia de suprimentos. Para tornar as operações resilientes, um fabricante de produtos eletrônicos com presença global (mais de dez fábricas ao redor do mundo) e uma grande base de fornecimento em múltiplos níveis avaliou a vulnerabilidade relativa de 5.000 combinações distintas de fornecedores e fábricas. A empresa identificou cerca de 100 fornecedores de alto risco e descobriu que 25% de seus gastos estavam concentrados nesse segmento. Com a reconfiguração da sua rede de fornecedores, reduziu os gastos de alto risco em mais de 40%.
Descarbonizar os ativos essenciais. Uma empresa global de mineração, com dezenas de minas ao redor do mundo, procurou incorporar práticas de ESG da cadeia de valor ao seu negócio principal. A empresa definiu metas e adotou iniciativas estratégicas para zerar suas emissões líquidas de carbono. Planos detalhados de descarbonização foram desenvolvidos para cada localidade, com medidas para reduzir as emissões de gases do efeito estufa em 30% até 2030. Uma vez implementado, o plano possibilitará grandes reduções nos gastos operacionais e de capital.
Reduzir os riscos das análises dos processos de fabricação. Um líder global de produtos agrícolas queria implantar advanced analytics na cadeia de suprimentos e em suas operações fabris. Ciente dos riscos potenciais inerentes a dados e análises, a empresa determinou que a iniciativa incorporasse medidas para reduzir esses riscos e proteger os dados e as análises críticas mediante governança de dados e modelos de gestão de riscos. Com isso, aumentou em toda a organização a confiança na resiliência das análises, permitindo que se capturasse o pleno potencial da iniciativa.
Planejar cenários de próxima geração. Uma importante empresa automotiva elaborou dois cenários hipotéticos – uma disrupção tecnológica e o colapso do mercado – e, em seguida, avaliou o possível impacto nos negócios e as alavancas de resiliência que melhor atenuariam esse impacto. A análise sugeriu que seria possível mitigar até 60% da diminuição das vendas, o que levou à decisão de diversificar geograficamente (diminuindo o risco de depender de poucas localidades), criar alguns mecanismos de informações antecipatórias e reduzir a intensidade dos custos fixos em alguns locais de produção.
Antever e preparar-se para o futuro. Uma empresa de serviços de utilidade pública com custos anuais de US$ 5 bilhões vinha arcando com preços cada vez mais elevados dos fornecedores, principalmente de materiais básicos. Para lidar estrategicamente com essas pressões sobre os custos, criou um “centro operacional contra a inflação” que utilizava tecnologias de advanced analytics. O centro identificou prioridades de gastos, prognosticou e quantificou riscos inflacionários, criou dashboards mostrando em tempo real o impacto da inflação e instituiu um processo proativo e um conjunto de alavancas para gerenciar as pressões inflacionárias. Essa abordagem analítica ajudou a empresa a entender a magnitude dos riscos inflacionários ao longo de toda a sua base de custos.
Transformar crises em oportunidades de crescimento. Uma empresa farmacêutica global buscou resolver as recentes disrupções nas cadeias de suprimentos, nos serviços e no acesso a profissionais de saúde desenhando um sistema de entrega domiciliar que permitiu que pacientes com doenças raras continuassem recebendo tratamento na segurança de seu lar. Também firmou parceria com uma start-up para oferecer aos pacientes programas de fisioterapia por canais virtuais. Essas inovações tornaram possível alocar e empregar recursos de forma mais eficaz, e inspiraram a empresa a empreender uma transformação organizacional ágil e enxuta em todo o grupo.

Por que a resiliência é importante: o que ainda funciona e o que não funciona mais

É impossível reagir com eficácia à atual crise econômica se as empresas continuarem fazendo as mesmas coisas que fizeram em crises anteriores. Mas algumas lições básicas podem ser extraídas de experiências passadas. A pesquisa da McKinsey sobre a crise financeira de 2007-08 mostra que as empresas resilientes não só tiveram desempenho superior ao de seus pares durante a retração e posterior recuperação da economia, como também avançaram rapidamente rumo à nova realidade, deixando seus concorrentes ainda mais para trás (Quadro 3).

A pesquisa mostrou que as empresas que saem vitoriosas graças a sua resiliência fazem três coisas muito bem em um ambiente disruptivo:

Atuam com mais vigor e rapidez para aumentar produtividade, preservando a capacidade de crescimento.
Criam mais opções operacionais e financeiras no balanço patrimonial, ajustando a alavancagem ou eliminando registros arcaicos.
Agem rapidamente para alienar bens na fase de retração da disrupção e realizar aquisições no ponto de inflexão da recuperação.

As empresas líderes não só fazem bem essas três coisas, como também as fazem no momento mais decisivo para seu bem-estar futuro. Conseguem reagir durante a retração quando mais importa e, desse modo, são capazes de abrir uma vantagem inicial sobre seus pares – vantagem que poderá ser significativamente ampliada durante o período de recuperação e crescimento. E como esses períodos de recuperação e crescimento após uma recessão costumam ser mais longos do que os de retração efetiva, as empresas líderes ficam bem posicionadas para superarem seus concorrentes no longo prazo. Os momentos em que ocorre a virada no ciclo exigem verdadeira liderança, seja para partir para o ataque, seja para ficar na defesa. No entanto, as empresas de melhor desempenho não esperam até que essa virada no ciclo aconteça (ou não aconteça): elas agem com intencionalidade e coragem mesmo face a profundas incertezas macroeconômicas.

A próxima fronteira da resiliência

Enfrentando várias disrupções simultâneas e a situação complexa da Europa, os executivos precisam decidir onde concentrar suas forças – hoje, nos próximos seis meses e nos anos subsequentes. As grandes perguntas que precisam ser respondidas são aquelas que dizem respeito às maneiras de reagir, prever e se adaptar:

Reagir. Temos as capacidades certas e estamos atuando sobre todas as alavancas de resiliência para reagirmos adequadamente à situação atual?
Prever. Conseguimos antever o que vai acontecer a seguir?
Adaptar-se. Somos capazes de nos adaptar rapidamente a novas situações?

Para responder a essas perguntas, os líderes devem fazer uma pausa e olhar as coisas através do prisma abrangente da resiliência. Organizações voltadas para o futuro já começaram a estruturar sua agenda de resiliência nessas três áreas – reação, previsão, adaptação – e estão definindo maneiras de reagir cada vez mais diferenciadas em torno das seis dimensões da empresa. Tanto para se defenderem como para partirem para a ofensiva, as empresas podem se valer de uma vasta gama de alavancas de resiliência ajustadas especificamente ao seu perfil, setor de atividade e posição inicial. E, adaptando-se rapidamente, conseguirão atingir suas metas de longo prazo de crescimento sustentável e inclusivo para clientes, funcionários, investidores e a comunidade em geral.

Examinemos mais de perto o que significa reagir, prever e adaptar-se.

Reagir

Comecemos pelo mais importante. Sob pressão de desafios severos, a empresa talvez precise eliminar imediatamente lacunas em seu perfil de resiliência. É possível que enfrente desafios financeiros, como falta de liquidez, ou que tenha que resolver disrupções na cadeia de suprimentos, como a falta de insumos importantes para seus produtos. Porém, antes de entrar em modo de ação, faria bem em dar uma pausa e realizar uma avaliação inicial da resiliência para obter as perspectivas indispensáveis das seis dimensões da resiliência institucional (Quadro 4).

Até que ponto a empresa está preparada para resistir a sucessivos choques e disrupções? Quais oportunidades de crescimento no curto prazo estão ao seu alcance e o que será necessário para capturá-las? Quais mudanças permitirão que realize essa transição crucial e avance rumo às novas realidades? Em área após área, capacidade após capacidade, essa avaliação revelará onde investimentos em resiliência são necessários e identificará as ações que eliminarão as lacunas, protegerão o valor e levarão ao crescimento renovado.

Conforme mostra o Quadro 4, cada uma das seis dimensões de resiliência conta com um conjunto específico de alavancas que permitem à empresa partir para o ataque ou ficar na defesa. Por exemplo, na resiliência digital, uma robusta estrutura digital, analítica e de segurança cibernética pode ajudar a proteger contra falhas digitais ou ataques cibernéticos durante a defesa, bem como render dividendos na transformação digital em escala durante a ofensiva, garantindo uma aplicação vigorosa e escalável dos dados e das análises aos negócios.

É essencial que a empresa entenda as alavancas disponíveis em cada dimensão, suas capacidades ofensivas ou defensivas e o horizonte de tempo para criar impacto, ciente de que a natureza específica das alavancas de resiliência e sua importância relativa varia conforme o setor em que ela atua.

Prever: indo além das respostas direcionadas

Agora que as empresas estão enfrentando múltiplas tempestades, também é preciso que antevejam e se preparem para eventos maiores, e possivelmente ainda mais estranhos, que estão por vir. Para prenunciar e reagir a crises e oportunidades, a análise de cenários mostrou-se a ferramenta mais eficaz, desde que os dados necessários estejam disponíveis e se possa contar com o suporte de análises de última geração. As narrativas de cenários devem ser elaboradas coerentemente, submetidas a testes de estresse em simulações lastreadas por advanced analytics, e conectadas a sistemas de alerta precoce com base nos indicadores mais importantes.

As variáveis mais cruciais precisam ser incluídas nos cenários – entre elas, por exemplo, a evolução dos preços de semicondutores, os custos de energia e a disponibilidade de matérias-primas críticas. As decisões de gestão devem ser fundamentadas em mais do que discussões puramente qualitativas. Para se entender o impacto de um cenário hipotético sobre os resultados financeiros (o EBITDA, por exemplo), uma abordagem baseada em advanced analytics é capaz de produzir, em tempo hábil e com razoável precisão, uma base de fatos fundamentados em dados.

Esta foi a abordagem adotada pelas instituições financeiras em resposta à regulamentação rigorosa (como a exigência de testes de estresse) suscitada pela crise financeira do início dos anos 2000. Hoje, as empresas podem adotar essa abordagem como ponto de partida e irem ampliando o raio de alcance dos cenários, pensando fora da caixa sobre quais elementos incluir em cada um e aprofundando os mecanismos de análise de modo a abranger uma ampla gama de setores.

É crucial incorporar essa abordagem – cenários e testes de estresse baseados em dados e análises – ao processo de planejamento estratégico existente e aos diálogos dos gestores. Esse processo deve ser revisto regularmente, ajustando-se as premissas e os cenários ao ambiente em constante mudança. Isso assegurará que a ações apropriadas de mitigação e gestão serão definidas e ajustadas com regularidade. Uma única análise simplesmente não será suficiente.

Adaptar-se: não apenas sobreviver, mas prosperar

A capacidade de prever eventos, mediante simulações e indicadores de alerta precoce, pode ajudar a empresa a antever quais serão seus possíveis resultados futuros. Contudo, não é possível prever e preparar-se antecipadamente para todas as circunstâncias. É aqui que entra a adaptação, a terceira atividade-chave da resiliência. Uma organização resiliente é flexível, capaz não só de reagir a novas situações, especialmente às imprevistas, mas também de se adaptar a elas.

Embora a adaptação a um novo contexto requeira investimentos profundos em resiliência, empresas adaptáveis se tornam capazes de capturar oportunidades de crescimento até mesmo em condições adversas. Para enfrentarem os tempos mais difíceis, os líderes precisam ter uma mentalidade forte e resiliente, agir como modelos, transmitir um espírito empreendedor e incentivar o pensamento livre em todas as partes da organização ágil. Precisam enviar as mensagens certas, proporcionar clareza estratégica e atuar com base em alertas precoces e análises preditivas. E precisam criar resiliência institucional nas cinco áreas a seguir:

Reações rápidas. A estrutura organizacional e o modelo operacional são configurados de modo ágil e flexível, facilitando a colaboração entre as equipes. Existe clara preferência pela ação, em detrimento da burocracia. Os processos de tomada de decisão e escalonamento são rápidos, as funções de cada um são claras e as decisões tomadas são executadas com eficácia.
Mentalidade de “proprietário”. Um forte senso de propriedade e responsabilidade permeia toda a organização. A curiosidade e a humildade prevalecem; a aprendizagem e a adaptação são contínuas. Em vez de evitarem desafios, as pessoas se esforçam para inovar e explorar novas oportunidades. A empresa supera seus próprios limites e questiona o status quo e suas antigas convicções. Os indivíduos têm autonomia para pensar e se desenvolver com espírito empreendedor, requalificando-se e aprimorando-se à medida que o ambiente de negócios muda. O compartilhamento de conhecimentos é incentivado na organização inteira por meio da colaboração entre funções, de mentorias e da comunicação aberta. Empoderamento e descentralização são promovidos ativamente e somente as decisões mais estratégicas são tomadas pela alta liderança.
Planejamento da força de trabalho e definição do conjunto de habilidades do futuro. Para executar estratégias novas e adaptativas, a empresa precisará fazer algum planejamento de recursos, encontrar as melhores pessoas com os conjuntos de habilidades certos e oferecer a elas os recursos necessários para atenderem às necessidades presentes e futuras. A força da resiliência reside nas pessoas da organização. É preciso ouvir o que elas têm a dizer e valorizar sua experiência, permitindo que se adaptem às novas realidades e, assim, que o talento seja estrategicamente realocado conforme as necessidades forem mudando. O feedback positivo que isso cria atrairá os melhores talentos para a empresa.
Reestruturação do capital. Organizações resilientes conseguem tomar decisões de investimento e realocar capital rapidamente à medida que os cenários mudam. Essas decisões podem ser tomadas tendo em vista os cenários futuros esperados e devem então comunicadas de modo eficaz para toda a organização.
Resposta a crises. Respostas claras e eficazes precisam ser ativadas durante uma crise. Empresas resilientes possuem um conjunto claro e bem definido de ferramentas para combatê-la, e as funções e responsabilidades de cada um já são conhecidas. Uma organização capaz de se mobilizar rapidamente garante que a resposta será eficaz e ocorrerá no momento certo. As responsabilidades dos líderes são claramente definidas e comunicadas para que todos estejam plenamente alinhados quanto à delegação de autoridade e aos mecanismos de escalonamento hierárquico em caso de disrupção. Os líderes devem assegurar que os riscos serão avaliados em todas as etapas da cadeia de valor e são eles que incutem resiliência em todas as operações de negócios.

Da adaptação ao crescimento

Uma avaliação da resiliência da empresa ajudará a identificar as áreas em que a resiliência é mais forte e que podem, portanto, atuar como catalisadoras de iniciativas de crescimento. A resiliência precisa ser medida para que o progresso possa ser monitorado e, desse modo, assegurar o retorno dos investimentos em resiliência. Por exemplo, uma organização poderá agir a partir de uma posição de forte resiliência financeira, com um balanço patrimonial saudável e alta liquidez, de modo a criar espaço para movimentos de crescimento inorgânico, principalmente quando a valuation das empresas visadas forem baixas em seu setor de atividade. Ou, no que se refere à sustentabilidade, a organização pode alavancar uma posição de ESG superior à dos concorrentes para ampliar novas oportunidades de crescimento. Isso pode intensificar a transição para portfólios de ativos e produtos mais ecológicos, protegendo a organização contra a perda de clientes à medida que os padrões de ESG forem se tornando cada vez mais rígidos. O resultado para tal empresa será uma diferenciação ainda maior – e uma posição melhor para conquistar market share e cobrar preços premium. Ou ainda, uma estrutura digital forte e resiliente pode alargar as ambições da empresa e levá-la a adotar uma agenda digital agressiva que eleve seu modelo operacional e suas formas de trabalhar a níveis mais competitivos.

Em meio a crises e disrupções, empresas resilientes não só continuam atuando num cenário de business as usual, como também mostram sua coragem e caráter, utilizando previsões para mudar de curso rapidamente e desviar de perigos, e acelerando rumo a novas oportunidades ao se adaptarem às circunstâncias. Os mecanismos que as capacitam são um desenho organizacional ágil e uma estrutura de tomada de decisão com funções e responsabilidades claramente definidas. Todos precisam saber o que fazer durante uma tempestade. Não importa se o momento atual levará a uma virada no ciclo de negócios ou à continuação das tendências inflacionárias recentes, o que importa é que a resiliência torna a empresa apta a pivotar – isto é, mudar de direção e testar novas hipóteses, mantendo uma base sólida – e a fortalecer sua trajetória de crescimento nos próximos anos.

Os líderes empresariais europeus enfrentam uma economia altamente instável, com riscos potencialmente existenciais para empresas que entrarem na crise com fragilidades no balanço patrimonial e no modelo de negócio. Mas constatamos que a maioria dos altos executivos é perfeitamente capaz de se defender em cenários voláteis e incertos. Proteger-se é uma obrigação. Por outro lado, oportunidades de crescimento também estão surgindo e líderes excepcionais encontrarão o caminho para a próxima fronteira da resiliência se souberem responder a perguntas essenciais sobre onde reforçar as defesas e onde apostar no futuro. A estrutura de resiliência que delineamos aqui pode ajudá-los a ver e entender as lacunas e a identificar oportunidades de crescimento mesmo nos mares mais turbulentos.