Decifrando o valor geopolítico em jogo para capturar oportunidades e mitigar riscos

A aceleração das mudanças geopolíticas está expondo as empresas multinacionais (EMNs) a riscos já bem documentados, mas também abrindo novas arenas vitais para o crescimento. Nesse contexto, os CEOs se veem diante de um duplo desafio: aproveitar oportunidades em novos mercados e corredores comerciais, e ao mesmo tempo gerenciar a vulnerabilidade geopolítica de suas organizações e os riscos associados. As empresas que agirem com rapidez terão a seu favor as forças que estão hoje reconfigurando a ordem mundial – dos realinhamentos regionais às políticas industriais. Desse modo, poderão expandir sua presença em economias dinâmicas, como Índia e Vietnã, obter bilhões de dólares em subsídios setoriais e incentivos ao investimento, e conquistar participação de mercado de concorrentes mais lentos. Por outro lado, as EMNs que não reagirem adequadamente às mudanças geopolíticas poderão ver seu valor total¹Enterprise value ou valor da firma = (Preço das ações × quantidade de ações) + dívidas de curto e longo prazo – (caixa + equivalentes de caixa + ativos não operacionais). [NT] corroído por custos tarifários, disrupções operacionais e na cadeia de suprimentos, e outros desafios.

Em uma série recente de entrevistas com mais de 15 CEOs de EMNs, ficou evidente que todos enfrentam um ambiente de negócios complexo e desordenado. “Mesmo em mercados que eu antes considerava estáveis, precisamos agora levar em conta fatores geopolíticos”, afirmou o CEO de uma montadora de veículos. Ecoando essa incerteza, o diretor de uma empresa de tecnologia dos Estados Unidos observou: “Em nossas reuniões de planejamento estratégico, ocorrem debates acalorados enquanto tentamos discernir se essas mudanças são um fenômeno transitório ou algo mais permanente”. O consenso é que a volatilidade geopolítica deixou de ser episódica – tornou-se o novo padrão operacional.

Nossa pesquisa sugere duas medidas que podem ajudar os CEOs a obter vantagem competitiva em tal cenário. A primeira é quantificar o valor em jogo nesse ambiente geopolítico incerto, orientando assim tanto as estratégias de crescimento como a gestão de riscos. A segunda é desenvolver a agilidade organizacional necessária para responder rapidamente a novas oportunidades e riscos à medida que surgem.

Um exame do valor geopolítico em jogo pode orientar as decisões estratégicas e a gestão de riscos

Eventos geopolíticos podem afetar significativamente o valor total de uma empresa multinacional, para mais ou para menos. Do lado positivo, mudanças no cenário global podem abrir novos mercados ou impulsionar a demanda, beneficiando empresas capazes de ajustar rapidamente o volume de produção e os preços. Após a invasão da Ucrânia pela Rússia, por exemplo, os esforços da Europa para substituir o gás russo reconfiguraram drasticamente o mercado de gás natural liquefeito (GNL). As empresas americanas que conseguiram redirecionar sua oferta capturaram essas oportunidades e elevaram a participação dos EUA nas importações europeias de GNL de 27% em 2021 para 48% em 2023. Do mesmo modo, a norueguesa Equinor despontou como a principal fornecedora de gás natural da Europa ao expandir a produção para atender à nova demanda, aumentando sua receita em mais de 60% entre 2021 e 2022.

No entanto, as mesmas forças geopolíticas que favorecem o crescimento também podem corroer o valor. Por exemplo, a Intel reduziu sua previsão de receita para 2024, em parte porque o Departamento de Comércio dos EUA revogou sua licença para vender determinados semicondutores à Huawei. Mais recentemente, a Jaguar Land Rover informou que uma tarifa de 27,5% imposta pelos Estados Unidos, combinada com tendências cambiais negativas, reduziu sua margem EBIT de 8,9% para 4,0% em apenas um trimestre.

Apesar da magnitude do valor em jogo, poucas EMNs o medem com rigor. Por exemplo, 62% das empresas de nossa amostra consideram as tensões comerciais, tarifas e controles de exportação entre EUA e China como ameaças graves, mas apenas 29% quantificaram seu possível impacto, perdendo assim a oportunidade de transformar volatilidade geopolítica em vantagem competitiva.

Para estimar o impacto das mudanças geopolíticas sobre o valor total da empresa é preciso, primeiro, entender o seu perfil geopolítico. Diversas ferramentas podem servir a esse propósito; neste artigo, adotamos o índice de distância geopolítica, desenvolvido pelo McKinsey Global Institute (MGI) que mede o grau de alinhamento geopolítico entre países a partir do histórico das votações de cada um na Assembleia Geral da ONU.²O índice toma por base o período entre 2005 e 2022 e utiliza a análise de componentes principais para mapear cada país votante em um espectro de votação unidimensional que varia de zero a dez. Estudos do MGI mostram que há uma redução da distância geopolítica média entre países envolvidos em fluxos de comércio e investimento estrangeiro direto. Nossa análise indica que mais de 90% das EMNs atuam em países cujas posições políticas e diplomáticas divergem significativamente das do governo de seus países de origem. Na Europa, por exemplo, o percentual de empresas expostas a contextos geopoliticamente distantes subiu de 78% para 95%; na Ásia, de 85% para 90%.

A quantificação do valor geopolítico em jogo combina métricas de distância geopolítica e de exposição financeira (Quadro 1). O processo consiste em avaliar a receita em cada mercado, aplicar um peso de probabilidade que reflita a distância geopolítica entre esse mercado e o país de origem da empresa (uma métrica substituta para divergência) e ajustar o resultado mediante um fator de severidade que indique o impacto dos mecanismos de estabilização (por exemplo, acordos de livre comércio, preferências tarifárias ou ambientes de controle de exportação mais permissivos). Dispondo dessa perspectiva direcional aproximada de onde a empresa pode gerar e proteger valor, os executivos estarão em melhor condição de formular uma estratégia proativa de resposta geopolítica (veja Box, “A abordagem da McKinsey para quantificar o valor geopolítico em jogo”).

Magnitude do valor corporativo: a receita total de uma região ou função i (por exemplo, vendas no mercado em questão)

Distância geopolítica: a divergência entre a jurisdição de origem da empresa e a região i no espectro de alinhamento geopolítico (escala de 0 a 10, na qual valores mais altos indicam maior divergência)

Ajuste de severidade: fator de 0 a 1 que captura como o contexto político e comercial do corredor comercial i afeta o impacto dos eventos geopolíticos – atenuando-o (valores mais próximos de 0) por meio de acordos comerciais preferenciais, redução de barreiras não tarifárias ou isenções de licenciamento; ou amplificando-o (mais próximos de 1) por meio de controles de exportação, por exemplo.

Quadro 1

Na prática, a vulnerabilidade de operar em regiões geopoliticamente distantes sem mecanismos estabilizadores (como acordos comerciais) significa um valor em jogo substancialmente maior do que quando há “amortecedores” institucionais em vigor. Por exemplo, o Acordo de Parceria UE-Mercosul³O Acordo de Parceria UE-Mercosul ainda não foi ratificado pelos Estados membros., que prevê eliminar 90% das tarifas sobre mercadorias europeias exportadas para os países do Mercosul e reduzir as barreiras não tarifárias, tenderá a diminuir o valor em jogo para as empresas que atuam nesses mercados, pois reduzirá a severidade potencial de futuras disrupções geopolíticas que afetem essas economias.

Atuar em mercados geopoliticamente distantes também exige que os líderes avaliem não apenas a demanda e os custos operacionais, mas também a durabilidade das relações entre as economias. Por exemplo, mercados emergentes na África, América Latina, Oriente Médio e Sudeste Asiático representam uma parcela crescente da demanda global e, portanto, oferecem oportunidades atrativas de crescimento; entretanto, muitos estão geopoliticamente distantes das principais economias ocidentais – e essa distância pode se traduzir em regras divergentes de localização de dados, restrições às cadeias de suprimentos, imprevisibilidade regulatória e perda de controle operacional, entre outros desafios.

Para estimar as possíveis oscilações de valor associadas a esses mercados geopoliticamente distantes, os líderes precisam avaliar o impacto dos choques sobre a demanda, os custos e o capital. Isso significa dimensionar não apenas a demanda e os custos operacionais, mas também a resiliência das relações transfronteiriças e a probabilidade de mudanças repentinas nas regras de localização de dados ou nas políticas de triagem de investimentos, por exemplo. Além disso, essa análise deve ser conduzida não apenas no nível da empresa, mas também por função.

Medindo a suscetibilidade geopolítica por função

As mudanças geopolíticas geram implicações específicas para cada função de negócio. “[A geopolítica] não é mais uma questão exclusivamente de risco”, afirma o CEO de uma empresa química global: “Estamos promovendo conscientização geopolítica nas áreas comercial, contábil, estratégica, financeira, operacional e de compliance”. Esse esforço ajuda a assegurar que a capacidade de interpretar sinais geopolíticos esteja presente em toda a empresa.

O modo como a geopolítica afeta as funções da empresa varia de região para região. Ao analisarmos o grau de suscetibilidade de mais de 150 empresas multinacionais a três economias geopoliticamente distantes do BRICS (China, Índia e Rússia), verificamos que, em diversas funções – especialmente tecnologia e força de trabalho –, as EMNs europeias tendem a ser mais vulneráveis do que suas congêneres sediadas nos Estados Unidos. As empresas norte-americanas, por sua vez, se revelam mais expostas em TI e talentos, refletindo tanto sua forte dependência da infraestrutura digital estrangeira como uma força de trabalho altamente dispersa (Quadro 2). Uma análise mais aprofundada de cada função essencial revela diferentes tipos de trade-offs e níveis de suscetibilidade geopolítica:

• Tecnologia. Infraestruturas digitais distribuídas globalmente são comuns entre as EMNs e permitem que elas expandam com rapidez para novos mercados ou corredores comerciais. Contudo, essa abordagem traz alguns ônus, como a necessidade de cumprir legislações distintas de privacidade e localização de dados. “Não se trata apenas de manter entidades legais separadas para assegurar acesso a diferentes mercados”, observa o CEO de uma multinacional de tecnologia, “mas também de operar com arquiteturas tecnológicas distintas para atender às exigências locais. O custo de fazer negócios em várias regiões do mundo disparou.” O diretor de uma empresa europeia de bens de consumo afirma que os padrões de mercado divergentes dobraram ou triplicaram seus custos de tecnologia. Em termos de suscetibilidade tecnológica, cerca de 40% das EMNs não apresentavam vulnerabilidade na China, Índia ou Rússia; aproximadamente 30% tinham dependências na China e/ou na Rússia; e as demais apresentavam exposição na Índia, um conhecido polo de terceirização de TI bastante utilizado por multinacionais.
• Força de trabalho. Hoje, é comum que a maioria dos funcionários de uma empresa multinacional esteja fora do seu país sede. “Nossa filosofia sempre foi encontrar os melhores talentos, onde quer que estejam, e conectá-los a equipes globais”, explica o CEO de uma multinacional de serviços de informação sediada nos Estados Unidos. Ainda assim, os líderes enfrentam forças conflitantes e trade-offs complexos: os avanços em IA e colaboração digital expandiram o acesso aos pools globais de competências, permitindo escalar capacidades rapidamente, mas restrições mais rígidas à mobilidade internacional da força de trabalho reduzem a flexibilidade de contratação. “A mobilidade de talentos seniores está se tornando mais difícil”, diz o CEO de uma empresa norte-americana de produtos médicos, citando as dificuldades de um alto executivo chinês para renovar seu visto. Embora a China seja um polo global de mão de obra há várias décadas, hoje menos de 20% das multinacionais que estudamos empregam talentos do país. Destas, 60% também empregam profissionais na Índia, sugerindo uma diversificação deliberada para mitigar os riscos da concentração.
• Manufatura. Presença manufatureira em mercados em expansão pode ser uma vantagem incontestável, pois escala e eficiência de custos ampliam as margens e a participação de mercado. Muitas EMNs estabeleceram operações em mercados em crescimento, como o Norte da África e o Leste Europeu, impulsionadas por acordos comerciais regionais. Entretanto, concentração excessiva em uma só região eleva significativamente o risco de disrupção. Nossa análise mostra que, em 41% das multinacionais, mais da metade da capacidade de produção está centralizada em uma única região, geralmente a Ásia, embora algumas delas venham tentando corrigir tal situação reduzindo os pontos de concentração. “Caminhamos rumo à manufatura regional e a estratégias ‘mercado-para-mercado’ [produção local para atender a mercados locais]”, afirma o CEO da empresa de produtos médicos. “Desde 2023, estamos passando a operar exclusivamente na China por meio de joint ventures; acreditamos que foi a decisão estratégica correta, mesmo antes das novas tarifas [impostas pelos EUA].”
• Cadeia de suprimentos. A reconfiguração das cadeias de suprimentos pode fortalecer a continuidade, agilizar a capacidade de resposta e expandir o acesso a ecossistemas de fornecedores alinhados aos novos corredores comerciais. Mais de 90% das EMNs que estudamos mencionam a disrupção da cadeia de suprimentos como uma grave ameaça e, em seus documentos públicos, quase metade delas faz referência explícita aos riscos da concentração regional de fornecedores. Para aumentar a resiliência da oferta, muitas estão criando fontes alternativas ou duplicadas para os insumos mais críticos ou redirecionando suas redes de suprimentos. Por exemplo, antes da imposição das tarifas americanas no ano passado, a Apple transferiu a produção de iPhones da China para a Índia, a fim de garantir a disponibilidade do produto nos Estados Unidos – chegando a fretar voos de carga para transportar cerca de 1,5 milhão de aparelhos para o mercado americano.

Após quantificar o valor em jogo para cada função, os líderes podem definir o limiar de suscetibilidade geopolítica que estão dispostos a tolerar. Este é, via de regra, um processo em três etapas:

• Definir diretrizes básicas de concentração. O objetivo é dar o tom, orientar a postura geral da organização e indicar onde a suscetibilidade geopolítica é mais intensa e onde precisa ser enfrentada. “Fizemos uma análise exaustiva dos portfólios, questionando a fundo produtos, países e nossa presença física – não deixamos pedra sobre pedra”, diz o CEO de uma multinacional europeia da área da saúde. “E nos perguntamos: ‘Precisamos, de fato, estar em determinados mercados? Estamos criando valor suficiente?’” Esse tipo de reflexão permite aos líderes empresariais identificar como e onde buscar crescimento e qual nível de risco assumir. Por exemplo, em resposta às crescentes tensões comerciais entre China e Estados Unidos, a Tesla determinou que seus fornecedores excluíssem materiais fabricados na China dos veículos destinados ao mercado americano.
• Quantificar como (e onde) a suscetibilidade geopolítica cria oportunidades e riscos. A exposição a mercados geopoliticamente distantes pode ser aceitável quando as barreiras de entrada são relativamente baixas, como em serviços digitais ou softwares sem presença física. Do mesmo modo, se as barreiras de saída forem baixas ou houver pouco risco de o capital “encalhar” ou se tornar irrecuperável – em operações como criar suporte local ao cliente ou realocar funções globais para regiões de menor custo – os líderes tenderão a aceitar maior distância geopolítica; inversamente, empresas com ativos intensivos em capital, encargos regulatórios elevados ou atuação em setores politicamente sensíveis costumam ter menos tolerância a essa distância. “Quanto mais uma indústria for considerada crítica para a soberania de um país, maior será a pressão [para criar] entidades locais com estruturas locais de governança”, observa o CEO de um serviço global de mídias sociais. Como instalações produtivas, infraestruturas de dados e talentos especializados são difíceis de relocar, essas empresas são particularmente vulneráveis a mudanças repentinas na política pública.
• Adotar medidas que reduzam a suscetibilidade geopolítica. Esta etapa é mais relevante quando o potencial de perda é elevado e difícil de remediar, como no caso de ativos pouco móveis ou de restrições regulatórias que limitam a adaptação, como controles de exportação. Por exemplo, dada a concentração da fabricação de chips em Taiwan, a incerteza geopolítica em torno das relações entre o país e a China (e entre China e Estados Unidos) constitui uma vulnerabilidade crítica que algumas empresas de semicondutores vêm tentando resolver – como a TSMC, que anunciou planos de construir fábricas no Japão e na Alemanha, além de expandir a produção nos Estados Unidos. Embora dispendiosas, tais iniciativas reduzem o risco de concentração e preservam a capacidade de atender – e crescer – em novos mercados.

Uma organização mais ágil para reagir rapidamente a mudanças geopolíticas

A agilidade é fundamental para o duplo mandato do CEO: ela aumenta a capacidade da empresa de aproveitar oportunidades de crescimento e, ao mesmo tempo, reduz sua vulnerabilidade em mercados geopoliticamente distantes. “O que mais importa é a capacidade de mobilização”, diz o CEO de uma multinacional de serviços financeiros. “Quando surge uma crise ou oportunidade, precisamos ter não só a capacidade de atuar presencialmente para montar equipes, mas também conexões sólidas com a matriz que permitam nosso engajamento estratégico sem comprometer os negócios.”

Visando expandir essa agilidade, as principais EMNs estão indo além das soluções táticas e regionalizando a produção, diversificando fornecedores, renegociando contratos e adaptando sua arquitetura tecnológica às condições locais. “Vemos uma oportunidade estratégica de aproveitar melhor os blocos regionais”, afirma o CEO de uma empresa de serviços de informação. “Nossa forte presença fabril tornou-se uma oportunidade para adaptar a produção a cada localidade.” Por sua vez, uma multinacional do setor agrícola redefiniu seu modelo operacional: quando a volatilidade aumenta, a organização centraliza a gestão de riscos e o compliance; se as condições estabilizam, devolve a autonomia decisória para as unidades regionais e locais.

Em um contexto de fragmentação geopolítica acelerada, otimizar a eficiência já não é suficiente: manter a vantagem competitiva exige flexibilidade e redundância em todas as funções. Organizações ágeis predefinem gatilhos de decisão para mitigar riscos e aproveitar oportunidades, o que lhes permite operar em ambientes geopoliticamente arriscados por mais tempo que seus concorrentes. É o caso de uma multinacional de produtos de consumo, que redesenhou sua cadeia de suprimentos três vezes em resposta a mudanças tarifárias – e ainda assim foi surpreendida por uma nova alteração na política. “Não sabíamos mais onde era seguro operar do ponto de vista dos custos”, relata o CEO. “Atuamos em um setor de margens baixas, portanto isso é uma questão de sobrevivência.” Qual lição ele tirou disso? Abandonar a busca por localidades “perfeitas” de baixa margem e passar a desenhar as operações com vistas à volatilidade – aumentando a flexibilidade por meio da duplicação ou multiplicação das fontes de suprimentos, da pré-qualificação de fornecedores alternativos e da assinatura de contratos que permitam a rápida realocação de volumes entre localidades.

Muitas EMNs vêm realizando investimentos semelhantes em agilidade (Quadro 3). Das empresas que estudamos, 78% estão diversificando geograficamente suas cadeias de suprimentos, 41% estabelecendo centros regionais de manufatura e 32% criando estoques de segurança e multiplicando suas fontes de suprimentos. “Não pretendemos deixar de ser globais”, diz o CEO de uma empresa industrial. “Estamos redesenhando nossa futura presença manufatureira para torná-la mais estratégica – alinhada aos nossos maiores clientes e às capacidades que geram valor.”

Quatro medidas podem ajudar os CEOs a melhorar a agilidade de suas organizações: coletar insights geopolíticos e criar dashboards; desenvolver capacidades regionais de coletar inteligência; definir antecipadamente ações ofensivas e defensivas; e acelerar a tomada de decisões diante de choques e oportunidades.

• Insights e dashboards de geopolítica. Organizações que coletam sistematicamente insights geopolíticos de um amplo ecossistema de fontes precisam traduzir esses sinais em cenários plausíveis, dashboards de suscetibilidade geopolítica e limiares claros que acionem automaticamente medidas de mitigação. “O noticiário contínuo é uma distração”, diz o CEO de uma empresa de energia e serviços de utilidade pública. “Precisamos deixar claro quais [mudanças geopolíticas] podem afetar substancialmente nossos negócios.” Por exemplo, a DHL desenvolveu um “rastreador de conectividade global” que monitora políticas comerciais, sanções, disrupções transfronteiriças e outros eventos geopolíticos. Para serem eficazes, as equipes envolvidas precisam avaliar continuamente o impacto de diferentes cenários sobre receita, produção, cadeia de suprimentos, tecnologia e talentos, além de interagir regularmente com parceiros e reguladores locais.
• Capacidades regionais de coleta de inteligência. Líderes regionais estão em posição privilegiada para monitorar eventos geopolíticos locais e compartilhar suas informações com a alta gestão. “Precisamos de pessoas em campo para identificar se há problemas nos processos e procedimentos no dia a dia dos hospitais”, explica o CEO da empresa europeia de saúde. Algumas EMNs estão elaborando programas formais de capacitação para refinar a expertise geopolítica dos executivos, abordando temas como tarifas, novos corredores comerciais e mudanças regulatórias. “Todos os líderes, de todas as áreas da empresa, precisam desenvolver competência geopolítica”, afirma o CEO de uma multinacional de produtos agrícolas. Tais iniciativas asseguram um fluxo contínuo de insights da linha de frente, permitindo que a alta gestão efetue ajustes rapidamente.
• Ações ofensivas e defensivas pré-planejadas. Antecipar respostas a eventos desencadeadores permite que a empresa se mobilize rapidamente para capturar oportunidades ou mitigar riscos. Essa preparação deve incluir avaliação de possíveis parceiros em mercados com potencial de crescimento acelerado, pré-qualificação de fornecedores, adaptação de rotas logísticas e exame de opções para centralizar ou regionalizar funções sensíveis. Com isso, organizações ágeis preservam sua liberdade estratégica em contextos geopolíticos de alta volatilidade.
• Decisões rápidas para responder a oportunidades e crises. Quando ocorrem choques externos, a capacidade de articular centros de comando multifuncionais em questão de horas é decisiva para a empresa orquestrar o fluxo de informações entre as equipes locais e a matriz. Algumas EMNs já realizam exercícios de simulação para treinar a tomada de decisões rápidas em cenários de reajustes de preços ou mudanças na produção, por exemplo. Quando a velocidade é crucial, definir antecipadamente os direitos de decisão (sobre tópicos como realocação de volumes de produção, redirecionamento de fluxos comerciais ou reprecificação de ofertas) e delegar essas decisões a equipes locais – com salvaguardas e critérios claros de escalonamento) – aumenta ainda mais a capacidade de resposta em contextos de mudança contínua.

Os líderes de EMNs que avaliam a distância geopolítica de seus mercados, quantificam o valor em jogo e combinam essa análise com iniciativas para desenvolver uma agilidade organizacional robusta estão mais bem posicionados para operar com níveis mais elevados de suscetibilidade geopolítica (Quadro 4). Talvez definam “curvas de tolerância” para cada função – geralmente maior em unidades com poucos ativos, nas quais operações como vendas podem ser realocadas com relativa facilidade, e menor em unidades com muitos ativos ou que fazem uso intensivo de capital, como manufatura. Essa agilidade confere a essas empresas uma vantagem significativa: a possibilidade de avançar para fora da curva, pois são capazes de responder rapidamente a choques e oportunidades. Um exemplo é o de uma multinacional do setor de alimentos e bebidas, que investiu maciçamente na redundância de sua cadeia de suprimentos para aumentar a agilidade e continuar operando em mercados de elevado risco geopolítico. “Nossa participação de mercado cairia rapidamente se não estivéssemos presentes”, explica o CEO.

A intensificação da volatilidade geopolítica colocou as empresas multinacionais em uma encruzilhada: adaptar-se ou desaparecer. Aquelas que incorporarem flexibilidade ao DNA organizacional terão uma vantagem sobre concorrentes que tratam as tensões geopolíticas como aberrações transitórias. No cenário atual, a vantagem competitiva não advém da integração global viabilizada por funções centralizadas, mas sim de se compreender o valor em jogo em cada unidade da empresa – e de entender como ele pode ser criado ou destruído pela suscetibilidade geopolítica – aliada à agilidade operacional necessária para responder com suficiente rapidez.