Crescimento: por que a mentalidade e as ações da liderança são decisivas

Imagine um respeitado conglomerado industrial que viva no passado, suas tradições calcificadas até estagnarem, o preço de suas ações definhando ao longo de décadas.

Eis que entra em cena uma líder dinâmica, trazendo consigo uma nova visão, querendo agitar as coisas – não somente sonhando com o crescimento, mas disposta incitá-lo. Essa nova CEO vem não apenas com novas ideias, mas também com uma nova mentalidade, recusando-se a aceitar silos e ineficiências dentro da empresa ou a submeter-se ao status quo. Ela defende o uso de tecnologias e análises avançadas para descobrir oportunidades negligenciadas e novos negócios adjacentes, e age com rapidez e determinação para impulsionar o crescimento e reduzir os custos. O resultado? Uma onda de nova energia permeia toda a empresa, com o preço das ações quase dobrando em dois anos.

Entre os CEOs e altos executivos das melhores organizações, crescer e aumentar a lucratividade é a meta que todos almejam. E, com empenho atlético, lançam-se numa jornada duradoura que gerará valor significativo: nas empresas de alto crescimento, o retorno total aos acionistas é 50% maior que o de seus concorrentes; e nas que conseguem crescer e aumentar a lucratividade, as recompensas são ainda maiores.

Dito isso, alcançar e sustentar o crescimento é um trabalho árduo. Pesquisas anteriores da McKinsey constataram que apenas uma em cada dez empresas teve crescimento superior ao do PIB e conseguiu permanecer no S&P500 por 30 anos. Crescimento exige coragem, dedicação e disciplina.

Nossa nova pesquisa verificou que, embora muitos líderes acreditem ter adotado e implementado mentalidades produtivas favoráveis ao crescimento, essas atitudes e ambições nem sempre se traduzem em comportamentos e ações capazes de impulsioná-lo, como mostra o Quadro 1. (Veja Box “Sobre a pesquisa”).

Líderes de empresas que têm crescimento excepcional alinham seu próprio comportamento com cinco mentalidades críticas: priorizar o crescimento, agir com ousadia, manter uma abordagem centrada no cliente, atrair e promover talentos, e executar com rigor. As empresas de crescimento excepcional – aquelas que superam seus concorrentes do subsetor em expansão da receita e aumento da lucratividade – fazem as coisas de forma diferente: elas se diferenciam eliminando o descompasso entre saber e fazer, transformando assim suas aspirações de crescimento em realidade.

A jornada para o crescimento é uma maratona, não uma corrida de 100 metros rasos, pois geralmente são necessários mais de 18 meses para ver os resultados. Para chegar lá, os líderes precisam de mais do que apenas ambição e sagacidade nos negócios; precisam de uma abordagem holística, com coragem e resiliência no centro. “Estar em forma” para o crescimento significa converter mentalidades em ações que impulsionem a empresa em direção a suas metas. Para tanto, os líderes devem tomar decisões que deliberadamente reflitam essas cinco mentalidades essenciais de crescimento.

Investir no crescimento de uma organização significa, primeiro, refletir sobre suas metas de crescimento duradouro e, segundo, efetivamente agir para alcançá-las. A maioria dos líderes acredita que o crescimento é sua prioridade máxima e 72% dos entrevistados de nossa pesquisa disseram estabelecer metas mais ambiciosas que as de seus pares no mesmo setor. Eles acreditam que todos em suas empresas estão unidos em torno dessas metas e corajosamente ajustam e realocam os recursos e talentos necessários para iniciativas de curto e longo prazo.

Entretanto, os resultados da nossa pesquisa revelam um profundo descompasso entre as ambições de crescimento dos executivos e a sua capacidade de traduzi-las em práticas e resultados tangíveis. Líderes que conseguem manter um desempenho excepcional ao longo dos altos e baixos de um ciclo econômico, e que priorizam o crescimento duradouro em vez de iniciativas de curto prazo, tendem a gerar um aumento das receitas superior ao de seus pares. Contudo, em média, os entrevistados relataram que apenas 22% de seu tempo é dedicado a iniciativas de crescimento de longo prazo e que todo o tempo restante é voltado para projetos de curto e médio prazo (Quadro 2).

Quais investimentos táticos os líderes devem realizar para priorizar o crescimento? Se aspirarem a um desempenho excepcional, terão de alinhar suas ações para que reflitam uma visão e um compromisso de longo prazo com o crescimento (veja Box “Dos vidros especiais para a GenAI: a nova trajetória de crescimento da Corning”). Para tanto, devem se concentrar no seguinte:

• Dedicar mais tempo a iniciativas de crescimento de longo prazo. Os líderes tendem a subestimar o tempo e o foco necessários às iniciativas de crescimento. O sucesso duradouro exige que eles priorizem o crescimento de longo prazo e resistam à tentação de se distraírem com tarefas mais imediatas.
• Alocar recursos para iniciativas de crescimento de longo prazo. As empresas devem avaliar constantemente o cenário em que operam para identificar oportunidades de crescimento, e estar dispostas a assumir riscos calculados quando direcionam recursos para novas áreas promissoras, mesmo em tempos de restrição financeira. Os resultados da nossa pesquisa mostram que líderes de desempenho excepcional são 10% mais propensos que os demais a manter conversas mensais ou trimestrais com suas equipes sobre quais iniciativas de crescimento devem ser aceleradas, modificadas ou canceladas, e a monitorar o progresso alcançado em relação às metas estabelecidas.
• Comunicar a todos, dentro e fora da empresa, que o crescimento é a estrela-guia da organização. Os líderes devem comunicar explicitamente metas audaciosas de crescimento ao Conselho e à diretoria executiva para obter sua adesão e esclarecer responsabilidades. De acordo com nossa pesquisa, líderes de desempenho excepcional são 80% mais propensos que os demais a compartilhar suas conquistas em assembleias, reuniões com investidores e avaliações de desempenho, ajudando assim suas equipes a atingir metas ambiciosas de longo prazo.

Agir com ousadia significa pensar de maneira criativa, correr riscos e mobilizar rapidamente os recursos de um portfólio de opções e trajetórias de crescimento. Isso inclui a disposição de explorar possibilidades não convencionais que tenham potencial de crescimento (veja Box “Do Brasil para a Arábia Saudita: expandindo o tratamento do câncer entre continentes”). Em nossa pesquisa, 83% dos líderes de desempenho excepcional relataram incentivar suas equipes a testar novas ideias, a fracassar logo (quando o ônus financeiro ainda é baixo) e a tirar lições dos resultados. Além disso, 79% de todos os entrevistados disseram priorizar mais a rapidez do que a perfeição no que diz respeito a práticas relacionadas ao crescimento (Quadro 3).

No entanto, quando se trata de alocar recursos para ações audaciosas, a realidade revela um cenário diferente. Apenas 30% dos entrevistados indicaram que, em períodos de volatilidade, têm a intenção de aumentar os recursos destinados a iniciativas de crescimento (seja no mercado principal ou em mercados novos ou adjacentes), indicando sua relutância em se comprometer com estratégias de crescimento corajosas quando mais importa. Além disso, 47% dos entrevistados tendem a se concentrar em táticas, como precificação e automação, e não em movimentos ousados, como investir em inovação ou em um mercado novo e desconhecido de elevado potencial.

Os líderes de empresas de desempenho excepcional se destacam das seguintes maneiras:

• Assumindo riscos com experimentos ousados em prol de ideias inovadoras. Jeff Bezos, fundador e executivo da Amazon, defende os benefícios do que ele chama de “fracasso experimental” (que distingue do fracasso operacional, em que é a execução que é falha). Líderes dispostos a tentar novas ideias, mesmo que elas não deem certo, podem aprender, inovar e crescer com a experiência. De acordo com uma pesquisa sobre estratégia digital da McKinsey em 2023, líderes de desempenho superior são 63% mais propensos a alocar recursos para inovar, desenvolver novos produtos ou entrar em um novo mercado, e 44% mais propensos a fazê-lo em oportunidades fora do seu setor ou ecossistema atual.
• Preferindo ações rápidas à perfeição. Líderes de desempenho excepcional definem com clareza um caminho que permitirá a suas equipes executar iniciativas proativamente ou reagir rapidamente a mudanças imprevisíveis no mercado. Entre esses líderes, 64% agem com rapidez quando enfrentam choques de mercado ou mudanças internas, o que lhes permite colher os benefícios do pioneirismo.

Quem melhora a experiência do cliente só acumula vitórias: retornos mais altos, crescimento mais rápido e custos mais baixos. O aumento da receita de empresas que colocam a experiência do cliente no centro tende a ser duas vezes maior que o de empresas que negligenciam essa área. Sessenta e três por cento dos entrevistados citaram o feedback do cliente como uma das principais fontes de ideias de crescimento (ficando atrás apenas do P&D interno, com 64%). No entanto, apesar de todas as evidências que mostram a importância da centralidade do cliente, apenas 15% dos entrevistados disseram que sempre incluem contribuições dos clientes em suas decisões, e não mais que 23% afirmaram que engajam regularmente os clientes para assegurar que as ofertas da empresa ofereçam valor real (Quadro 4). Isso revela um grave descompasso entre a intenção de priorizar as necessidades do cliente e a realidade de colocar tal política em prática.

Para colocar o cliente no centro, os líderes de empresas de desempenho excepcional devem fazer o seguinte:

• Descobrir o que os clientes vão querer no futuro imediato. Empresas de crescimento excepcional utilizam análises preditivas não apenas para entender, mas também para prever necessidades. Investigam as fronteiras de seu setor e estudam o que existe além a fim de identificar grandes mudanças. Isso lhes permite realmente entender os principais desejos de seus clientes, para os quais então criam produtos e ajustam seus serviços. Para tanto, os líderes recorrem à IA e utilizam tecnologias que vão além dos sistemas baseados em pesquisas para identificar em tempo real problemas e oportunidades na experiência dos clientes. Quarenta e cinco por cento dos líderes de altíssimo desempenho em nossa pesquisa disseram utilizar a tecnologia para entender melhor as necessidades do cliente.
• Implantar a GenAI para entender e interagir com os clientes. Para realizar as promessas e expectativas da marca, as empresas de crescimento excepcional personalizam suas respostas às solicitações dos clientes, atendendo-os com rapidez em seus momentos de necessidades. Por exemplo, nas interações entre os clientes e os representantes humanos da empresa, agentes autônomos de GenAI contribuem para melhorar o atendimento, personalizar os relacionamentos e automatizar tarefas complexas.
• Garantir que os insights do cliente sejam sempre traduzidos em novas iniciativas de crescimento. Empresas de crescimento excepcional sistematicamente capturam e analisam em escala o feedback do cliente para transformá-lo em produtos e serviços inovadores, e também em estratégias que reflitam esse feedback e ofereçam uma experiência superior (veja Box “Aficionadas por beleza estão no centro do sucesso da Sephora”).

Talentos são essenciais para que haja crescimento. Funcionários engajados promovem a inovação, a produtividade, o sucesso das capacidades funcionais e a fidelidade do cliente. Ao focar os talentos, a empresa obtém uma vantagem competitiva e é capaz de cultivar uma mentalidade de crescimento.

Apesar do papel crucial dos talentos na capacidade de crescimento de uma organização, 69% dos entrevistados apontaram uma escassez significativa de capital humano ou de habilidades em suas organizações (Quadro 5). Além disso, menos de 8% expressaram confiança de que a estratégia geral de talentos da empresa (abrangendo recrutamento, integração e requalificação de pessoal) consiga prover uma força de trabalho capaz de impulsionar o crescimento futuro. Ou seja, a esmagadora maioria duvida que suas empresas tenham condições de resolver organicamente a escassez de talentos. Essas lacunas trazem à tona uma desconexão crítica entre o reconhecimento da importância dos talentos e a adoção de medidas efetivas para sua captação.

Líderes de empresas de crescimento excepcional adotam uma abordagem diferenciada de planejamento de talentos (veja Box “Investindo em talentos de tecnologia para crescer”). Focam o desenvolvimento de suas organizações no crescimento, incentivando a formação de equipes coesas que fortaleçam a saúde cultural, o que por sua vez promove o crescimento. Para garantir que os talentos serão a força motriz do crescimento, os líderes devem:

• Elevar e realocar os profissionais de melhor desempenho. Muitas empresas recompensam seus colaboradores com base no tamanho da unidade de negócio que gerenciam ou no número de pessoas que supervisionam. Isso significa que os indivíduos de alto desempenho geralmente acabam administrando as partes mais maduras da organização, não as de maior crescimento. Em contrapartida, as empresas de crescimento excepcional investem nos profissionais mais promissores oferecendo-lhes incentivos para assumir as funções mais visíveis, promovendo assim seu desenvolvimento e impulsionando o crescimento organizacional. Trinta e seis por cento das empresas de crescimento excepcional adotam um modelo ágil de gestão de talentos que permite que os melhores profissionais transitem por todos os setores da organização.
• Recompensar os fracassos que ocorrem logo e sem custos elevados. As empresas de crescimento excepcional incentivam seus líderes a assumir riscos calculados cultivando uma cultura de segurança psicológica que favorece o desenvolvimento iterativo e o compartilhamento de conhecimentos, e implementando as devidas proteções para minimizar o risco das iniciativas. Líderes que agem com essa mentalidade lideram com otimismo, não apenas com pragmatismo, transmitindo claramente uma visão positiva e encorajando ideias ousadas.
• Buscar fontes não convencionais de talentos. Líderes de alto crescimento investem na contração de profissionais de setores adjacentes ou distintos para trazer à empresa novas maneiras de pensar que fomentem o crescimento e estimulem novas conversas – mesmo aquelas que possam ser desconfortáveis. Eles asseguram que as equipes possuam a combinação certa de visionários panorâmicos e pensadores detalhistas. As empresas de crescimento excepcional são 50% mais propensas a eliminar proativamente a escassez de talentos por meio da contratação externa – não apenas para cargos executivos, mas para todos as funções organizacionais.

Executivos precisam de um ritmo operacional robusto – um que gerencie claramente as atividades de crescimento, comunique estratégias de crescimento e assegure um grau elevado de responsabilização – para alcançar suas metas de crescimento (veja Box “Cutucadas nas manhãs de segunda-feira: como uma executiva desencadeou o crescimento criando um senso de responsabilidade”).

Minimizar os riscos associados ao crescimento também exige que os executivos utilizem a tecnologia certa – desde os estágios iniciais de planejamento até a execução. Hoje, todos os executivos estão cientes do potencial da IA e da GenAI como um importante facilitador do crescimento. No entanto, apenas 10% dos executivos de nossa pesquisa acreditam dispor de dados e insights suficientes para respaldar suas iniciativas de crescimento (Quadro 6). A maioria dos líderes acompanha de perto como suas iniciativas estão se saindo, mas quase todos enfrentam desafios significativos no uso eficaz das novas tecnologias para crescer.

Como mostra nossa pesquisa mais recente, os líderes capazes de transformar o crescimento de suas empresas fazem o seguinte:

• Reconhecem os riscos e desafios e corrigem o rumo com agilidade. Líderes com desempenho excepcional instituem processos eficazes, como o uso de ferramentas de avaliação ou check-ins regulares, para identificar, avaliar e discutir riscos. Também garantem que os KPIs sejam medidos e monitorados com o mesmo rigor tanto nas iniciativas de crescimento como nas de redução de custos. Mais de 40% dos entrevistados corrigem o rumo de suas iniciativas de crescimento com base no progresso alcançado em relação às metas. Eles agem de forma proativa, mas minimizam os riscos monitorando de perto as iniciativas de crescimento e mudando de curso caso as mudanças não estejam dando certo.
• Removem obstáculos. Líderes com desempenho excepcional fazem mais do que simplesmente consultar suas equipes; também removem obstáculos que possam impedir seu pleno potencial de gerar crescimento, garantindo que todos possam se concentrar no que fazem de melhor, sem entraves desnecessários.
• Incentivam a tomada de decisões e exigem prestação de contas. Empresas de desempenho superior conferem influência real e um forte senso de responsabilidade àqueles que lideram uma iniciativa. E ao exigirem que esse variado grupo de chefes de projetos colabore entre si, atribuindo-lhes responsabilidades e incentivos específicos, promoverão um ambiente de autonomia, profissionalismo e confiança.

Sonhos de crescimento, por si só, não fazem ninguém entrar em forma; mas realizar um trabalho real, dia após dia, sim. Líderes de alto desempenho não se atêm à esperança de progredir; eles dão duro para que o progresso aconteça. Traduzem aspirações em planos concretos e os levam adiante com uma liderança decisiva.

Para tanto, o primeiro passo é fazer e responder a estas perguntas fundamentais:

• Quais verbas eu realoquei recentemente para o crescimento? Em qualquer ambiente com recursos limitados, sempre haverá ideias e iniciativas que ganham e outras que perdem força. Executivos capazes de priorizar iniciativas de crescimento – mesmo que isso signifique tomar decisões dolorosas ou conflitantes – superam seus pares.
• Estou agindo com ousadia ou continuo na minha zona de conforto? Se as decisões de crescimento não provocarem pelo menos um pouco de desconforto, é possível que não sejam suficientemente ousadas. Se sua equipe não for capaz de dar as cartas logo de início (e mudar de rumo com agilidade, se necessário), é sinal que não houve esforço suficiente para minimizar os riscos de uma iniciativa ousada de crescimento.
• O que fiz ultimamente para integrar melhor as necessidades do cliente? A maioria das empresas sempre obtém algum tipo de insight dos clientes. Agentes de GenAI e outras ferramentas criam oportunidades de obter rapidamente insights muito mais precisos. Os executivos que conseguem expandir seus negócios tendem a adotar as tecnologias mais recentes para compreender melhor os clientes e agir com base nesses dados.
• Reformulei minha equipe para que ela foque o crescimento? Incentivar os melhores talentos exige não apenas uma estratégia, mas também a vontade de tomar decisões difíceis e formar a equipe certa. Um grupo de pessoas com a experiência certa não é suficiente; os líderes de empresas de crescimento excepcional também fazem questão de que suas equipes tenham o equilíbrio certo de personalidades para garantir discussões e colaboração de alta qualidade.
• Quais intervenções específicas eu efetuei recentemente? O crescimento exige mais do que uma estratégia; também requer execução rigorosa e mecanismos para monitorá-lo e apoiá-lo. Os executivos devem determinar quais são os melhores ritmos operacionais para si e suas equipes, e implementar as mudanças necessárias para garantir um foco coerente no crescimento.

É hora de substituir “desejos” por “conquistas”. O crescimento acontece quando os líderes arregaçam as mangas e se põem a trabalhar, mesclando pragmatismo com otimismo e avançando em águas que muitas vezes nunca foram navegadas. Só assim podem garantir que suas organizações estarão aptas e prontas para a grande jornada de crescimento que têm pela frente.