A chave para extrair valor da IA está à vista de todos: é o modelo operacional

Os maiores avanços tecnológicos raramente proporcionam todos os benefícios de seu pleno potencial e só geram valor quando as organizações redesenham seus modelos operacionais para capturar o que a nova tecnologia promete.

A IA, em particular a IA agêntica, exige um modelo operacional fundamentalmente diferente. A inteligência artificial reconfigura o modo como as decisões são tomadas, como o trabalho é realizado nas diferentes áreas, como competências são adquiridas e onde valor é criado. À medida que as organizações avançam da experimentação para a reinvenção do trabalho com IA, duas perguntas se tornam cruciais: “Quais escolhas de modelo operacional distinguem as organizações que conseguem gerar valor com a IA?” e “Onde os líderes devem concentrar seus esforços para maximizar o impacto dessas escolhas?”

A McKinsey realizou recentemente uma pesquisa global sobre maturidade em IA e prontidão para a transformação nessa área. Aprofundamos essa análise entrevistando mais de 700 executivos e líderes seniores¹Os entrevistados eram líderes seniores das organizações, desde CEOs, presidentes, gerentes-gerais e diretores-executivos até vice-presidentes, superintendentes e chefes de áreas de negócio. de organizações de diversos setores e regiões, para entender como seus modelos operacionais impulsionam a transformação e o desempenho relacionados à IA.

Nossa nova pesquisa constatou que as organizações “reinventoras”, que reimaginam de modo fundamental como o trabalho é executado, são mais propensas a relatar um desempenho superior do modelo operacional do que organizações em estágios anteriores de adoção da IA (veja Box, “Sobre a pesquisa”).

Neste artigo, discutimos as escolhas de modelo operacional feitas pelas reinventoras e a eficácia com que as executam para obter ganhos tangíveis com a IA. Também apresentamos cinco lições extraídas desse grupo, que podem ajudar os líderes a maximizar o retorno de seus investimentos em IA.

Como a maturidade em IA influencia o desempenho do modelo operacional

Tanto na pesquisa anterior sobre prontidão para IA como em nosso novo estudo, as organizações se enquadram em três “horizontes”, conforme o grau em que incorporam a IA ao trabalho do dia a dia. No primeiro, o horizonte de capacitação, a organização dá aos funcionários acesso a ferramentas genéricas de IA que auxiliam aspectos de suas funções atuais. No segundo, o horizonte de automação, a empresa automatiza e aprimora os fluxos de trabalho interfuncionais existentes utilizando IA em escala. E, no terceiro, reinvenção, a empresa reimagina como o trabalho é executado e redesenha funções, fluxos de trabalho e o modelo operacional para tirar pleno proveito do potencial da IA (Quadro 1).

As empresas reinventoras representam apenas 13% desta amostra. No entanto, a pesquisa anterior sobre prontidão para IA constatou que essas organizações têm probabilidade muito maior de gerar valor organizacional expressivo do que as situadas nos horizontes anteriores. Quase metade (48%) dos líderes no horizonte de reinvenção relatou extrair valor significativo da IA, contra apenas 13% no horizonte de capacitação e 24% no de automação.²Estas conclusões provêm da pesquisa da McKinsey sobre prontidão individual e organizacional para IA, publicada anteriormente no artigo “Da adoção ao impacto: três horizontes da transformação por IA”. Os percentuais indicados representam a proporção de entrevistados com pontuação média ≥4 em índices compostos que agregam quatro perguntas sobre o impacto da IA no valor organizacional e abordavam melhorias mensuráveis de desempenho nas dimensões de resultados financeiros, redução de custos, experiência dos funcionários e resultados para o cliente.

A vantagem das reinventoras no desempenho do modelo operacional não decorre da adoção de um único modelo operacional tido como “o melhor”, mas reflete uma combinação de diferentes escolhas de modelo operacional e uma execução sólida e focada.

Modelos operacionais de alto desempenho devem ser vistos como sistemas dinâmicos de escolhas de desenho interconectadas. A pesquisa Organize to Value da McKinsey³Desde 2025, a pesquisa Organize to Value da McKinsey analisa o que torna os modelos operacionais eficazes, tomando por base estudos da própria McKinsey e pesquisas acadêmicas, entrevistas com centenas de executivos e vasta experiência no apoio a redesenhos organizacionais. mostra que as organizações escolhem entre doze elementos de modelo operacional, entre eles estrutura, governança, processos, tecnologia, liderança, talentos e recompensas (Quadro 2). A combinação dessas decisões, seja pelo aprimoramento de vários elementos ou pela mudança em todos os doze, forma a “impressão digital” única do modelo operacional da organização.

Qualquer que seja a combinação de escolhas, as organizações do horizonte de reinvenção apresentam mais eficácia em todos os elementos do que as dos horizontes de automação e capacitação (Quadro 3).

A vantagem da clareza e da velocidade

As escolhas de desenho feitas pelos líderes e a qualidade com que são implementadas determinam quatro resultados cruciais: clareza, em que responsabilidades e recursos estão alinhados à estratégia; velocidade, envolvendo fluxos de trabalho rápidos, sem atritos e apoiados em tecnologia; habilidades, refletindo uma força de trabalho preparada para o futuro e apta a gerar o maior valor possível; e compromisso, resultante de uma cultura orientada para o desempenho. Nossa nova análise mostra que as reinventoras se saem melhor nos quatro aspectos e que utilizar IA para automatizar fluxos de trabalho existentes, sem reinventá-los, leva a níveis de clareza e habilidades inferiores aos de empresas situadas no horizonte de capacitação (Quadro 4).

A diferença nos resultados é particularmente notável em velocidade e clareza: a proporção de reinventoras que relatam maior velocidade é 20 pontos percentuais superior à das empresas no horizonte de capacitação e 10 pontos percentuais superior à das empresas no horizonte de automação.

A pesquisa Rewired, da McKinsey, deixa claro que a velocidade é a vantagem organizacional decisiva. As empresas disputam uma corrida de inovação contra concorrentes que têm acesso às mesmas tecnologias. Hoje, no entanto, a vantagem não provém da tecnologia em si, mas da rapidez com que ela é aplicada para resolver problemas de negócios em escala. Vence essa corrida as organizações cujo modelo operacional realoca recursos mais rapidamente para oportunidades importantes, capacita equipes a agir sem dependências excessivas e reduz o tempo entre o insight, a decisão e a ação.

A clareza também é fundamental. Líderes das reinventoras relatam maior clareza em termos da direção estratégica e sobre como o trabalho se conecta às prioridades da organização. Isso os ajuda a alinhar equipes e recursos a essas prioridades e a se adaptar com rapidez à medida que tecnologias, mercados e expectativas dos clientes evoluem.

Como e onde focar

A vantagem das reinventoras não pode ser explicada por melhorias em um único elemento do modelo operacional. Essas organizações não se limitam a investir mais em tecnologia, achatar a hierarquia ou centralizar a tomada de decisões; elas também constroem um sistema de reforço mútuo, combinando diversos elementos do modelo operacional. Como em um sistema biológico saudável, o desempenho decorre da interação entre os componentes. Visando compreender a origem dessa vantagem, analisamos as organizações sob duas perspectivas distintas: as escolhas de desenho que fazem e os elementos em que se mostram particularmente eficazes.

Perspectiva 1: as reinventoras fazem escolhas específicas de desenho

Reinventando-se por meio do desenho organizacional

As organizações podem fazer inúmeras escolhas de desenho em cada um dos doze elementos do nosso sistema Organize to Value. As reinventoras tendem a privilegiar certas escolhas em vários desses elementos, como liderança decisiva, gestão de talentos com base em habilidades e sistemas de recompensa híbridos. Há, porém, muitas variações entre elas (Quadro), e a combinação específica que funciona melhor depende do contexto organizacional.

Em todo modelo operacional, os líderes decidem como o trabalho é organizado, as decisões são tomadas, a tecnologia é integrada, os talentos são desenvolvidos e o bom desempenho é recompensado, e também onde a organização estabelece parcerias externas. Em conjunto, essas escolhas criam a “impressão digital” do modelo operacional da organização (veja Box, “Reinventando-se por meio do desenho organizacional”).

Quanto à estrutura, as reinventoras tendem a adotar um modelo de agilidade empresarial, no qual o trabalho é organizado em torno de pequenas equipes interfuncionais com maior autonomia e responsabilidade pelos resultados, permitindo entregas mais rápidas e iterativas. Embora a pesquisa tenha revelado esse padrão predominante, isso não significa que a agilidade empresarial seja sempre a melhor escolha para toda organização; algumas podem optar por um modelo matricial ou por uma rede descentralizada. Desenhos diferentes podem ser eficazes em contextos diferentes.

A pesquisa mostra que, em alguns elementos do modelo operacional, como a agenda de valor, as reinventoras podem parecer bastante similares a organizações em estágios iniciais de adoção de IA. O que as diferencia são as escolhas deliberadas que transformam o modo como o valor é criado e escalado.

Para entender esse impacto com mais detalhes, estudamos as escolhas das reinventoras em sete dos doze elementos: estrutura, governança, processos, liderança, talentos, propósito e recompensas (Quadro 5).⁴Avaliamos 56 alternativas de desenho de modelo operacional envolvendo doze elementos. Os sete elementos destacados são aqueles nos quais, em comparação com a média global, as reinventoras são mais propensas a adotar em uma ou mais alternativas de desenho. Embora as reinventoras também tenham se diferenciado em suas escolhas relativas ao desenho tecnológico, tais alternativas não foram incluídas aqui, pois foram utilizadas, em parte, para classificar os entrevistados em um dos três horizontes de maturidade em IA.

Estrutura: organizar-se em torno do valor, não da hierarquia

As capacidades agênticas estão acelerando a transição para uma organização centrada na criação de valor de ponta a ponta. Em vez de estruturar o trabalho primordialmente em torno de unidades ou funções de negócio, as reinventoras tendem a organizar equipes interfuncionais em torno de produtos, jornadas do cliente e processos de negócio, tornando-as responsáveis, de ponta a ponta, pela entrega rápida de valor.

Na prática, isso significa que decisões, competências e responsabilidades aparecem mais próximas de onde o valor é criado – nas equipes que atendem clientes, no chão de fábrica ou na transferência de tarefas [handoffs] mais críticas entre uma função e outra. Essa abordagem reduz o número de repasses desnecessários e permite que as equipes aprimorem continuamente produtos e processos, em vez de apenas otimizar funções isoladas.

Governança: gerir o aprendizado acelerado com planejamento adaptativo

As reinventoras raramente recorrem ao planejamento contínuo [rolling plans] de médio prazo (tipicamente, de três a cinco anos) e tendem a adotar uma governança baseada em resultados trimestrais ou na revisão dinâmica das previsões. Embora sejam modelos de governança distintos, ambos refletem o abandono de horizontes longos no planejamento em favor de adaptações mais frequentes a novas condições.

No contexto da reinvenção por IA, em que a capacidade tecnológica e a dinâmica de mercado evoluem mais rápido do que nunca, a governança precisa combinar direção estratégica com realocação ágil de recursos. As organizações que priorizam resultados trimestrais conseguem escalar com rapidez as iniciativas de IA bem-sucedidas ou cancelar as que não geram valor. Já a governança ancorada na revisão dinâmica das previsões permite ajustar orçamentos e planos à medida que surgem novas informações. Em ambos os casos, é possível realocar recursos de forma contínua sem perder o foco estratégico.

Processos: padronizar a execução do trabalho

As reinventoras tendem a privilegiar processos padronizados – com fluxos de trabalho consistentes, protocolos claros e métricas definidas que viabilizam decisões ágeis – e são menos propensas a recorrer a processos informais baseados em relacionamentos e consenso. Essa disciplina se torna ainda mais importante à medida que a IA assume uma parcela maior do trabalho. Processos claros tornam mais fácil definir onde residem as decisões, quais resultados são esperados e em que pontos é necessário haver supervisão ou discernimento humano.

Essa constatação está alinhada com evidências do Índice de Saúde Organizacional da McKinsey. Nossa pesquisa sobre prontidão para IA revelou que as reinventoras enfatizam práticas de gestão voltadas à documentação sistemática dos processos e a uma transparência rigorosa do desempenho. Juntas, essas práticas reforçam uma abordagem que combina processos consistentes com decisões rápidas e baseadas em métricas.

Liderança: otimizar para agilizar as decisões

Com a IA acelerando o ritmo de trabalho, as organizações não podem permitir que decisões importantes fiquem travadas em discussões prolongadas. Os líderes podem reduzir a latência na tomada de decisões agindo prontamente, resolvendo dilemas [trade-offs] corporativos e oferecendo a clareza necessária para uma execução disciplinada.

Embora um repertório amplo de competências de liderança continue sendo importante, as reinventoras tendem a apontar a liderança decisiva como a abordagem predominante, o que inclui definir uma direção clara para a empresa, resolver trade-offs com rapidez e criar condições para uma execução disciplinada. Elas reforçam esse modelo selecionando e promovendo líderes dispostos a agir de forma decisiva, em vez de buscar sempre o consenso, e delegando autoridade de decisão para que menos escolhas precisem subir a um nível hierárquico superior.

Talentos: cultivar habilidades dinâmicas em vez de cargos estáticos

Em relação aos talentos, as reinventoras tendem a adotar um modelo baseado em habilidades, pelo qual as pessoas são contratadas por suas competências específicas, desenvolvidas por meio de treinamentos estruturados e promovidas com base no grau em que dominam essas habilidades. Uma alternativa é um modelo baseado em desempenho, pelo qual as pessoas são contratadas por resultados comprovados, desenvolvidas por meio de coaching de desempenho e promovidas com base em seu impacto mensurável sobre os negócios e em avaliações orientadas por dados.

À medida que a IA automatiza tarefas e os fluxos de trabalho evoluem, o trabalho passa a ser definido menos por descrições de cargos estáticas e mais por combinações de habilidades que possam ser reunidas e realocadas rapidamente. As habilidades se tornam o principal critério para a realocação de pessoal, o que permite à organização direcionar a expertise para novas prioridades, em vez de reorganizar toda a empresa a cada mudança de estratégia.

Propósito: focar o desempenho competitivo ou o sucesso dos funcionários

As reinventoras tendem a ancorar o propósito organizacional em uma de duas escolhas de desenho: desempenho competitivo ou sucesso dos funcionários. A primeira promove uma mentalidade competitiva e um ambiente voltado ao desempenho, que prioriza ambições ousadas, resultados tangíveis e a celebração de conquistas; a segunda prioriza o investimento em pessoas, o empoderamento de quem tem alto desempenho e o apoio ao crescimento profissional.

A IA pode ter um papel fundamental em qualquer uma dessas orientações. Em organizações focadas no desempenho competitivo, ela pode facilitar vitórias mais rápidas ao aumentar a velocidade, a produtividade e a capacidade de execução. Naquelas focadas no sucesso dos funcionários, pode ajudar a liberar o potencial humano e permitir que as pessoas aprendam, se adaptem e contribuam de novas maneiras. Embora as orientações sejam diferentes, ambas oferecem uma estrela-guia coerente para redesenhar o trabalho e integrar a IA em toda a organização.

Recompensas: incentivar resultados coletivos

Por fim, as reinventoras repensam o modo de reconhecer o sucesso. Seus líderes dão mais ênfase a sistemas de recompensa híbridos, que reconhecem tanto os resultados da equipe como as contribuições individuais, em vez de valorizar apenas o desempenho individual ou apenas o coletivo. Isso reflete a realidade de que o valor é cada vez mais gerado por meio de equipes interfuncionais, não por atividades individuais. Incentivos híbridos estimulam a colaboração sem diluir a responsabilidade, garantindo que as pessoas sejam reconhecidas tanto pelo próprio desempenho como pelos bons resultados obtidos coletivamente.

Perspectiva 2: as reinventoras são eficazes nos elementos que escolhem

Desenhar o modelo operacional de uma empresa agêntica é apenas metade do desafio. Um sistema de escolhas que se reforçam mutuamente cria as condições necessárias para o bom desempenho, mas não o garante. Embora cada elemento precise ser eficaz o bastante para que o sistema funcione, nem todos precisam ser uma fonte de vantagem competitiva.

Perguntamos aos líderes: “Independentemente do desenho escolhido, com que eficácia cada elemento do modelo operacional cumpre seu papel?” Qualquer que seja a estrutura, eficácia significa apoiar a criação de valor, atribuir responsabilidades nos níveis adequados e ajudar a organização a se adaptar. Assim, tanto uma organização matricial como uma que adotou o modelo de agilidade empresarial podem ter uma estrutura eficaz, dependendo do contexto e da combinação das demais escolhas de desenho.

Considere um agente de IA de atendimento ao cliente. Uma das escolhas de desenho diz respeito ao grande modelo de linguagem (LLM) subjacente: a empresa pode optar por um modelo de fronteira, por um modelo menor e especializado ou por um modelo de código aberto. Qualquer uma dessas opções pode ser eficaz, desde que ofereça a precisão, a confiabilidade, a velocidade e o custo que o caso de uso exige. No entanto, mesmo um LLM eficaz pode não favorecer o desempenho excepcional que gera mais valor. O maior diferencial talvez esteja na eficácia com que outras partes do sistema funcionam – por exemplo, se o agente está bem integrado aos fluxos de trabalho, conectado aos dados da empresa ou sendo adotado pelos funcionários. A escolha do modelo é importante, mas, por si só, não determina o desempenho. Os líderes também precisam decidir quais partes do sistema têm de ser excepcionalmente eficazes.

Para tentarmos entender onde os líderes devem concentrar seus esforços, analisamos quais elementos do modelo operacional mais se destacavam em cada horizonte de IA. À medida que as organizações amadurecem a implantação da IA, a fonte de vantagem de seu modelo operacional também muda. Empresas na fase inicial de capacitação (em que os funcionários têm acesso a ferramentas genéricas de IA) costumam focar as qualidades tradicionais de gestão, como governança e talentos. Embora as reinventoras relatem maior eficácia em todos os elementos, elas dão ênfase especial à tecnologia, aos processos e à orquestração do ecossistema (Quadro 6).

Vale ressaltar que a proficiência tecnológica e um ecossistema forte também são qualidades presentes nas organizações do horizonte de automação, o que sugere que essas capacidades fundamentais são desenvolvidas em uma etapa anterior da jornada.

Tecnologia: criar valor organizacional com IA

Para as reinventoras, não é surpresa que a tecnologia apareça como a principal vantagem relativa do modelo operacional. Os líderes dessas empresas são os que mais relatam ter as ferramentas digitais necessárias para executar a estratégia, arquiteturas tecnológicas flexíveis e modulares, decisões disciplinadas de investimento em tecnologia e um caminho claro para obter valor da IA.

Em conjunto, essas constatações sugerem que a tecnologia é muito mais do que uma capacidade habilitadora. Ela passa a fazer parte do próprio modelo operacional, incorporando novas formas de trabalho à execução cotidiana da organização e facilitando a sustentação dessas mudanças ao longo do tempo.

A experiência de uma varejista de eletroeletrônicos ilustra como investimentos estratégicos em tecnologia podem acelerar a transformação. Em vez de começar com dezenas de casos de uso de IA, a empresa investiu primeiro em bases tecnológicas modernas, entre elas uma governança de dados mais robusta, padrões rígidos de engenharia e uma estrutura interna dedicada à tecnologia e à IA. Em seguida, implantou tecnologia e IA nas áreas de comércio eletrônico, precificação, processamento de pedidos e crédito digital. Essa transformação contribuiu para um aumento de cerca de 35% no EBITDA já no primeiro ano.

Processos: redesenhar fluxos de trabalho

A eficácia dos processos é uma característica determinante das reinventoras. Elas priorizam equipes orientadas para resultados, processos continuamente otimizados e fluxos de trabalho interfuncionais, enquanto minimizam as transferências desnecessárias de tarefas. Em vez de apenas executar os processos existentes com mais eficiência, as reinventoras redesenham os fluxos de trabalho em toda a organização, com foco na transformação de domínios de ponta a ponta, não em casos de uso isolados. Essa conclusão é consistente com o relatório The state of AI in 2026: on the road to ROI, da McKinsey, segundo o qual quase três quartos das empresas que implantaram a IA com sucesso relatam ter redesenhado de modo fundamental seus fluxos de trabalho para adequá-los à tecnologia, contra apenas um quarto das demais empresas pesquisadas.

A experiência de uma empresa global de serviços financeiros demonstra a importância crítica de processos eficazes para que as reinventoras capturem valor. Em vez de implantar a IA como uma coletânea de casos de uso desconexos, a empresa redesenhou os fluxos de trabalho corporativos de alto a baixo. As equipes testaram copilotos digitais em processos redesenhados, o que gerou ganhos rápidos de produtividade e revelou o potencial de automatizar uma parcela significativa do trabalho nos anos seguintes. Espera-se que o redesenho reduza em mais da metade os tempos de ciclo dos processos prioritários, permitindo que os funcionários deixem de realizar tarefas repetitivas de processamento de dados para se dedicar a análises de maior valor e a decisões estratégicas.

Ecossistemas: criar valor além das fronteiras da organização

As reinventoras são excelentes em criar valor por meio da orquestração de parcerias externas como parte integrante do modelo operacional. Elas sabem quais competências desenvolver internamente e quais obter de fontes externas. Mais uma vez, a conclusão é reforçada pelo relatório The state of AI in 2026, segundo o qual quase metade das empresas de alto desempenho em IA preferiu desenvolver internamente, em vez de comprar, pelo menos um produto ou funcionalidade de software, contra 31% das demais organizações.

Essa abordagem disciplinada de desenvolver internamente em vez de adquirir permite às organizações não apenas concentrar seus investimentos internos em competências que geram vantagem competitiva, mas também aproveitar tecnologias e parcerias externas. Assim, as reinventoras aceleram a inovação e a escalabilidade e geram valor mais rapidamente.

Lições das reinventoras

Cada organização se encontra em um estágio diferente de maturidade em IA. Onde elas podem capturar mais valor com a IA, mesmo que ainda não tenham reinventado o trabalho por completo? Os perfis de modelo operacional das reinventoras apontam cinco lições para os líderes que buscam redesenhar o modelo operacional em torno da IA e capturar mais valor com ela:

• Organize-se em torno da criação de valor de ponta a ponta. Essa lição confirma pesquisas da McKinsey e continua fundamental. Vá além das hierarquias funcionais e organize equipes interfuncionais focadas nos resultados para o cliente e para o negócio, com linhas claras de responsabilização em todas as áreas. Apoie essas equipes com plataformas tecnológicas modulares e fluxos de trabalho que facilitem a colaboração entre áreas e reduzam transferências desnecessárias de tarefas. E, em vez de aplicar a IA a tarefas isoladas, redesenhe processos inteiros para que pessoas, tecnologia e fluxos de trabalho atuem em conjunto e melhorem a forma como o valor é criado e entregue.
• Estenda o modelo operacional para além da empresa. Adote uma postura estratégica ao decidir quais competências desenvolver e preservar e em quais situações parceiros externos podem oferecer mais velocidade, escala ou expertise. As reinventoras tratam essas parcerias como uma extensão do modo como a organização cria valor, e não apenas como fonte de competências providas por terceiros. À medida que prioridades e tecnologias evoluem, reavaliam continuamente o que devem fazer internamente para garantir sua vantagem competitiva e o que confiar ao ecossistema externo para acelerar o progresso.
• Mantenha a ambição firme e realoque recursos com mais agilidade. As reinventoras raramente recorrem ao planejamento contínuo de médio prazo; sua governança se baseia em resultados trimestrais ou na revisão dinâmica das previsões. O fio condutor não é um ciclo de planejamento específico, mas a capacidade de preservar uma direção estratégica ousada sem prender recursos a premissas do passado. Defina uma estrela-guia ambiciosa e realoque recursos conforme as evidências mudam: amplie os investimentos em IA que produzem resultados, cancele os que não produzem e faça apostas ousadas alinhadas às metas de longo prazo. Líderes decisivos reforçam esse modelo, pois resolvem os trade-offs com rapidez e deixam tudo o mais nítido possível para que as equipes possam agir. Juntas, essas práticas deixam claro o destino almejado e permitem ajustar o percurso.
• Recompense as pessoas por reinventarem a empresa, não por otimizarem seus respectivos silos. As reinventoras são fortemente voltadas ao desempenho competitivo e oferecem recompensas que valorizam tanto as contribuições individuais como os resultados coletivos da equipe. Essa combinação é importante: a competição pode acelerar a reinvenção, mas somente quando as pessoas competem para criar valor para a organização, e não para maximizar o próprio desempenho. Recompensas híbridas ajudam a canalizar esse ímpeto por resultados compartilhados, pois, ao mesmo tempo que reconhecem as contribuições individuais, tornam o sucesso interfuncional parte do modo como o desempenho é recompensado. O objetivo não é moderar a competição com a colaboração, mas direcionar ambas para a reinvenção da empresa.
• Desenvolva habilidades em torno do trabalho que gera valor. As reinventoras tendem a organizar os talentos com base em competências, e não em papéis estáticos. Para desenvolver as habilidades exigidas para executar os fluxos de trabalho à medida que a IA reconfigura as funções das pessoas, identifique quais são os mais importantes e desmembre-os nas tarefas e competências que exigem. Isso não só torna mais dinâmica a alocação de pessoas a tarefas, como também ajuda a determinar quais tarefas podem ser realizadas por agentes de IA, quais apenas por seres humanos e quais por pessoas e agentes em conjunto. Conforme os fluxos de trabalho evoluem, as organizações precisarão reavaliar continuamente as habilidades necessárias e desenvolver e alocar talentos a partir disso, em vez de promover requalificações periódicas baseadas em uma noção estática das funções.

Essas lições das reinventoras reforçam verdades que sempre soubemos sobre os modelos operacionais: a estrutura é apenas uma parte da equação, e não existe um modelo único que sirva para todas as organizações. A IA não altera esses princípios básicos, mas muda quais elementos são mais importantes e como os líderes os configuram. As reinventoras não são apenas mais ágeis ou mais tecnológicas: sua vantagem vem de configurações específicas do modelo operacional, que as tornam mais adaptáveis nos pontos de geração de valor, mais disciplinadas quando necessário e mais competentes no modo como tecnologia, processos e ecossistemas funcionam na prática. O imperativo é fazer esses elementos funcionarem em conjunto, como um sistema coerente que ofereça a clareza, a velocidade, as habilidades e o compromisso necessários para transformar estratégia em desempenho. Isso significa reinventar o modelo operacional, e não simplesmente reorganizar o que já existe.

O modelo operacional tornou-se uma fonte primordial de vantagem competitiva na era da IA. As organizações que redesenham a maneira como decisões são tomadas, o trabalho é executado e as capacidades são mobilizadas estão mais bem equipadas para gerar resultados sólidos e capturar mais valor. Também serão mais adaptáveis, agora que a IA continua a transformar não só as organizações, mas também o trabalho realizado nelas.