Un momento decisivo: Cómo los CEOs de Europa pueden crear resiliencia para crecer en la vorágine económica actual

Una confluencia de crisis y disrupciones ha oscurecido los cielos europeos. La crisis energética es grave y podría empeorar. La guerra en Ucrania continúa, una tragedia humanitaria que no cesa. El costo de los productos básicos se ha disparado: los precios en algunos países se han multiplicado por ocho. Los signos empresariales se están debilitando. En julio y agosto, los índices de los gerentes de compras indicaron una contracción por primera vez desde principios de 2021. China, un proveedor y cliente clave, está luchando con sus propios problemas económicos. Los efectos del cambio climático son pronunciados en todo el continente, con las sequías y el calor extremo que reducen la energía hidroeléctrica e incluso ponen en riesgo la producción industrial. La crisis energética amenaza con descarrilar la transición a cero neto. Persisten la escasez de semiconductores, las carencias tecnológicas y la escasez de mano de obra. Los últimos escenarios de McKinsey, realizados en asociación con Oxford Economics, sugieren que lo más probable es que el PIB europeo se contraiga en su conjunto en 2023 (Gráfica 1).

Gráfica 1

¿Cómo responderán los líderes empresariales de Europa? Éste es un momento decisivo para una generación de ejecutivos que nunca ha sido puesta a prueba de esta manera. Sí, los líderes de hoy se han enfrentado a la crisis financiera mundial, la crisis del euro, el Brexit y la pandemia de la COVID-19. Todos fueron desafiantes a su manera; cada crisis exigió ingenio, agallas y determinación. Muchos líderes empresariales superaron estos retos excepcionalmente bien. Pero hoy se enfrentan a una confluencia única de crisis de otra magnitud. Los manuales del pasado serán solo moderadamente útiles.

Las empresas necesitan nuevos enfoques para desarrollar la resiliencia necesaria en estos tiempos decisivos, a través de una respuesta perspicaz a los desafíos actuales, la previsión para anticipar la próxima ronda de disrupciones y la capacidad de adaptación que sentará las bases para un crecimiento exitoso.

Un momento decisivo de liderazgo

Ninguna crisis es igual a la anterior; tampoco se puede gestionar de la misma manera. De igual forma, ninguna industria se ve afectada de la misma manera en las diferentes crisis (Gráfica 2). Con la excepción del farmacéutico, ningún sector mostró rendimientos positivos durante la pandemia y el período más reciente de agitación geopolítica. Además, en la actual confluencia de crisis, la gran mayoría de las empresas han obtenido rendimientos negativos.

Gráfica 2

Los ejecutivos han reaccionado a cada disrupción por separado, pero con respuestas que lo consumen todo; están combatiendo incendios. Pero antes de que puedan recuperarse de una crisis, la próxima está en la puerta. Este enfoque no es sostenible en un contexto de continuas disrupciones. Los líderes están discutiendo la resiliencia como la condición esencial. ¿Cómo pueden las organizaciones llegar a una postura resiliente, alertas a lo que se avecina y listas para resistir los choques y acelerar hacia la siguiente realidad?

Algunos piensan que la resiliencia es la capacidad de recuperarse rápidamente, pero es más que eso. La resiliencia es la capacidad de hacer frente a la adversidad y a los choques, y de adaptarse y acelerar continuamente para crecer. En consecuencia, las organizaciones verdaderamente resilientes se recuperan mejor que antes y prosperan en un entorno hostil. Juegan bien a la defensiva y también a la ofensiva.

Sin duda, éste es un momento de liderazgo definitivo. El último momento remotamente comparable fue la crisis energética de principios de la década de 1970, un acontecimiento que ningún CEO de hoy experimentó como líder. Éstas son algunas de las prácticas que hemos visto utilizar a los ejecutivos líderes recientemente:

1. No siga las viejas reglas. Establecer un grupo de trabajo para la crisis, por ejemplo, que era lo que se hacía en años anteriores, es una pérdida de tiempo; será obsoleto antes de que esté en funcionamiento. Los líderes deben encontrar una postura más flexible y, en consecuencia, más duradera, que involucre a toda la organización mediante la incorporación de un ADN resistente a las crisis a lo largo del tiempo.
2. Prepárese para la recesión, pero al mismo tiempo, prepárese para salir de ella. Las recesiones pueden ser poco profundas y breves; las empresas pueden acelerar a través de la recesión. Esto es esencial: las organizaciones resilientes abren una ventaja temprana, por pequeña que sea, en comparación con sus pares. Esta ventaja puede ampliarse significativamente durante el siguiente período de recuperación y crecimiento. La ventaja inicial puede ayudar a las empresas a tener éxito a largo plazo.
3. Use escenarios en lugar de pronósticos. Los pronósticos no han logrado captar adecuadamente muchos acontecimientos clave de las últimas décadas, incluida la desaceleración de la globalización, la pandemia de la COVID-19, la disrupción de la cadena de suministro y el regreso de la inflación. Aprenda a planificar con escenarios y desencadenantes, revisándolos y ajustándolos periódicamente.
4. Desarrolle una agenda de resiliencia que aborde las cuestiones candentes a corto plazo (por ejemplo, los flujos financieros, las disrupciones de la cadena de suministro), así como los desafíos a más largo plazo (por ejemplo, los cambios geopolíticos o la velocidad de las adaptaciones organizacionales). Asegúrese de medir la resiliencia, de modo que se pueda realizar un seguimiento del progreso y maximizar el retorno de las inversiones en resiliencia.
5. Enfóquese en el crecimiento resiliente revisando su posición competitiva y encontrando oportunidades estratégicas en el entorno actual (como adquisiciones o nuevas ideas de creación de negocios).

Movimientos ejemplares

Las empresas líderes ya están haciendo realidad la resiliencia, defendiendo su franquicia mientras aceleran el crecimiento a través del entorno perturbado. Esto es lo que han hecho en el pasado reciente:

• Reestructurar el balance. Un proveedor del sector automotriz quería lograr una determinada calificación crediticia, un objetivo que requería un aumento de la cantidad de deuda a la que podía hacer frente en situaciones de estrés. Al presentar la nueva estructura de capital a los inversionistas, los analistas de renta variable y las agencias de calificación, la empresa pudo disponer de €3,000 millones de euros adicionales en activos invertibles para implementar una estrategia a cinco años.
• Reconfigurar la cadena de suministro. Para lograr la resiliencia operativa, un fabricante mundial de productos electrónicos con una huella de producción global (más de diez plantas) y una gran base de suministro de varios niveles evaluó la vulnerabilidad relativa de 5,000 combinaciones únicas de proveedores y plantas. La empresa identificó alrededor de 100 proveedores de alto riesgo y luego descubrió que el 25 por ciento de su gasto se concentraba en este segmento. Al reconfigurar la red de proveedores, redujo los gastos de mayor riesgo en más de un 40 por ciento.
• Descarbonizar los activos principales. Una compañía minera global con docenas de minas en todo el mundo trató de incorporar ASG a lo largo de su cadena de valor en el negocio principal. La empresa definió objetivos y adoptó iniciativas estratégicas para crear un camino hacia emisiones cero neto en toda su estructura. Se elaboraron planes detallados de descarbonización para cada sitio, con pasos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 30 por ciento para 2030. Una vez aplicado, el plan supondrá grandes reducciones en los gastos operativos y de capital.
• Eliminar el riesgo (derisking) en la analítica de manufactura. Un líder mundial de productos agrícolas quería implementar análisis avanzados en su cadena de suministro y sus operaciones de fabricación. Consciente de los riesgos potenciales de los datos y la analítica que esto implicaba, la empresa hizo que la eliminación de riesgos y la protección de datos y análisis críticos, a través del gobierno de datos y la gestión de modelos de riesgo, fueran una parte integral del esfuerzo. La medida generó confianza en toda la empresa en cuanto a la resiliencia analítica y permitió a la empresa aprovechar todo el potencial del esfuerzo.
• Planear escenarios de última generación. Una empresa líder de la industria automotriz creó dos escenarios hipotéticos (una disrupción tecnológica y un colapso del mercado) y luego evaluó el impacto potencial en el negocio y las palancas de resiliencia que mitigarían mejor ese impacto. El análisis sugirió que hasta el 60 por ciento de las pérdidas de ventas podrían mitigarse. Esto condujo a la decisión de diversificar geográficamente y reducir el riesgo de dependencia de sitios únicos, establecer algunos mecanismos de información anticipada y reducir la intensidad de los costos fijos en algunos lugares de producción.
• Anticipar el futuro. Una empresa de servicios públicos con costos anuales de $5 mil millones de dólares se enfrentaba al aumento de los precios de los proveedores, en particular de los materiales básicos. Para hacer frente a las presiones de los costos de manera estratégica, creó un "centro neurálgico de la inflación", utilizando análisis habilitados por la tecnología. El centro identificó las prioridades de gasto, anticipó y cuantificó los riesgos inflacionarios, creó cuadros de mando en directo que mostraban el impacto de la inflación y estableció un proceso proactivo y un conjunto de palancas para gestionar las presiones inflacionarias. Esto ayudó a la empresa a comprender la magnitud de los riesgos inflacionarios en toda su base de costos utilizando un enfoque basado en el análisis.
• Convertir una crisis en una oportunidad de crecimiento. Una compañía farmacéutica global se enfrentó a las recientes disrupciones en las cadenas de suministro de atención médica, los servicios y el acceso a los profesionales de la salud. La empresa diseñó un sistema de entrega a domicilio para ayudar a los pacientes con enfermedades raras a seguir recibiendo el tratamiento en la seguridad de sus propios hogares. Además, creó una asociación con una empresa emergente para brindarles a los pacientes programas de fisioterapia a través de canales virtuales. Estas innovaciones asignan y despliegan los recursos de manera más eficaz; también inspiraron a la empresa a emprender una transformación organizacional ágil y eficiente en todo el grupo.

Por qué es importante la resiliencia: Lo que sigue funcionando y lo que no

Las empresas no pueden responder eficazmente a la crisis económica actual de la misma manera que lo hicieron en crisis anteriores. Pero se pueden extraer algunas lecciones básicas de la experiencia pasada. La investigación de McKinsey sobre la crisis financiera de 2007-2008 muestra que las empresas resilientes no solo se desempeñan mejor que sus pares durante la recesión y la recuperación, sino que también aceleran hacia la nueva realidad, dejando a sus homólogas más rezagadas (Gráfica 3).

Gráfica 3

La investigación indicó que las empresas que ganan a través de la resiliencia hacen tres cosas bien en un entorno disruptivo:

1. Realizan movimientos más rápidos y más duros en la productividad, preservando la capacidad de crecimiento.
2. Crean más opcionalidad operativa y financiera en sus balances, ajustando el apalancamiento o limpiando los legados.
3. Actúan con rapidez en las desinversiones en la fase de desaceleración de la disrupción y en las adquisiciones en el punto de inflexión de la recuperación.

Las empresas líderes no solo hacen bien estas tres cosas, sino que las hacen en el momento más decisivo para su futuro bienestar. Reaccionan en la recesión cuando más importa y, por lo tanto, pueden abrir una ventaja temprana en comparación con sus pares, que puede ampliarse significativamente durante el periodo de recuperación y crecimiento. Los periodos de recuperación y crecimiento que siguen a las recesiones suelen ser más largos que la propia recesión, por lo que las empresas líderes están bien posicionadas para superar a las demás a largo plazo. Un giro en el ciclo es un momento que requiere un verdadero liderazgo para embarcarse en ataque o defensa. Pero las empresas con mejor desempeño no esperan a que ese giro finalmente se revele: actúan con intencionalidad y valentía frente a la profunda incertidumbre sobre la macroeconomía.

La próxima frontera de la resiliencia

Ante las disrupciones superpuestas y la compleja situación europea, los directivos deben decidir dónde concentrar sus fuerzas ahora, en los próximos seis meses y más allá. Las preguntas clave a contestar son sobre la respuesta, la previsión y la adaptación:

1. Respuesta: ¿Tengo las capacidades adecuadas y estoy actuando sobre todas las palancas de resiliencia para responder adecuadamente a la situación actual?
2. Previsión: ¿Puedo anticipar lo que va a pasar a continuación?
3. Adaptación: ¿Soy capaz de adaptarme rápidamente a una nueva situación?

Para responder a estas preguntas, los líderes deben dar un paso atrás y aplicar una lente de resiliencia integral. Las empresas con visión de futuro han comenzado a estructurar su agenda de resiliencia a través de las tres actividades: respuesta, previsión y adaptación. Están diferenciando aún más su respuesta, enfocando sus acciones en las seis dimensiones de la empresa. Ya sea que se muevan para defenderse o para avanzar, las empresas pueden aprovechar una amplia gama de palancas de resiliencia que se adaptan a su perfil específico, a su industria y a su posición inicial. Con una adaptación rápida, las empresas pueden cumplir sus objetivos a largo plazo de crecimiento sostenible e inclusivo para clientes, empleados, inversionistas y la comunidad en general.

Veamos con más detalle la respuesta, la previsión y la adaptación.

Respuesta

Lo primero es lo primero. Ante los graves desafíos que se avecinan, las empresas pueden tener que abordar las brechas inmediatas en sus perfiles de resiliencia. Es posible que se enfrenten a desafíos financieros, como restricciones de liquidez, o que deban resolver disrupciones en su cadena de suministro, como la falta de insumos clave para sus productos. Antes de pasar al modo de acción, pueden dar un paso atrás y considerar una evaluación inicial de la resiliencia para obtener las perspectivas necesarias sobre las seis dimensiones de la resiliencia institucional (Gráfica 4).

Gráfica 4

¿Qué tan preparada está la empresa para soportar repetidos choques y disrupciones? ¿Qué oportunidades de crecimiento a corto plazo están al alcance y qué se necesita para aprovecharlas? ¿Qué cambios permitirán a la empresa dar ese giro crucial para acelerar hacia nuevas realidades? En un ámbito tras otro, y capacidad tras capacidad, la evaluación descubrirá dónde se necesita invertir en resiliencia e identificará las acciones que cerrarán las brechas, defenderán el valor y avanzarán hacia un nuevo crecimiento.

Como se ilustra en la gráfica, cada una de las seis dimensiones de resiliencia tendrá su propio conjunto específico de palancas que permitirán que una empresa juegue al ataque o a la defensa. Por ejemplo, en la resiliencia digital, un marco robusto de riesgos digitales, analíticos y cibernéticos puede ayudar en la defensa a proteger a la empresa contra las fallas digitales o los ataques cibernéticos, mientras que en el ataque puede pagar dividendos en la transformación digital a escala al garantizar una aplicación empresarial sólida y escalable de los datos y los análisis.

Es esencial que las empresas entiendan las palancas disponibles para ellas en todas las dimensiones, las capacidades ofensivas o defensivas y el horizonte de tiempo para crear impacto. La naturaleza específica de las palancas de resiliencia y su importancia relativa también dependen del sector en el que opera una empresa.

Prospectiva: Ir más allá de las respuestas específicas

A medida que las empresas capean las tormentas de hoy, también deben anticiparse y prepararse para acontecimientos más grandes y posiblemente más extraños que se avecinan. Para anticipar y responder a las crisis y a las oportunidades, el análisis de escenarios ha demostrado ser la herramienta más eficaz, siempre que esté respaldado por los datos necesarios y los análisis más avanzados. Las narrativas de los escenarios deben desarrollarse en consecuencia, someterse a pruebas de estrés en simulaciones basadas en el análisis y conectarse a sistemas de alerta temprana basados en indicadores clave.

Las variables cruciales deben tenerse en cuenta en los escenarios, incluida, por ejemplo, la evolución de los precios de los semiconductores, los costos de la energía y la disponibilidad de las materias primas críticas. Las decisiones de gestión deben basarse en algo más que en discusiones puramente cualitativas. Para comprender el impacto de las entradas del escenario hipotético en los resultados financieros (como el EBITDA, por ejemplo), un enfoque basado en la analítica puede producir una base de datos razonablemente precisa de manera oportuna.

Ese es el enfoque adoptado por las instituciones financieras en respuesta a la estricta regulación (como los requisitos de pruebas de estrés) desencadenada por la crisis financiera de principios de la década de 2000. Las empresas pueden tomar este enfoque como punto de partida, ampliando el alcance de los escenarios, pensando de manera diferente en las posibles entradas y aumentando la profundidad de los motores de análisis en una gran cantidad de sectores.

Es crucial integrar este enfoque —un escenario basado en datos y análisis y pruebas de estrés— en el proceso de planeación estratégica y el diálogo de gestión en curso. Este proceso también debe revisarse periódicamente y los supuestos y escenarios deben ajustarse al entorno cambiante. Esto garantizará que las acciones de mitigación y de gestión apropiadas se deriven de manera regular. Un análisis de una sola vez simplemente no será suficiente.

Adaptación: No solo sobrevivir, sino prosperar

La previsión puede ayudar a una empresa a anticiparse a los posibles resultados futuros mediante la simulación y los indicadores de alerta temprana. Sin embargo, solo se puede predecir y preparar por adelantado hasta cierto grado. Aquí es donde entra la adaptación, la tercera actividad clave de la resiliencia. La organización resiliente es flexible, capaz no solo de reaccionar, sino también de adaptarse a las nuevas situaciones, especialmente a las imprevistas.

La adaptación al nuevo entorno requiere una inversión profunda en resiliencia. Las empresas adaptables pueden aprovechar las oportunidades de crecimiento en condiciones adversas. Para enfrentar los tiempos más difíciles, los líderes deben poseer una mentalidad fuerte y resiliente, actuando como modelos a seguir, comunicando un espíritu emprendedor y fomentando el libre pensamiento en una organización ágil. Los líderes envían los mensajes correctos, brindan claridad estratégica y actúan con base en el análisis de alerta temprana y la previsión. Están creando resiliencia institucional en las siguientes cinco áreas:

• Rapidez de respuesta. La estructura organizativa y el modelo operativo se configuran de forma ágil y flexible, para facilitar la colaboración entre equipos, con un sesgo hacia la acción sobre la burocracia. Los procesos de toma de decisiones y escalamiento son rápidos, las funciones son claras y las decisiones se ejecutan de manera eficaz una vez que se toman.
• Mentalidad de “propietarios”. Un fuerte sentido de propiedad impregna la organización. Predominan la curiosidad y la humildad; el aprendizaje y la adaptación son continuos. En lugar de evitar los desafíos, las personas se esfuerzan por innovar y explorar nuevas oportunidades. La empresa supera sus propios límites y cuestiona el statu quo y las creencias arraigadas. Las personas están capacitadas para pensar y desarrollarse con un espíritu emprendedor, reciclándose y actualizándose a medida que cambia el entorno empresarial. Se fomenta el intercambio de conocimientos en toda la organización, a través de la colaboración multifuncional, la tutoría y la comunicación abierta. Se fomenta el empoderamiento y la descentralización, y solo las decisiones más estratégicas recaen en el equipo de liderazgo sénior.
• Planeación de la fuerza laboral y el conjunto de habilidades del futuro. Para ejecutar estrategias nuevas y adaptativas, la empresa deberá planificar sus recursos. Encuentre a las mejores personas con el conjunto de habilidades adecuado y ofrézcales los recursos que necesitan para hacer frente a las necesidades presentes y futuras. La fuerza de la resiliencia reside en las personas de una organización. Escuche lo que tienen que decir y valore su experiencia. Deje que se adapten a las nuevas realidades, de modo que el talento pueda reasignarse estratégicamente a medida que cambien las necesidades. La retroalimentación positiva que esto crea atraerá a más talentos a la empresa.
• Reasignación de capital. Las organizaciones resilientes pueden tomar decisiones de inversión y reasignar capital rápidamente, en función de los cambios de escenario. Estas decisiones pueden tomarse con una perspectiva de futuro sobre los escenarios previstos; las decisiones se comunican entonces de manera eficaz a toda la organización.
• Respuesta a las crisis. Es necesario activar respuestas claras y eficaces en caso de crisis. Las empresas resilientes tienen un conjunto de herramientas de respuesta bien definido y entendido; se establecen las funciones y las responsabilidades. Una organización de rápida movilización garantiza una respuesta eficaz y oportuna. La responsabilidad del liderazgo está claramente definida y comunicada, lo que garantiza la plena alineación en la delegación de autoridad y los mecanismos de escalamiento en caso de disrupciones. Los líderes se aseguran de que los riesgos se evalúen en todas las etapas de la cadena de valor e inculcan la resiliencia en todas las operaciones de la empresa.

De la adaptación al crecimiento

La propia evaluación de la resiliencia de una empresa ayudará a identificar las áreas de fuerte resiliencia, que normalmente servirán de catalizador para una iniciativa de crecimiento. La resiliencia debe medirse, de modo que se pueda realizar un seguimiento del progreso para garantizar el rendimiento de las inversiones en resiliencia. Por ejemplo, las empresas pueden actuar desde una posición de fuerte resiliencia financiera con un balance y unas posiciones de liquidez sólidos para crear un margen de maniobra para el crecimiento inorgánico, particularmente cuando las valoraciones objetivo son bajas en su industria. O bien, en materia de sostenibilidad, pueden aprovechar una posición ASG superior a la de sus pares para duplicar las nuevas oportunidades de crecimiento. Esto podría implicar una transición más profunda hacia carteras de productos y activos más ecológicos, que les protejan contra el desgaste de los clientes a medida que los estándares continúan siendo más estrictos. El resultado para una empresa de este tipo será una diferenciación aún mayor y una mejor posición para ganar cuota de mercado y buscar primas de precio. En otra situación, una columna vertebral digital fuerte y resiliente puede ayudar a elevar las ambiciones de las empresas de adoptar una agenda digital agresiva para elevar su modelo operativo y formas de trabajar a niveles nuevos y más competitivos.

La empresa resiliente, más allá de operar en los escenarios de "business as usual", muestra su temple en las crisis y disrupciones, utilizando la previsión para cambiar de marcha rápidamente, desviarse del peligro y luego acelerar hacia nuevas oportunidades a través de la adaptación. Los mecanismos que lo permiten son su diseño de organización ágil y su estructura de toma de decisiones, con funciones y responsabilidades claramente definidas. Todos deben saber qué hacer cuando llegan las tormentas. Tanto si este momento conduce a un cambio en el ciclo económico como a la continuación de las recientes tendencias inflacionarias, es un momento en el que las empresas pueden hacer el tipo de pivote a través de su resiliencia que fortalece su trayectoria de crecimiento para los próximos años.

Los líderes empresariales europeos se enfrentan a una economía profundamente inestable, con riesgos potencialmente existenciales para aquellas empresas que entran en la crisis con debilidades en su balance general y en su modelo de negocio. Hemos descubierto que la mayoría de los altos ejecutivos son muy capaces de jugar a la defensiva en entornos volátiles e inciertos. La protección es imprescindible, pero también están surgiendo oportunidades de crecimiento. El líder excepcional encuentra el camino hacia la próxima frontera de la resiliencia, respondiendo a las preguntas esenciales sobre dónde reforzar las defensas y dónde apostar por el futuro. El marco de resiliencia que hemos descrito puede ayudar a los líderes a ver y comprender las brechas y a identificar las oportunidades de crecimiento incluso en los mares más agitados.