El año pasado, los hacedores de políticas, los economistas y los participantes en los mercados financieros debatieron apasionadamente sobre el crecimiento de la inflación que se estaba generando. ¿Era un problema transitorio, causado por los trastornos de la pandemia de la COVID-19 que inevitablemente se desvanecería, o era un cambio más fundamental y potencialmente permanente? Los directores generales (CEOs) nos dijeron que veían este debate como algo ajeno al entorno empresarial en el que operaban. Para ellos, el aumento de la inflación era ya lo “suficientemente permanente” como para empezar a preguntarse si era necesario un cambio fundamental en la forma en que dirigen y gestionan sus organizaciones. Estamos de acuerdo.
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En los primeros meses de 2022, se hizo cada vez más evidente que este año y el próximo —y, posiblemente, durante más tiempo— prevalecerán las tasas de inflación muy por encima del 2 por ciento aproximado que los planificadores han llegado a esperar (y los bancos centrales han fijado como objetivo). El índice de precios al consumidor aumentó un 8.5 por ciento entre marzo de 2021 y marzo de 2022 en Estados Unidos, el máximo en 40 años; un 7.5 por ciento en la eurozona, y un 7 por ciento en Reino Unido. Alrededor del 60 por ciento de las economías avanzadas se enfrentan a una inflación interanual superior al 5 por ciento.1 La invasión rusa de Ucrania y las consiguientes perturbaciones en los mercados de la energía, la agricultura y los minerales, han hecho probable que la inflación sea mayor y más persistente de lo que sugieren, incluso, las expectativas revisadas (Gráfica 1).
Siguiendo un manual de estrategias contra la inflación bien establecido, los bancos centrales de todo el mundo están subiendo las tasas de interés para atemperar la demanda y emitiendo, periódicamente, declaraciones para tratar de mantener bajo control las expectativas de los consumidores y las empresas sobre la inflación futura. Esta tarea es cada vez más urgente, ya que los mercados esperan ahora que la inflación de los próximos cinco años en Estados Unidos, Reino Unido y Alemania sea entre un 1.5 y un 2 por ciento superior al promedio de 2010 a 2019.
Incluso si los banqueros centrales tienen éxito, el progreso llevará tiempo. Dos años más de inflación elevada es mucho tiempo para los empresarios. La respuesta ad hoc a la crisis que muchos han seguido hasta ahora está llegando al final de su utilidad.
¿Cómo pueden los CEOs guiar a sus equipos de gestión, empleados, consejos de administración y una amplia gama de partes interesadas externas [stakeholders] a lo largo de este periodo? Para empezar, es importante reconocer que el enfoque del CEO no puede limitarse a las implicaciones de la inflación para la rentabilidad. Operar en el incierto entorno actual, con una gama mucho más amplia de partes interesadas, significa que los líderes deben pensar en el rendimiento en términos mucho más amplios. Las decisiones rápidas que los CEOs han tenido que tomar en las últimas semanas sobre las operaciones en Rusia son solo el último ejemplo de estas consideraciones ampliadas. Los CEOs deben liderar teniendo en cuenta todo el ciclo empresarial y toda la gama de partes interesadas. Los profesionales de las relaciones externas pueden ayudar a la gestión de las partes interesadas, pero hay muchas conversaciones y decisiones que solo el CEO puede encabezar.
Al igual que los banqueros centrales, los CEOs necesitan un manual de gestión contra la inflación. Pueden empezar a redactarlo planteándose a sí mismos y a los líderes sénior de las áreas operativas clave las siguientes preguntas:
- ¿Dónde verán los clientes el valor en este nuevo entorno? ¿Cómo podemos diseñar productos, servicios y experiencias para ofrecer este valor?
- ¿Cuál es la forma más rápida de estabilizar y rediseñar cadenas de suministro estiradas y, en algunos casos, rotas? ¿Qué capacidades necesitaré para aumentar la resiliencia de mi empresa y controlar los costos?
- ¿Qué dirección debo dar para ayudar a los líderes de compras a crear valor?
- ¿Cómo afecta el nuevo panorama del talento a la compensación, los beneficios y las normas del lugar de trabajo? ¿Qué puedo hacer para atraer y retener a los empleados en el cambiante mercado laboral actual?
- ¿Cómo debo buscar el cambio de precios en un entorno inflacionario? ¿Cómo puedo formar una mentalidad estratégica y de ciclo completo para nuestras relaciones con los clientes?
- ¿Cómo puedo establecer prioridades y organizarme para dirigir toda esta actividad?
El CEO es el integrador por excelencia de una organización. Nuestra investigación sobre los comportamientos y la mentalidad de los CEOs excelentes muestra el papel fundamental que desempeñan los directores generales a la hora de establecer una dirección clara, alinear a la organización, gestionar a las partes interesadas y servir de “motivador en jefe”. Los mejores CEOs actúan con audacia, por supuesto, pero también operan con una mentalidad básica que, a menudo, desmiente la imagen clásica del ejecutivo duro: abordan las decisiones importantes escuchando primero, tratan los temas de cultura “blanda” como una ventaja material dura, empoderan a los empleados y hacen preguntas constantemente.
En este artículo, nos basamos en nuestro trabajo con cientos de empresas y aprovechamos una profunda investigación para construir un manual de estrategias contra la inflación que debería ayudar a los CEOs, independientemente de la dirección que tome la inflación. Recordemos que, durante el punto álgido de la pandemia de la COVID-19, las empresas demostraron su capacidad para reinventarse con mayor rapidez y profundidad de lo que creían posible. Pueden volver a hacerlo.
Los líderes motivarán a sus organizaciones para elevar el perfil del diseño a un tema de alta dirección.
Rediseñe la oferta de productos y servicios para aumentar su valor y disponibilidad
Los CEOs saben que las opciones de diseño de los productos y servicios son fundamentales para responder a la volatilidad de las materias primas, la escasez de componentes y el aumento de los costos de producción y servicio, manteniendo, al mismo tiempo, la funcionalidad básica que requieren los clientes. Consideremos estos ejemplos de enfoques ágiles que han utilizado los operadores con mejores prácticas en todos los sectores:
- Rediseñar rápidamente los productos y servicios para adaptarse a las nuevas realidades. Una empresa de tecnología industrial redistribuyó más del 50 por ciento de la capacidad de ingeniería de una sola unidad para rediseñar rápidamente los productos de modo que utilizaran los semiconductores disponibles en el mercado. Los fabricantes de automóviles que se enfrentan a la escasez de semiconductores “redujeron” características a sus productos para mantener la producción y las ventas ante esta escasez.
- Desafiar las ortodoxias de las especificaciones. Ante los costos históricamente altos de la madera y otros insumos, un fabricante rediseñó muchos productos con especificaciones que los fabricantes extranjeros podían cumplir de forma fiable. De este modo, redujo su dependencia de proveedores regionales de alto costo y simplificó drásticamente su cartera de productos.
- Rediseñar la forma de prestar el servicio. Con el rápido aumento de los costos de transporte, también se ha elevado el valor de cargar camiones y contenedores de forma eficiente. Un fabricante utilizó su experiencia en ingeniería y herramientas digitales a la medida para replantear completamente el embalaje y la carga de los paquetes. Redujo los costos de forma significativa como resultado de la reducción de la demanda de transporte.
- Promover productos casi sustitutos. Las empresas de bienes de consumo envasados identifican productos sustitutos, a menudo equivalentes de marca privada que pueden venderse a un costo inferior al de los productos de marca. Estos sustitutos maximizan los márgenes y aumentan el valor para los clientes.
Movilizar la experiencia interfuncional para identificar e implementar rápidamente soluciones alternativas a los desafíos de los productos y las especificaciones será la clave para las empresas que buscan mitigar la escasez y el impacto de la inflación. En muchos casos, solo el CEO puede derribar las barreras a la innovación y recompensar a la organización por asumir riesgos contrarios a los incentivos típicos. Dirigir el diseño reimaginado de sus organizaciones es una oportunidad para que los CEOs apliquen con agilidad tácticas a corto plazo para hacer frente a la inflación y aprovechen la oportunidad a largo plazo de forjar relaciones más sólidas con los clientes.
Quizás la tarea más difícil de los CEOs sea convencer a los inversionistas que acepten la resiliencia como la nueva apuesta sobre la mesa.
Haga borrón y cuenta nueva y construya cadenas de suministro digitales, integradas, transparentes y ágiles
Mucho antes de la invasión de Ucrania en febrero de 2022, los nuevos regímenes arancelarios y el aumento de las tarifas de transporte marítimo y terrestre que surgieron durante la pandemia habían puesto en tela de juicio el pensamiento de la vieja escuela, que hacía de la optimización de costos el objetivo principal de la gestión de las cadenas de suministro.
En 2021, nuestras investigaciones y conversaciones con cientos de líderes de la cadena de suministro descubrieron que una abrumadora mayoría tenía problemas en sus huellas de fabricación y suministro globales. Los costos de envío globales han aumentado de forma significativa (Gráfica 2). En respuesta, muchas empresas se movilizaron para aumentar los inventarios y encontrar nuevas fuentes de materias primas. Pero son muchas menos las que han abordado con éxito tareas tan difíciles como la reducción del número de códigos de referencia [stock keeping units o SKU] y la diversificación de su base de manufactura. La respuesta mundial a la invasión rusa de Ucrania significa que las cadenas de suministro se ven aún más afectadas: los transportistas aéreos están utilizando rutas alternativas, a menudo menos directas, debido al cierre del espacio aéreo, las compañías navieras han suspendido sus actividades cerca de la zona de conflicto y muchas multinacionales han reducido o detenido sus operaciones en Rusia.
Antes, la logística de los transportistas y los temas espinosos de la cadena de suministro eran del dominio exclusivo de los gestores de la hoja de cálculo de la trastienda. Hoy son temas habituales en las mesas de conferencias de la alta dirección y el consejo de administración. Vemos varios temas críticos que los CEOs deberían empujar a sus equipos a perseguir agresivamente.
Haga visible toda su cadena de suministro
Algo menos de la mitad de las empresas de nuestra encuesta afirman entender la ubicación de sus proveedores de primer nivel y los principales riesgos que esos proveedores enfrentan. Sorprendentemente, solo el 2 por ciento hace la misma afirmación sobre los proveedores del tercer nivel y posteriores. Esto es importante porque muchas de las carencias de suministro más acuciantes de hoy en día, como la de los semiconductores, se producen en estos niveles más profundos de la cadena de suministro y solo pueden resolverse comprendiendo la dinámica de la industria en el nivel “n” [“tier-n”].
Los CEOs deben empujar a sus organizaciones a recopilar los datos necesarios para crear este mapa del nivel “n” y priorizar a los proveedores según la importancia para su negocio. ¿A quién debe llamar personalmente el CEO para asegurarse de que se consolidan las relaciones fundamentales?
Identifique y gestione los posibles riesgos de la cadena de suministro
En función del sector y las necesidades de la empresa, los CEOs deben considerar una serie de riesgos, como los relacionados con las finanzas, la normativa, la reputación y la seguridad de los datos. La gestión de los riesgos operativos es especialmente importante: examinar las vulnerabilidades inherentes a la concentración de proveedores en la misma zona, la visibilidad de las operaciones y los procesos, la mano de obra, la manufactura y la entrega. ¿Tiene una visión transparente de las partes de la cadena de valor expuestas a disrupciones internas o externas? ¿Está seguro de que existen controles y opciones para minimizar el impacto de estos riesgos?
Haga de la planeación integral fluida una prioridad del CEO
La planeación integral abarca varias cosas. Por el lado de la oferta y la demanda, las empresas deben planear plazos de entrega más largos y pedidos más tempranos. Hay que comprender las implicaciones financieras del aumento de los costos del transporte, la energía y los materiales en el capital de trabajo. Hay que revisar los puntos de reordenación y las existencias de materiales críticos en el inventario. Los programas de producción deben volver a priorizarse en caso de escasez previsible.
Los CEOs reconocen que todo esto implica una inversión que debe ser rentable. ¿Los clientes pagarán una prima para asegurar la disponibilidad de los bienes? ¿Los proveedores aceptarán compartir los costos para reducir el riesgo de disrupción en la demanda de sus productos, al tiempo que equilibran estos costos aumentando su propia productividad? La tarea más difícil del CEO puede ser convencer a los inversionistas de que acepten la resiliencia como la nueva apuesta sobre la mesa y que cambien su visión de los rendimientos esperados ajustados al riesgo. La buena noticia es que la digitalización desempeñará, probablemente, un papel importante en la respuesta a estas preguntas, y los esfuerzos digitales suelen amortizar sus costos en 12 meses.
Los CEOs que empoderan a sus organizaciones de compras pueden elevar el estándar de las contribuciones de creación de valor.
Transforme las compras para crear valor, no solo para reducir costos
Durante los últimos dos años, los suministros críticos han escaseado o incluso han sido inalcanzables a cualquier costo dentro de los plazos de entrega necesarios. Los precios de casi todos los suministros han subido a la par en todo el mundo, y las disrupciones del mercado laboral han afectado a casi todos. Los responsables de compras nos han dicho, en repetidas ocasiones, que este es el entorno de mercado más difícil en al menos 20 o 30 años. Las circunstancias nuevas y cambiantes han puesto patas arriba décadas de prácticas de compra y capacidades de gestión perfeccionadas para la globalización y las entregas justo a tiempo.
Los CEOs están empezando a reconocer que los líderes de compras pueden ser socios estratégicos de pleno derecho al ampliar su enfoque desde el costo de los bienes vendidos [cost of goods sold o COGS] a la creación de valor y la ayuda al éxito de la empresa. En respuesta a estas necesidades, los líderes de compras han implementado, en semanas, acciones que antes habrían llevado meses y años. A continuación, algunos ejemplos:
- Ampliar el enfoque a “todo está en juego”. En respuesta a la escasez de mano de obra contratada y a los precios más altos de los proveedores, el equipo de la cadena de suministro de una empresa eléctrica se asoció con el departamento de compras para rediseñar los flujos de trabajo de ingeniería y construcción de principio a fin. Este cambio reforzó la gobernanza, maximizó la demanda, simplificó los requisitos, cambió la forma de asignar el trabajo y puso en marcha nuevos procesos de gestión de contratistas. Todo ello contribuyó a aliviar las presiones inflacionarias.
- Basar los contratos en la realidad actual. Un fabricante industrial se enfrentó a un aumento generalizado de los costos de sus proveedores. En respuesta, documentó cada una de estas alzas con gran detalle para comprender mejor los factores exactos del costo de cada producto o servicio, mejorar los modelos de costos internos y elaborar mejores contratos indexados a las materias primas y los costos de los insumos adecuados.
- Repensar la logística y las fuentes geográficas. Ante los problemas de entrega de productos desde Asia, un fabricante de productos electrónicos aumentó el abastecimiento de la producción en Estados Unidos y México. Otro compró su propia flota de aviones para entregar los productos desde Asia a los mercados de los usuarios finales.
- Considerar la integración vertical. Los minoristas están realizando adquisiciones para controlar las cadenas de valor de productos clave. Los fabricantes de automóviles están contratando directamente a las fundiciones para reservar capacidad. Los productores de energía y las empresas de servicios públicos están estudiando la posibilidad de invertir en la fabricación doméstica de componentes de producción clave para las energías renovables.
- Invertir en tecnología y automatización de procesos. Siguiendo el ejemplo de los bufetes de abogados, una empresa minera cambió a sus contratistas de servicios técnicos a incrementos de 15 minutos para la facturación y les dio la tecnología necesaria para monitorear su tiempo. Al minimizar el redondeo de las horas, la empresa ahorró entre un 5 y un 8 por ciento de los costos en todos los oficios de los contratistas.
Los CEOs pueden empoderar a los líderes de compras, que están en una posición única para integrar un profundo conocimiento del negocio con la información del mercado de suministros. Estos líderes pueden desempeñar un papel de coordinación más central en las operaciones, las finanzas, el comercio y otras funciones, y así ayudar a la empresa en general a ser más eficiente y resiliente.
Un CEO puede asumir un papel de liderazgo al reproducir la retroalimentación que la organización está escuchando.
Adáptese al nuevo juego del talento
Los salarios y las prestaciones de los empleados son uno de los mayores costos de las compañías. Los aumentos salariales presionan a la empresa para que mantenga sus márgenes potencialmente aumentando los precios. Al mismo tiempo, los salarios y las prestaciones son una de las palancas más importantes que tienen los empleadores para atraer y retener a los empleados, y ayudarles a garantizar que puedan mantenerse a sí mismos y a sus familias en un entorno de mayor inflación. La progresión de los salarios y las prestaciones es lo más importante para los CEOs.
Los salarios del sector privado en Estados Unidos han aumentado a una tasa anualizada del 6.6 por ciento desde diciembre de 2019. Eso es más del doble de la tasa de los dos años anteriores a la pandemia de la COVID-19. Los aumentos salariales alcanzaron el 6.4 por ciento en Reino Unido durante el mismo período, mientras que las políticas de suspensión laboral sin paga [furlough] y otras políticas del mercado laboral que se siguieron durante la pandemia dieron lugar a menos disrupciones y mantuvieron la inflación salarial de la zona euro hasta ahora bajo control. Las diferentes políticas y condiciones del mercado laboral han dado lugar a una amplia dispersión del crecimiento salarial en todo el mundo (Gráfica 3).
En un mercado laboral restringido, la salida y la movilidad de los trabajadores crea presiones salariales y de inflación a medida que las empresas compiten por los trabajadores.2 Entender por qué los empleados están dejando sus puestos de trabajo es el primer paso para los CEOs que tratan de jugar el nuevo juego de talento. Los trabajadores que encuestamos en siete países creen que el costo de cambiar de trabajo ha bajado considerablemente y que hay mucho menos estigma en las lagunas del currículo. Las personas que dejaron voluntariamente su trabajo sin tener otro a la mano citaron factores como líderes poco sensibles, expectativas insostenibles de rendimiento laboral y falta de promoción profesional. En el mercado laboral actual, los empleados creen que pueden encontrar trabajo cuando sea que estén preparados para ello.
Para reconstruir las relaciones y retener a los empleados actuales, al tiempo que atraen a otros nuevos, los CEOs deben guiar a sus empresas para que adopten un nuevo enfoque del talento, centrándose en los siguientes principios básicos.
No crea que basta con replantear los salarios y las prestaciones
Los paquetes de compensación y prestaciones del mercado son solo la antesala. Para atraer y retener a los empleados desilusionados, las empresas no pueden limitarse a extender un gran cheque tras otro y esperar que eso tenga éxito. Los líderes deben prestar una atención constante y simultánea a la retribución y a los factores culturales.
No hay una única forma correcta de reimaginar la compensación; habrá que hacerlo a base de ensayo y error. Con la transparencia salarial en su punto más alto, las empresas corren el riesgo de que un paso en falso en materia salarial pueda provocar aún más salidas. Piense en cómo su empresa puede ayudar a los empleados a encontrar el sentido de propósito y pertenencia que puede hacer más atractiva su incorporación e, idealmente, su permanencia. La subvención de servicios como las guarderías para los niños —en la oficina o en un entorno híbrido— podría ayudar a los empleados que se enfrentan a demandas de trabajo y hogar que compiten entre sí.
Haga que su modelo de trabajo sea ‘pegajoso’
¿Cómo pueden los CEOs ayudar a sus equipos de gestión a anticiparse a las preocupaciones de los empleados y atenderlas, fomentando un sentido de inclusión, seguridad psicológica y comunidad? Las entrevistas de salida no van a desaparecer, pero por qué no añadir "entrevistas de permanencia" en las que se pregunte a las personas cómo están, qué necesitan y qué aspiraciones pueden tener para otros roles.
Los directivos de primera línea pueden animarse a probar innovaciones en materia de horarios, personal y contratación. Algunas empresas han intentado ofrecer primas de “bienestar” a los empleados o proporcionarles días libres adicionales para el desarrollo profesional o descansos por motivos de salud mental. Una empresa de parques temáticos y de entretenimiento ofreció a pagar el 100 por ciento de los gastos de inscripción de los empleados que deseen cursar estudios superiores.3
Encuentre trabajadores no tradicionales y ‘latentes’
Solo en Estados Unidos, más de 80 millones de personas que ya forman parte de la población activa (trabajando o buscando trabajo) no tienen títulos universitarios de cuatro años, pero tienen o pueden desarrollar las habilidades que los empleadores necesitan para realizar el trabajo. Esto incluye a estudiantes, trabajadores de tiempo parcial o por contrato [gig workers], las personas que trabajan en start-ups unipersonales y las que no buscan activamente un trabajo tradicional en un empleador tradicional, pero que podrían querer un empleo bajo las condiciones adecuadas. Y este podría ser el momento de recuperar el número récord de mujeres que abandonaron la fuerza laboral durante la pandemia. Para llegar a estas mujeres y hombres, las empresas deben desafiar activamente las barreras de entrada, replantear los requisitos de los puestos y cambiar el proceso de búsqueda de empleados.
Un CEO puede señalar la importancia de estas nuevas posibilidades al asumir un papel de liderazgo en la comunicación de la retroalimentación que la organización está escuchando, estableciendo de forma transparente las metas y las aspiraciones de cambio, y participando directamente en actividades importantes de contratación y retención con los empleados.
Al forjar nuevas relaciones de precios con los clientes pondremos a prueba a los CEOs en su papel de “máximos integradores”.
Fije precios para fortalecer las relaciones con los clientes
Es una pregunta fundamental en ambientes inflacionarios: ¿qué hacer con los precios? A medida que los costos aumentan, subir los precios para mantener los márgenes no es una buena idea para nadie; suele ser desagradable para las empresas y peor para los clientes. Sin embargo, los CEOs tienen la oportunidad de replantear las relaciones con los clientes de forma estratégica al considerar el cambio de precios como una oportunidad para forjar relaciones más profundas con los clientes. El CEO puede orientar estas conversaciones hacia compartir retos comunes y ayudar a la administración a cumplir tanto sus metas antiinflacionarias como las de sus colegas.
Los CEOs pueden plantear una serie de preguntas para ayudar a sacar a la luz las oportunidades de reajuste estratégico de precios:
¿Cómo podemos ajustar los descuentos y las promociones y maximizar las palancas no relacionadas con los precios? Las empresas que se ocupan sistemáticamente de la rentabilidad total del cliente y del producto tienen más probabilidades de capear mejor los ciclos inflacionarios que las que se centran solo en los cambios de costos. Por ejemplo, una empresa de manufactura que se enfrentaba a un aumento de la demanda de productos de alto costo y bajo volumen alargó sus plazos de entrega, especialmente para los productos personalizados con márgenes más bajos. Los equipos de ventas recibieron entrenamiento para explicar los nuevos niveles de servicio y animar a los clientes a optar por alternativas más estandarizadas. El resultado fue un aumento general de la productividad que mantuvo los márgenes sin aumentar los precios.
¿La analítica puede ayudarnos a personalizar más eficazmente? Las mejores empresas suelen basar sus recomendaciones de aumento de precios en la analítica. Estas organizaciones examinan la rentabilidad integral de sus clientes, su disposición a pagar en relación con un conjunto de pares comparables y el rendimiento de los márgenes (a nivel de producto y de servicio) que se espera de los cambios de precios. Los minoristas llevan mucho tiempo utilizando herramientas de personalización para adaptar las promociones; las empresas B2B ahora disponen de herramientas de segmentación dinámica que les permiten hacer lo mismo.
¿Podemos comunicar nuestro valor de manera más eficaz? Subir los precios en respuesta a la inflación rara vez es un movimiento único; está lleno de consecuencias imprevistas y no deseadas. Las empresas que gestionan bien las alzas de precios suelen contar con un consejo de responsables multifuncionales que pueden responder con rapidez a la retroalimentación de los clientes y los mercados.
Aprovechar la oportunidad de forjar nuevas relaciones de precios con los clientes en un entorno de mayor inflación pondrá a prueba a muchos CEOs en su papel de máximos integradores de la empresa. Mantenga la inflación en un lugar destacado de la agenda de la empresa con una comunicación regular y modelaje de roles, sobre todo con los líderes de ventas y los equipos de ventas de primera línea. Mantenga un ojo en los márgenes a corto plazo y en las fluctuaciones de los precios, y el otro en el fortalecimiento de los vínculos con los clientes y en la comunicación del valor de forma más eficaz.
Lograr un enfoque basado más en la acción estratégica y menos en apagar incendios requiere medidas que solo el CEO puede tomar.
Una oficina de gestión del programa de inflación
La gestión de las implicaciones de la inflación en un panorama operativo amplio exige una respuesta interfuncional, disciplinada y ágil. Durante la pandemia, muchos CEOs instituyeron centros neurálgicos de respuesta, es decir, estructuras flexibles con autoridad en toda la empresa para coordinar la respuesta y el regreso después de la pandemia y para probar los enfoques de recuperación. Del mismo modo, algunas empresas crearon centros neurálgicos de la inflación para gestionar los posibles inconvenientes de las presiones inflacionarias al eliminar silos, mejorar la transparencia entre las funciones y concentrarse en las habilidades de liderazgo y las capacidades organizativas cruciales necesarias para adelantarse a los acontecimientos, en lugar de reaccionar ante ellos.
La falta de coordinación entre funciones puede tener consecuencias costosas. Una empresa que se basaba en reuniones mensuales entre los equipos de cadena de suministro, operaciones y compras necesitó más de 30 días para decidir su plan de acción para contrarrestar la inflación. Después, necesitó otros 30 días para ejecutarlo. Durante esos dos meses, los precios de las materias primas aumentaron casi un 50 por ciento. Las revisiones mensuales de la empresa o los talleres trimestrales con proveedores no son suficientes para gestionar los cambios rápidos de precios, las negociaciones fluidas con proveedores y clientes, y los ajustes internos que requieren estas presiones.
Creemos que los CEOs deberían optar por una oficina de gestión más proactiva y duradera para su programa de inflación. Un centro de este tipo puede beneficiar a toda la empresa al mejorar el ritmo y la calidad de su toma de decisiones, y ayudarla a enfocarse más en la acción estratégica y menos en apagar incendios. La consecución de este objetivo requiere unos cuantos pasos importantes que solo el CEO puede dar:
- establecer un mandato y objetivos claros, comunicados a toda la organización, para la oficina de gestión de la inflación
- empoderar al director financiero (CFO) o a otro subordinado directo para que coordine estas actividades y lleve a cabo el mandato del CEO
- seleccionar un equipo de líderes funcionales (por ejemplo, RRHH, comercial, cadena de suministro, operaciones, ingeniería y finanzas) que tengan una predisposición a la acción y que quizás no sean jefes de departamento
- dejar claro que las decisiones deben tomarse, a menudo, en medio de una gran incertidumbre y que sin duda se cometerán errores
- insistir en un enfoque sistemático y basado en hechos para hacer un seguimiento transparente de la ejecución, diagnosticar las victorias y las pérdidas, corregir el rumbo y aprender
Un proceso de decisiones ágil y bien informado puede seguir el ritmo de los cambios rápidos al dejar claro cuándo se alcanzan ciertos umbrales y generar respuestas a los problemas. Muchas empresas descubrirán que tienen la mayor parte de lo necesario para crear un centro de este tipo. Estos recursos pueden organizarse para formar una capacidad ágil en unas pocas semanas en lugar de meses o años. Con la oficina de gestión del programa de inflación en marcha, los CEOs pueden liberarse de los detalles cotidianos del esfuerzo antiinflacionario para centrarse, en cambio, en las cuestiones que están en una posición única para abordar, desde las discusiones de alto nivel con el consejo de administración y las partes interesadas, hasta el cambio de sus estrategias para aprovechar mejor el entorno actual.
Alguien, en algún lugar, paga por cada repunte de la inflación. Los clientes pagan al final de la cadena de suministro en forma de precios más altos. Los proveedores pagan cuando sus clientes reducen el riesgo de producción al buscar alternativas a sus productos. Los accionistas pagan los costos más elevados como la apuesta por competir y mantener un negocio viable. Con el manual de estrategias adecuado como guía, los mejores CEOs gestionarán con éxito el impacto del actual entorno de mayor inflación y establecerán un nuevo nivel de resiliencia organizativa, independientemente de la evolución de los precios.
