Cómo retomar el rumbo de la transformación de su modelo operativo

Durante la última década, más de la mitad de las grandes empresas han intentado modernizar sus modelos operativos. Estos esfuerzos reciben diferentes nombres: agilidad, producto y plataforma, digitalización, nuevas formas de trabajar. En esencia, todos persiguen la promesa de aumentar la agilidad, la velocidad, la eficiencia y la orientación al cliente mediante la mejora de las estructuras, los flujos de trabajo, la cultura y las habilidades. Sin embargo, para muchas organizaciones, los avances han resultado esquivos.

“Acabamos de completar una importante transformación del modelo operativo, que incluye nuevos procesos de planeación trimestral y equipos ágiles interfuncionales, pero no veo ningún cambio en nuestro rendimiento”, nos comentó el director financiero (CFO) de una empresa europea de telecomunicaciones. “Nos enfrentamos a un aumento de los costos laborales en el presupuesto del próximo año, y las métricas de engagement de los empleados y los clientes están estancadas. ¿Para qué nos sirvió todo este trabajo?”.

Hemos escuchado lo mismo de muchos altos ejecutivos: las transformaciones de sus modelos operativos no han generado los beneficios esperados o los cambios han sido temporales. Muchos líderes de transformación frustrados sienten que sus programas se están alargando o han quedado marginados en algo que apenas ha afectado al funcionamiento de la empresa. A veces, las ganancias de eficiencia prometidas por las nuevas formas de trabajar, las iniciativas digitales y los cambios culturales no se ven por ninguna parte, y los costos vuelven a aumentar.

La investigación más reciente de McKinsey sobre el rediseño de modelos operativos muestra que el 63 por ciento de las empresas ha cumplido con la mayoría de sus objetivos de transformación y ha mejorado su rendimiento, aunque solo el 24 por ciento son altamente exitosas. Si bien estas cifras son más altas que hace una década, siguen reflejando el hecho de que una gran parte de las empresas no alcanza todo su potencial de valor.

En nuestras conversaciones con docenas de empresas, hemos empezado a observar un patrón que frena las transformaciones de los modelos operativos. En este artículo, analizamos seis obstáculos comunes a los que se enfrentan las transformaciones en todos los arquetipos de modelos operativos y cómo los líderes pueden garantizar los beneficios de un programa de cambio exitoso que genere valor.

Desafíos con el “porqué”

Las organizaciones suelen llevar a cabo transformaciones de sus modelos operativos para reducir costos, mejorar el engagement y el sentido de pertenencia de los empleados, y agilizar la ejecución de las tareas. En todos los casos, las mejoras previstas deben traducirse en objetivos específicos, por ejemplo, lanzar nuevas fuentes de ingresos más rápidamente o mejorar la experiencia del cliente. El primer obstáculo surge cuando no se establece ese vínculo.

Obstáculo 1: Los objetivos no están claramente vinculados a la transformación

Las aspiraciones de los líderes de “más empoderamiento”, “un mayor enfoque en el valor”, “una mayor orientación al cliente” o “convertirse en una empresa que priorice lo digital y la inteligencia artificial (AI and digital first)” no sustituyen a unos objetivos claramente definidos. En el caso de la empresa de telecomunicaciones, el CFO admitió rápidamente que no se habían establecido objetivos cuantificados vinculados al programa, lo que significaba que las nuevas unidades interfuncionales, o “tribus”, operaban sin restricciones presupuestarias estrictas y se les permitía establecer sus propios objetivos en lugar de vincularlos a la estrategia.

La situación era más matizada en un banco europeo. El equipo encargado de renovar el modelo operativo había fijado inicialmente unos objetivos ambiciosos y cuantificados, pero nunca los compartió con los líderes de las unidades de negocio. Las métricas y la propiedad de diversas iniciativas tampoco estaban claras. Tras un análisis más detallado, la empresa se dio cuenta de que sus objetivos de transformación no estaban directamente vinculados a las métricas de éxito diarias, como la rentabilidad de las líneas de negocio, ni a sus objetivos estratégicos, como la digitalización. No era de extrañar que los objetivos de transformación quedaran en un segundo plano frente a los objetivos reales relacionados con el rendimiento empresarial que los líderes estaban monitoreando.

Las transformaciones que carecen de objetivos claros pierden impulso y relevancia. En cambio, las mejores transformaciones presentan una combinación de métricas del modelo operativo (por ejemplo, eficiencia y velocidad) y beneficios empresariales concretos y cuantificados (por ejemplo, mejoras en los márgenes gracias a la reducción de costos impulsada por la digitalización). Estos objetivos deben ser fáciles de comprender y estimular la toma de decisiones hacia la opción correcta en los momentos cruciales.

Omisiones en el “qué”

Si usted imagina a su antiguo modelo operativo como un caballo, el simple hecho de sustituir sus patas delanteras por ruedas no lo convierte en un auto de carreras. Como muestra una nueva investigación de McKinsey, el modelo operativo debe entenderse como un sistema holístico capaz de convertir el potencial estratégico en resultados que superen al mercado. Pero cuando las empresas intentan cambiar solo una parte de su modelo operativo, pueden encontrarse con uno o más de los cuatro obstáculos siguientes.

Obstáculo 2: Las nuevas unidades carecen de claridad sobre los objetivos estratégicos

Para que un nuevo modelo operativo se consolide, es importante garantizar que la estrategia se traduzca en una estructura en toda la organización. Al fin y al cabo, lograr mejoras de extremo a extremo es un trabajo en equipo.

En la práctica, esto significa definir los indicadores clave de desempeño fijos de los que cada unidad de negocio es responsable (como el margen y la satisfacción del cliente), así como los objetivos dinámicos para cada una (como mejorar el rendimiento en un 20 por ciento en el próximo trimestre). Una buena manera de garantizar esta claridad es desarrollar un árbol de impulsores de valor para el desempeño y vincular cada unidad y equipo a una rama. De esa manera, todos conocen su papel para lograr el éxito de la empresa.

El reto es que lograr mejoras de extremo a extremo suele ser una tarea interfuncional. Tomemos, por ejemplo, la gestión de productos, en la que la organización tiene que reunir diferentes perspectivas. Estas son la orientada al cliente (diseño de servicios, experiencia del cliente, investigación y análisis), la comercial (gestión de productos, marketing y asociaciones) y la técnica (arquitectura, ingeniería, pruebas y datos). En una empresa manufacturera, mejorar el rendimiento requiere combinar mantenimiento, operaciones, ingeniería, compras, salud y seguridad, y otras perspectivas. En el comercio minorista, gestionar la rentabilidad de las categorías requiere trabajar en el surtido, las compras, la cadena de suministro, la comercialización y la analítica.

Las empresas suelen empezar con buenas intenciones de reunir distintas funciones para ofrecer valor real, pero se ven frenadas por estructuras complejas y aisladas que existen desde hace mucho tiempo. Al intentar diseñar una nueva estructura, cada unidad funcional o de negocio se ve tentada a alejarse del diseño de extremo a extremo para proteger el statu quo.

Por ejemplo, en un banco que buscaba crear una estructura plana con unidades de flujo de valor responsables de extremo a extremo, el diseño resultante parecía estupendo a primera vista. En realidad, cada equipo era solo una traducción de la antigua estructura. Había un equipo de estrategia que transmitía los objetivos a un equipo de gestión de producto, que a su vez se dirigía a un equipo de arquitectura de soluciones que entregaba las solicitudes de funciones a un equipo de desarrolladores. Llevar cualquier cosa al cliente tomaba meses, a pesar de todas las prácticas ágiles que cada equipo trataba de implementar.

La empresa europea de telecomunicaciones que mencionamos anteriormente se mostró inflexible en cuanto a la necesidad de contar con equipos interfuncionales en el rediseño inicial de su modelo operativo. Sin embargo, en los meses siguientes, cada función comenzó a retirar gradualmente sus recursos, y los escuadrones restantes fueron incapaces de aportar valor de extremo a extremo. Las entrevistas con los miembros del equipo revelaron que la cultura favorecía que las personas dedicaran todo su tiempo a los equipos interfuncionales, mientras que las funciones, denominadas “capítulos” en este modelo, desempeñaban un papel de dotación de personal y recursos humanos.

Dado que las funciones sentían, con razón, la necesidad de salvaguardar la excelencia funcional, crearon sus propios escuadrones en áreas como los estándares de prueba y la biblioteca de diseño. Para encontrar un equilibrio, la organización aclaró la función de los capítulos para abarcar la coherencia, el desarrollo de capacidades y la visión funcional, además de la gestión de personas. Esta centralización de la excelencia funcional permitió entonces el traslado de personas a escuadrones interfuncionales.

La experiencia de la empresa de telecomunicaciones muestra que quienes lideran la transformación pueden actuar como catalizadores para alinear la estructura con la estrategia. Esto implica incorporar constantemente el valor y la perspectiva del cliente. Y lo que es más importante, implica navegar por las políticas organizacionales que frenan el cambio en la empresa.

Obstáculo 3: Los cambios en tecnología y datos se persiguen por separado de los cambios organizacionales

En 1967, Melvin Conway acuñó su famosa ley que establece que los sistemas técnicos reflejan las estructuras organizativas que los operan. Esto significa que, si las partes técnicas de la organización dependen de un único gran departamento, crean cambios a través proyectos plurianuales, recurren a una gran subcontratación y son tratadas como centros de costos, entonces los sistemas informáticos también se construyen como sistemas monolíticos y complejos que cuesta relativamente poco operar y mucho cambiar. Esta interrelación plantea una difícil elección: si una organización quiere pasar a un modelo operativo más rápido, con el negocio y la tecnología estrechamente integrados en equipos interfuncionales, ¿debe modernizar primero la tecnología y luego cambiar la estructura, o debe trasladar al personal y esperar que la tecnología evolucione para darles soporte?

Muchas organizaciones se quedan atascadas con este problema del huevo y la gallina. A veces aceptan las limitaciones técnicas actuales y deciden esperar hasta que se complete el proyecto de desmantelamiento del sistema heredado (que a menudo acaba tardando años) antes de cambiar el modelo operativo. O bien intentan implementar la organización final completa sin invertir en las prácticas de desarrollo, la infraestructura y la arquitectura necesarias para respaldar el desarrollo distribuido moderno y, como resultado, causan más confusión que claridad.

Un banco latinoamericano impulsó la descentralización de la mayoría de sus ingenieros para que pudieran sentarse junto a sus contrapartes comerciales en equipos interfuncionales, desarrollar nuevas funciones más rápidamente y centrarse más en el cliente. Esta medida fue un éxito inicialmente, pero pronto el banco descubrió que no había abordado sus procesos informáticos clave, como las pruebas de código y el lanzamiento a los clientes. Los procesos centralizados para gestionar los lanzamientos provocaron largos retrasos en la puesta en producción de las funciones, mientras que las capacidades de prueba descentralizadas significaban que los cambios en el código se probaban a nivel de unidad, pero no cuando se integraban. Solo después de que el banco llevara a cabo una transformación tecnológica años más tarde, obtuvo los beneficios de velocidad y estabilidad que esperaba lograr desde el principio.

Mientras tanto, una empresa de bienes de consumo estableció equipos interfuncionales para entregar resultados de marca y productos, pero dejó los datos en manos de las antiguas estructuras funcionales. El departamento de datos no hizo nada para democratizar el acceso a los datos y los insights, lo que creó un cuello de botella y redujo la eficiencia de los equipos ágiles que dependían de estos datos.

Las organizaciones que han tenido éxito con programas de cambio a gran escala han considerado los cambios tecnológicos dentro de sus hojas de ruta generales de transformación. Determinan qué sistemas necesitan más agilidad –por ejemplo, canales digitales o ciertos productos o plataformas– y qué se necesitaría para desacoplarlos de forma segura mediante cambios técnicos. Estos cambios podrían incluir consideraciones estructurales, como colocar a los líderes tecnológicos en las unidades de negocio o hacer que las unidades interfuncionales se responsabilicen del buen funcionamiento técnico y del ciclo de vida del producto, en lugar de limitarse al desarrollo de funciones, entre otros.

Las organizaciones deben avanzar en ambos frentes: esperar a que una transformación tecnológica pura resuelva los problemas heredados es una tarea inútil, pero intentar una transformación del modelo operativo sin abordar la tecnología es quizás igual de malo.

Obstáculo 4: Los flujos de trabajo de presupuestación, priorización y asignación de recursos no están alineados con el modelo operativo

Establecer equipos de extremo a extremo con plena responsabilidad sobre los resultados empresariales requiere un enfoque diferente para la presupuestación y el financiamiento. Una vez que la transformación alcanza una escala considerable, resulta difícil mantener la visibilidad y la alineación usando los enfoques tradicionales. En su lugar, las empresas deberían instaurar un ritmo diferente para revisar el rendimiento, planear con anticipación y comunicar un conjunto de prioridades en cascada, por ejemplo, mediante una revisión trimestral del negocio (quarterly business review, o QBR) o una planeación incremental de productos (product increment planning, o PIP).

Observamos una gran variación en la lógica, el alcance y la calidad del proceso de QBR en distintas empresas. Por ejemplo, una gran empresa de telecomunicaciones introdujo una QBR, pero estaba dirigida por coaches ágiles; los altos ejecutivos de la empresa no participaban lo suficiente. Como resultado, había poca orientación de arriba abajo sobre la priorización, y el financiamiento y la presupuestación no estaban vinculados a las decisiones. El ciclo de planeación estaba fragmentado entre múltiples iniciativas. La solución era clara: involucrar a los departamentos de finanzas, estrategia, recursos humanos, la oficina de gestión de proyectos y la comunidad de coaches para diseñar conjuntamente un ciclo de gobernanza integrado entre las diferentes funciones de control, en lugar de tener una QBR separada “al margen”.

En el banco latinoamericano, el proceso estaba más integrado y era más sistemático desde el principio, pero varios cambios importantes no se internalizaron adecuadamente. En primer lugar, la lógica de financiamiento seguía basándose en grandes proyectos aprobados por comités directivos, en lugar de un financiamiento flexible basado en productos. En segundo lugar, el foco estaba en el control y la certeza, y se dedicaba mucho tiempo a las plantillas de casos de negocio, las aprobaciones y el seguimiento retrospectivo. En tercer lugar, las discusiones conjuntas se centraban en los resultados y en la alineación de las hojas de ruta, en lugar de en la creación de valor.

Para superar estas dificultades, la empresa introdujo el concepto de “financiamiento con sobres fijos”, en el que las unidades recibían un presupuesto estable y debían priorizar los resultados dentro de la unidad en lugar de pedir más. También amplió la QBR para abarcar a toda la empresa y no solo a quienes utilizaban equipos ágiles interfuncionales.

El concepto de “sobres de costos fijos” es fundamental. En otro banco europeo, al ver que los costos aumentaban en el perímetro ágil, el CEO implementó una regla muy estricta de “fijar la capacidad y priorizar dentro de ella”. Esto no solo mantuvo bajo control la proliferación de costos, sino que también dio lugar a debates sobre qué priorizar y cómo aportar valor.

Aunque pueda parecer contraintuitivo, implementar procesos de planeación a largo plazo intencionalmente más ligeros y menos granulares, realizados cada tres a cinco años, puede generar aspiraciones viables para cada año. En este enfoque, los procesos estratégicos no se llevan a cabo cada año para evitar repetir el problema del “palo de hockey”, que consiste en alejar constantemente los plazos objetivos. En su lugar, cada ciclo anual se centra en cómo alcanzar los objetivos acordados para ese año, asignando fondos para gastos operativos y de capital a unidades responsables estables de extremo a extremo.

En este enfoque, la QBR toma como entrada la última previsión revisada, la situación competitiva y la estrategia, junto con posibles ideas nuevas e imprevistas, para asegurar la alineación en cuanto a los resultados que se deben alcanzar durante los próximos 90 días. Esto se lleva a cabo mediante una sólida colaboración vertical y horizontal, que incluye una reasignación audaz de los recursos (por ejemplo, entre un 5 y 10 por ciento cada trimestre) en función de dónde se encuentra el valor. Los líderes se centran en obtener resultados tangibles en áreas prioritarias, en lugar de iniciar muchas cosas al mismo tiempo.

Obstáculo 5: La cultura y el liderazgo siguen sin abordarse

No basta con colocar carteles inspiradores en el ascensor e invitar a gurús externos a hablar sobre la importancia de las mentalidades ágiles para cambiar verdaderamente el ADN cultural y de liderazgo de una empresa. En una aerolínea global, el responsable de la transformación del modelo operativo y la cultura explicó cómo “usamos palabras grandilocuentes como empoderamiento y seguridad psicológica en nuestros discursos, pero cuando se analiza quiénes obtienen ascensos y cómo, el verdadero mensaje es muy diferente”.

Resulta tentador pasar por alto la cultura y el liderazgo cuando se trata de una transformación, porque son temas que pueden parecer vagos o ajenos a nuestro control. Sin embargo, la realidad es que hay pasos tangibles y probados que las empresas pueden dar para garantizar que el cambio se produzca realmente. Las empresas que han impulsado cambios exitosos en sus modelos operativos señalan sistemáticamente que el cambio cultural es la palanca más difícil, pero también la más importante. Además del compromiso explícito del equipo directivo (no solo una aceptación pasiva), ¿cuáles son las medidas clave que dan resultados?

En primer lugar, observe en qué medida el modelo de personal y recompensas de la organización (funciones, carreras profesionales, remuneración, gestión del desempeño, incentivos y contratos) respalda los comportamientos que los líderes intentan crear. Por ejemplo, si se busca aumentar la flexibilidad, trabajar en equipo y colaborar en toda la empresa en lugar de crear silos, ¿se apoyan estos objetivos con la forma en que los líderes establecen las metas y hablan del crecimiento profesional? ¿O se sigue realizando la clasificación de puestos basándose en descripciones de funciones estáticas combinadas con objetivos de bonificaciones anuales?

En segundo lugar, cuando se elige a los líderes para puestos clave, ¿se trata de apuestas seguras, es decir, personas con experiencia funcional y antigüedad, o de movimientos audaces que encarnan el liderazgo, la pasión y la visión que deben servir de modelo? A veces, el entusiasmo por un cambio en el modelo operativo se disipa cuando la gente ve que las nuevas unidades de negocio ágiles serán lideradas por las mismas personas que dirigían los departamentos aislados y lentos antes de la transformación.

En tercer lugar, ¿se ha definido el cambio cultural deseado (por ejemplo, pasar de los silos a un solo equipo y de escalar problemas a asumir la responsabilidad)? ¿Se han puesto en marcha suficientes medidas importantes, como pedir a los líderes que se comprometan públicamente con los cambios, realizar capacitaciones explícitas y suficientemente profundas sobre los nuevos comportamientos, e integrar la cultura en los marcos de evaluación? ¿Mide la organización el progreso de estas medidas con la misma atención que presta al desempeño empresarial?

Falta de rigor en el “cómo”

Crear el cambio holístico necesario para transformar verdaderamente el modelo operativo no es tarea fácil. La investigación sobre transformación ágil de McKinsey de 2021 reveló que las empresas que se transformaron con éxito primero invirtieron el tiempo suficiente para que el equipo directivo estuviera realmente alineado y, a continuación, se comprometieron a impulsar la transformación con rapidez (de hecho, estar preparadas en menos de 18 meses se tradujo en 1.6 veces más probabilidades de éxito).

En el caso de una empresa más grande que opera en varios países, la transformación suele avanzar unidad por unidad o país por país. Si bien el centro puede desempeñar un papel importante en el apoyo a las unidades —rotando a los miembros del equipo de transformación y asegurándose de que los procesos básicos, como los ciclos presupuestarios y los procesos de evaluación del personal, sean adecuados para su propósito—, son las unidades individuales las que deben llevar las riendas.

Sea cual sea la unidad de cambio, el equipo debe ejecutar el plan con rigor. Muchos fracasan, lo que lleva al último obstáculo.

Obstáculo 6: Falta liderazgo de arriba hacia abajo en la transformación

En un ejemplo revelador de este problema, discutimos los modelos operativos modernos con un grupo de altos directivos de otra gran empresa de telecomunicaciones. Tras la reunión, uno de los participantes se presentó como el “jefe del grupo de transformación ágil y del modelo operativo”. Dijo que le sorprendía lo nuevo que parecía el tema para algunos de los líderes empresariales, ya que la transformación del modelo operativo de la empresa llevaba tres años en marcha.

Vemos este patrón con bastante frecuencia: delegación de la transformación demasiado lejos del equipo directivo, plazos de varios años que carecen de sentido de urgencia y ejecución realizada de forma aislada. Y aunque las transformaciones configuradas de esta manera suelen comenzar con gran velocidad en la fase de diseño e ideación, pierden impulso cuando falta el verdadero mandato para el cambio.

La falta de liderazgo puede manifestarse de otras maneras. Otro banco que buscaba estructuras planas y ágiles decidió permitir excepciones poco frecuentes: las unidades que abarcaban varios países podían tener un nivel adicional entre el responsable de la unidad y los equipos interfuncionales. Sin embargo, en los meses siguientes, estas funciones proliferaron, ya que la mayoría de los gerentes que diseñaban la nueva estructura optaron por crear esta función de gestión adicional. Eliminar esta cómoda muleta y adoptar la intención original no fue tarea fácil.

La falta de compromiso del CEO con la transformación puede ser fatal, pero tener otros altos directivos que no estén comprometidos también puede causar daños. En una empresa de servicios informáticos que estaba llevando a cabo una gran transformación de su modelo operativo, el equipo directivo había tomado la decisión de ponerla en marcha, pero uno de los miembros del equipo seguía comportándose como un obstáculo. Esto se prolongó durante meses hasta que el CEO decidió despedirlo. El nivel de energía de toda la transformación se disparó.

Una buena regla general es que, además del compromiso total de los altos directivos, crear una transformación eficaz puede requerir unas cuatro horas semanales de cada miembro del equipo sénior durante la fase principal de la transformación (normalmente entre seis y doce meses). Una reacción como “eso es demasiado tiempo” puede ser síntoma de dos problemas diferentes. O bien hay una falta de comprensión de la amplitud y profundidad de los cambios necesarios en todos los elementos del modelo operativo, o bien los beneficios previstos de la transformación son demasiado pequeños para merecer el 10 por ciento del tiempo del equipo directivo. La solución es ser más claro y audaz acerca de lo que la organización pretende: en esencia, solucionar el primer obstáculo.

Mantenerse en el camino

Hay muchas formas de fracasar en la transformación de un modelo operativo. Pero si los líderes mantienen la vista puesta en el objetivo (evitando el primer obstáculo), se aseguran de impulsar un cambio integral en todos los elementos del modelo operativo (evitando los obstáculos del segundo al quinto) e impulsan el cambio con rapidez y rigor (sin quedarse atascados en el sexto obstáculo), es probable que se mantengan en una trayectoria productiva (vea el recuadro: “Cómo pueden los líderes evaluar una transformación hacia un modelo operativo moderno”).

Cómo pueden los líderes evaluar la transformación hacia un modelo operativo moderno

Los líderes pueden examinar cómo puntúan sus organizaciones en los seis obstáculos comunes de la mayoría de las transformaciones de modelos operativos. Creamos una lista de verificación que refleja nuestra experiencia con docenas de empresas (Gráfica).

Comparar notas con líderes cuyas empresas han experimentado o completado recientemente una transformación del modelo operativo es otra forma de detectar peligros ocultos. Además, es importante mantener conversaciones periódicas y sinceras dentro del equipo directivo sobre si el programa va según lo previsto y dónde existe el riesgo de tropezar con algún obstáculo. A veces, para averiguar qué funciona y qué no, se requiere un diagnóstico sistemático, aunque con frecuencia las conversaciones informales pueden revelar el verdadero estado de una transformación.

Los seis obstáculos que analizamos aquí son manifestaciones comunes de los desafíos que han estado afectando a las transformaciones durante años, y la mayoría de las organizaciones los enfrentarán en algún momento de su trayectoria. El verdadero factor diferenciador es lo que hacen las empresas cuando se dan cuenta de que la transformación se ha estancado. ¿Siguen dando vueltas en círculo y esperando lo mejor, o reevalúan la situación y toman medidas lo suficientemente importantes como para recuperar el impulso? En nuestra opinión, un enfoque de esperar a ver qué pasa rara vez funciona.