Cómo ganan los Campeones de Estrategia

Elaborar una estrategia —el proceso de tomar decisiones coherentes y difíciles de revertir bajo incertidumbre con el objetivo de generar valor a largo plazo— siempre ha sido una tarea exigente. En 2010, solo el 35 por ciento de los más de 2,000 ejecutivos encuestados reportaron que sus estrategias superaban cuatro o más de las Diez Pruebas de Estrategia de McKinsey¹Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit, “Have you tested your strategy lately?” (“¿Ha probado su estrategia últimamente?”), McKinsey Quarterly, 1 de enero de 2011. (vea el recuadro “Las Diez Pruebas de Estrategia: evalúe la calidad de su estrategia”).

La creciente incertidumbre y complejidad del entorno empresarial han hecho que esa tarea sea aún más difícil. El Índice Mundial de Incertidumbre (World Uncertainty Index) muestra que la incertidumbre de base se ha más que duplicado desde 1990, que los eventos de alta incertidumbre ocurren con mayor frecuencia y que cada pico importante es más severo que el anterior (Gráfica 1).²Base de datos del Índice de Incertidumbre Mundial, Índice de Incertidumbre Mundial, actualizado el 4 de abril de 2025. El desafío de navegar en la incertidumbre se ve agravado por la creciente complejidad —desde el rápido avance de la inteligencia artificial (IA) hasta las tensiones geopolíticas y el surgimiento de nuevos modelos de negocio y operación— que multiplica las variables que los estrategas deben tener en cuenta.

Estos dos desafíos han afectado la calidad de las estrategias corporativas. En una encuesta realizada entre 2024 y 2025, solo el 21 por ciento de los ejecutivos afirmó que sus estrategias pasaban cuatro o más de las Diez Pruebas de Estrategia, lo que supone una caída del 40 por ciento en comparación a una década y media antes.³McKinsey Strategy Method Survey, 416 altos ejecutivos de todo el mundo, del 12 de diciembre de 2024 al 7 de enero de 2025. No es sorprendente que los estrategas estén sintiendo la presión. En 2022, el 42 por ciento de los encuestados dijo estar teniendo dificultades para lograr el nivel de impacto deseado.⁴Encuesta sobre el Rol del Estratega, 247 participantes de todo el mundo, del 11 al 24 de octubre de 2022.

Sin embargo, las recompensas por diseñar estrategias revolucionarias nunca han sido mayores… como tampoco lo han sido las penalizaciones por equivocarse en la estrategia. Al trazar el beneficio económico de miles de las empresas más grandes del mundo, se obtiene una curva de poder en la que el quintil superior capta casi el 90 por ciento del excedente económico total, el quintil inferior cava un agujero de destrucción de valor de magnitud similar y las empresas en el medio generan un valor económico modesto, si es que lo generan ⁵Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit, “Strategy to beat the odds” (“Estrategia para superar las adversidades”), McKinsey Quarterly, 13 de febrero de 2018. (vea el recuadro “La Curva de Poder del Beneficio Económico: superar al mercado”). Una estrategia exitosa mueve a una empresa hacia arriba en esta curva de poder, pero la curva se está haciendo más pronunciada. La brecha entre las ganancias promedio de las empresas con mejor desempeño del quintil superior y las pérdidas promedio de las empresas rezagadas del quintil inferior se ha duplicado en las últimas dos décadas (Gráfica 2).⁶Value Intelligence Platform by McKinsey. En esencia, los retornos de las grandes estrategias y los costos de las estrategias malas (o inexistentes) están aumentando.

La Curva de Poder del Beneficio Económico: Superar al mercado

El beneficio económico mide el excedente que una empresa capta tras considerar su costo de capital. Se calcula multiplicando el capital invertido por la diferencia entre el retorno sobre el capital invertido (Return on Invested Capital, o ROIC) y el costo promedio ponderado del capital. Un beneficio económico positivo indica que una empresa está desafiando con éxito las fuerzas competitivas que intentan erosionar sus ventajas. Un beneficio económico negativo indica que una empresa está destruyendo valor.

Trazar el beneficio económico de miles de corporaciones con ingresos superiores a los $1,000 millones de dólares, ordenadas de menor a mayor, produce una curva de poder. Independientemente del período analizado, esta curva presenta un acantilado pronunciado en un extremo y una pendiente igualmente pronunciada en el otro, separados por una larga meseta (Gráfica).¹El año base para el análisis es 2000.

Dividir la curva en cinco quintiles revela tres patrones distintos:

• Quintil superior. Los grandes ganadores captan casi el 90 por ciento del beneficio económico generado por todas las empresas incluidas en el análisis.
• Tres quintiles intermedios. Las empresas en el medio obtienen un beneficio económico modesto, si acaso. Apenas cubren su costo de capital o solo han logrado invertir pequeñas cantidades de capital.
• Quintil inferior. Los rezagados destruyen un valor sustancial.

Una estrategia exitosa mueve a una empresa hacia arriba en la Curva de Poder mejorando el punto de partida de la estrategia (como la solidez financiera, la inversión en I+D y los ingresos), posicionando a la organización para capitalizar las tendencias geográficas o del sector, y realizando movimientos estratégicos audaces. La investigación de McKinsey, descrita en el libro Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds (Estrategia más allá del palo de hockey: personas, probabilidades y grandes jugadas para vencer las probabilidades) (John Wiley & Sons, 2018), encontró que cinco grandes movimientos cambian sustancialmente las probabilidades de ascender en la Curva de Poder si se llevan a cabo con suficiente ambición y escala:

• Fusiones y adquisiciones programáticas. Utilizar un enfoque estratégico y coherente para las adquisiciones y desinversiones con el fin de remodelar significativamente la empresa a lo largo de una década.
• Reasignación dinámica de recursos. Desplazar activamente una proporción significativa del capital (al menos el 60 por ciento de los gastos de capital en todas las empresas a lo largo de una década) desde áreas con bajo rendimiento hacia segmentos con alto crecimiento y rentabilidad.
• Fuerte gasto de capital. Invertir en proyectos de capital, generalmente en una proporción de 1.7 veces el gasto medio de capital del sector con respecto a las ventas.
• Mejora de la productividad. Lograr eficiencia operativa y mejoras de costos que sitúen a su empresa en el 30 por ciento superior del sector.
• Mejora de la diferenciación. Obtener un poder de fijación de precios superior o ventajas en el modelo de negocio que conduzcan a márgenes brutos de primer nivel dentro del sector.

Perseguir varios de estos movimientos simultáneamente ofrece la mejor oportunidad de cambiar sustancialmente la trayectoria de rendimiento de su empresa.

La Curva de Poder del Beneficio Económico proporciona un punto de referencia para lo que su estrategia debería aspirar a lograr. Le ayuda a dejar de lado el componente social de la estrategia, anclando los debates en las realidades de la competencia y las probabilidades de éxito. También le permite calibrar si su estrategia es lo suficientemente audaz como para marcar una diferencia en los resultados, ayudando así a su equipo a encontrar el coraje estratégico para, potencialmente, elevar su nivel de ambición.

Solo una de cada diez empresas logra escalar desde la mitad hasta la cima de la Curva de Poder en el transcurso de una década.⁷Value Intelligence Platform by McKinsey. En este artículo, compartimos lo que estos Campeones de Estrategia hacen de manera diferente: cómo diseñan movimientos audaces, movilizan a sus organizaciones y mantienen una ejecución enfocada, incluso en tiempos turbulentos.

Comenzamos con dos preguntas simples: ¿Qué hacen de manera diferente las empresas que alcanzan la cima de la Curva de Poder del Beneficio Económico? ¿Y cómo abordan el diseño y la ejecución de sus estrategias? Para encontrar las respuestas, estudiamos las prácticas y capacidades estratégicas de más de 400 empresas. En primer lugar, definimos dos grupos en función de su movimiento a lo largo de la curva durante cinco años: los Campeones de Estrategia, que ascendieron o mantuvieron un rendimiento de beneficio económico en el quintil superior, y los rezagados, que cayeron al quintil inferior, lo que refleja importantes retrocesos estratégicos (Gráfica 3).

A continuación, comparamos cómo los campeones y los rezagados abordaron la estrategia y qué tan sólidas eran en las actividades relacionadas con ella. Aquí fue clave nuestro evolucionado Método de Estrategia (Strategy Method), que presenta 12 bloques fundamentales de construcción de la estrategia en tres fases: diseño, movilización y ejecución (vea el recuadro “El Método de Estrategia: conectar la aspiración con la acción”).⁸El Método de Estrategia se basa en el método de siete pasos centrado en el diseño de estrategias de McKinsey. Para más información, véase Chris Bradley, Angus Dawson y Antoine Montard, “Mastering the building blocks of strategy”, (“Dominar los bloques fundamentales de construcción de la estrategia”), McKinsey Quarterly, 1 de octubre de 2013. Estos bloques fundamentales representan un lenguaje común para las actividades estratégicas que nos permitió comparar sistemáticamente a las empresas. Posteriormente, evaluamos a cada una en función de un conjunto de capacidades que sustentan los bloques fundamentales.

El Método de Estrategia: Conectar la aspiración con la acción

El fallecido teórico de la estrategia, Colin S. Gray, describía la función de la estrategia como un puente entre el propósito y la acción. Las estrategias eficaces hacen más que trazar un rumbo; aseguran que una empresa llegue a su destino alineándose con los objetivos más importantes. Nuestro Método de Estrategia describe 12 bloques fundamentales de construcción para el diseño, la movilización y la ejecución de estrategias (Gráfica). Estos bloques fundamentales –que encontramos de forma constante en esfuerzos estratégicos exitosos, desde transformaciones hasta lanzamientos de nuevos negocios– no representan un camino lineal, sino más bien un lenguaje que ayuda a los líderes empresariales a evitar que sus estrategias terminen siendo ejercicios superficiales.

Fase de diseño

La fase de diseño consiste en comprometerse con un conjunto coherente de movimientos audaces que generen valor frente a un futuro incierto:

• Alinearse sobre el desafío estratégico. Definir los desafíos centrales, las aspiraciones y las tendencias críticas.
• Evaluar el negocio a través de cinco lentes. Comprender la organización y su entorno desde la perspectiva de los impulsores del rendimiento financiero, las capacidades, las ventajas competitivas, la dinámica del mercado y las fuerzas más allá del mercado.
• Explorar grandes movimientos que crean valor. Considerar sistemáticamente las opciones estratégicas para moldear el portafolio y su rendimiento.
• Comprometerse a una estrategia audaz. Lograr un acuerdo entre los líderes sobre un rumbo, respaldado por una narrativa convincente de creación de valor.

Fase de movilización

La fase de movilización traduce las decisiones estratégicas en preparación organizacional, con un modelo operativo y un enfoque adaptados a la estrategia:

• Empoderar, involucrar y gobernar. Asignar la propiedad de las decisiones estratégicas a líderes clave y asegurar una gobernanza adecuada para el propósito.
• Traducir la estrategia en iniciativas granulares. Desglosar el plan estratégico en iniciativas concretas.
• Reasignar recursos a la estrategia. Redirigir el financiamiento, el talento y la atención hacia iniciativas alineadas con la estrategia, y detener el trabajo en proyectos no estratégicos.
• Integrar la estrategia en planes y presupuesto. Asegurarse de que las estructuras organizacionales, los procesos y los planes financieros respalden la estrategia.

Fase de ejecución

La fase de ejecución pone en marcha el plan, ayudando a la empresa a alcanzar y mantener niveles más altos de rendimiento y competitividad:

• Forzar el impulso de la ejecución. Catalizar el progreso temprano en las iniciativas prioritarias para generar tracción.
• Impulsar y respaldar el rendimiento. Gestionar activamente el rendimiento, eliminar los obstáculos y habilitar la entrega.
• Poner a prueba las hipótesis y adaptarse. Monitorear continuamente el entorno y las hipótesis estratégicas, y adaptarse según sea necesario.
• Lanzar la próxima curva en S. Identificar y perseguir nuevas oportunidades para impulsar la siguiente ola de crecimiento.

El Método de Estrategia es particularmente útil en tres aspectos. Primero, le permite entender dónde y por qué su estrategia está teniendo éxito o fallando, lo que le ayuda a priorizar las inversiones para mejorar el diseño y la ejecución. Segundo, al mapear sus actividades con los bloques fundamentales, puede asegurarse de que se está enfocando en las partes más significativas del trabajo estratégico. Por último, al hacer de la movilización un eje central para el éxito de la estrategia, el Método de Estrategia le ayuda a conectar las intenciones ambiciosas con resultados tangibles, asegurando que su estrategia no solo sobreviva al contacto con la realidad, sino que realmente la moldee.

Los resultados destacan una realidad que a menudo se omite en las discusiones sobre estrategia. Si bien los datos respaldan las afirmaciones comunes de que la estrategia consiste en tomar decisiones claras y en ejecutar, la mayor brecha entre los Campeones de Estrategia y los rezagados se encuentra, en realidad, en la movilización: la fase crucial para traducir las decisiones estratégicas en preparación organizacional (Gráfica 4).

A medida que profundizamos, descubrimos que los Campeones de Estrategia son, en promedio, más fuertes que los rezagados en cada uno de los 12 bloques fundamentales (Gráfica 5). Sin embargo, sus fortalezas son particularmente distintivas en varias áreas críticas para el éxito de la estrategia.

Diseño de la estrategia: Sentar las bases

Dos bloques fundamentales en los que los Campeones de Estrategia superan particularmente a los rezagados están en la fase de diseño. En primer lugar, se destacan por alinear a los equipos de liderazgo en torno a los imperativos estratégicos, construyendo un entendimiento compartido de los desafíos centrales que la empresa necesita abordar. Cuando los líderes empresariales entran a la sala de estrategia, con demasiada frecuencia su objetivo es obtener la aprobación de sus planes, en lugar de encontrar el rumbo estratégico objetivamente más adecuado para toda la organización. Este aspecto social de la estrategia es la razón por la cual construir una base fáctica es tan crítico: garantiza que todo el mundo comprenda los desafíos centrales y pueda debatir sobre la mejor manera de actuar frente a ellos.

Parte de establecer esa base consiste en identificar las tendencias con mayor impacto en el negocio: la fortaleza que, según descubrimos, más distingue a los Campeones de Estrategia de los rezagados. En la carta de 2016 de Jeff Bezos a sus accionistas, el fundador de Amazon calificó la “adopción entusiasta de las tendencias externas” como una de las cuatro formas esenciales de evitar la disrupción o la complacencia.⁹“Carta a los accionistas de 2016”, Amazon, 17 de abril de 2017. Luego explicó: “Si luchas contra [las tendencias], probablemente estés luchando contra el futuro. Acéptalas y tendrás el viento a favor”.

Otro bloque fundamental de la fase de diseño en el que los Campeones de Estrategia son particularmente eficaces es el compromiso con una estrategia audaz: tomar decisiones coherentes sobre movimientos estratégicos claros ante un futuro impredecible. Esto exige valentía estratégica por parte del director ejecutivo (CEO), el equipo directivo y el consejo de administración. Por ejemplo, Aliko Dangote, CEO y presidente de Dangote Industries, la mayor empresa de África Occidental, construyó su éxito sobre la idea de que los líderes “deben ser las personas más audaces”.¹⁰Mutsa Chironga, Georges Desvaux y Acha Leke, “Leadership lessons from Africa’s trailblazers” (“Lecciones de liderazgo de los pioneros de África”), McKinsey Quarterly, 10 de enero de 2019. Su filosofía personal es “pensar en grande, soñar en grande y hacer grandes cosas”.

Una estrategia de alta calidad representa, en última instancia, una agenda de creación de valor que guía la asignación de recursos. Como era de esperar, los Campeones de Estrategia tienden a destacar en la elaboración de narrativas estratégicas convincentes que captan sus agendas (en parte a través de sus historias de valor para los accionistas). Esto sienta las bases para la movilización.

Movilización de la estrategia: Construir el puente

La movilización, la conexión crítica entre el diseño y la ejecución, es donde los Campeones de Estrategia construyen su ventaja más notable. Para lograr una movilización adecuada, hay que empezar con el primer bloque fundamental de esta fase: asegurarse de que el talento adecuado esté plenamente empoderado y comprometido con cada decisión estratégica. Los Campeones de Estrategia son considerablemente mejores que otros en hacer que los líderes individuales rindan cuentas mediante objetivos e incentivos claros, con el fin de garantizar que cada elección estratégica se movilice y ejecute. Nvidia, por ejemplo, asigna un “piloto al mando” a los proyectos y decisiones estratégicas importantes: el mejor líder para ese esfuerzo, independientemente de su función o antigüedad.

Una movilización efectiva se beneficia aún más al garantizar que el mejor talento ocupe los roles que aportan el mayor valor estratégico, sin importar en qué parte de la organización se encuentren dichos roles, y empoderar a esos líderes para que se apropien de la estrategia y la impulsen. De hecho, un estudio realizado por Siemens y la Universidad de Gotinga con más de 1,600 altos directivos reveló que las unidades de negocio cuyos líderes se sentían altamente empoderados para implementar sus estrategias superaban en desempeño a aquellas en las que no era así.¹¹Empowering people: Insights into strategy implementation in the digital era (Empoderar a las personas: perspectivas sobre la implementación de estrategias en la era digital), un informe conjunto de Siemens y la Universidad de Gotinga, 2021.

Los Campeones de Estrategia se destacan especialmente en el segundo bloque fundamental de la fase de movilización: traducir la estrategia en iniciativas granulares. También sobresalen en la reasignación de recursos a la estrategia y en garantizar que la estrategia se integre a los planes y presupuestos. Al hacerlo, cierran lo que el profesor de negocios de la Universidad de Stanford, Jeffrey Pfeffer, denomina “la brecha entre saber y hacer”,¹²Jeffrey Pfeffer, “The knowing-doing gap” (“La brecha entre saber y hacer”), Insights by Stanford Business, 1 de noviembre de 1999. garantizando sistemáticamente que las decisiones a corto plazo se ajusten a la estrategia a largo plazo, en lugar de permitir que los gerentes vuelvan con el tiempo a patrones ya establecidos. En última instancia, la capacidad de los Campeones de Estrategia para orquestar eficazmente los bloques fundamentales de la movilización depende de contar con un modelo operativo adecuado, por lo que es esencial considerar la movilización futura al diseñar la estrategia.

La prominencia de la movilización en nuestra investigación refuerza una realidad crucial: antes de que una estrategia pueda moldear el panorama competitivo, debe integrarse con éxito en el ADN de la organización. Como señaló el fallecido estratega militar y de política exterior, Andrew Marshall, “antes de que cualquier estrategia pueda influir en un competidor, primero tiene que sobrevivir a tu propio sistema”.¹³“Net assessment as a tool of strategy” (“La evaluación neta como herramienta de estrategia”): Andrew Marshall, con el Dr. Thomas G Mahnken, Talking Strategy, 14 de marzo de 2023.

Ejecución de la estrategia: Mantener el progreso

Las estrategias bien diseñadas y movilizadas crean potencial; la ejecución lo captura. En esta fase, los Campeones de Estrategia se distinguen especialmente por su capacidad para impulsar y respaldar el rendimiento. En lugar de monitorear pasivamente el progreso, gestionan activamente el rendimiento para identificar y eliminar las barreras que dificultan la entrega, y apoyan continuamente a los equipos responsables de la ejecución. El DBS Bank de Singapur, por ejemplo, redefinió su enfoque de gestión del rendimiento para habilitar su ambiciosa estrategia de transformación digital, alineando estrechamente su cuadro de mando integral con la estrategia y definiendo una nueva métrica de captura de valor digital.¹⁴David Kiron y Barbara Spindel, “Redefining performance management at DBS Bank” (“Redefiniendo la gestión del rendimiento en DBS Bank”), McKinsey y MIT Sloan Management Review, 26 de marzo de 2019.

Durante la ejecución, los Campeones de Estrategia también son más fuertes que otras empresas en poner a prueba, aprender y adaptar su estrategia según sea necesario, por ejemplo, aumentando los recursos asignados a un movimiento estratégico o lanzando un nuevo esfuerzo de diseño estratégico en busca de la siguiente curva en S. Estas actividades requieren tener claramente documentadas las suposiciones estratégicas y las justificaciones para cada decisión tomada durante el diseño de la estrategia. Un CEO inculcó la práctica de que el equipo directivo explicara al consejo de administración las suposiciones que sustentaban sus compromisos estratégicos. Esto obligó a los líderes empresariales a reconocer y conciliar diferentes creencias, sentando las bases para realizar pruebas y aprender de forma eficiente cada seis meses durante la ejecución.

Aunque los Campeones de Estrategia son, en promedio, más fuertes que sus pares en todos los bloques fundamentales y las capacidades subyacentes del Método de Estrategia, sus fortalezas más profundas varían de manera importante según el contexto al que se enfrentan. Esto representa una ventaja significativa en el entorno actual de extrema incertidumbre.

Además de analizar las capacidades estratégicas de 400 empresas, evaluamos cómo integraban un poderoso elemento externo: el nivel de incertidumbre (vea el recuadro “Estrategia bajo incertidumbre: comprender el futuro”). Los resultados demuestran que las capacidades estratégicas funcionan como un sistema: los Campeones de Estrategia no solo son más fuertes que los demás en materia de estrategia en general; también poseen las fortalezas adecuadas para el nivel de incertidumbre al que se enfrentan (Gráfica 6).

Cuando la incertidumbre es baja, los Campeones de Estrategia dan prioridad a explorar movimientos audaces que crean valor, buscando o forjando discontinuidades que puedan presentar oportunidades, con una capacidad excepcional para encontrar el nivel adecuado de audacia. A menudo se apoyan en su escala, alcance o capacidades de innovación para cambiar las dinámicas competitivas. Para ascender en la Curva de Poder del Beneficio Económico en entornos altamente estables, estos movimientos deben ser lo suficientemente contundentes como para desplazar a los líderes establecidos.

La combinación de encontrar o crear una discontinuidad y capitalizarla mediante una acción audaz puede proporcionar a las empresas una ventaja duradera. La enorme inversión de Walmart en la automatización de la cadena de suministro para generar una ventaja en los costos y la adquisición sistemática de franquicias de contenido por parte de Disney para convertirse en un actor líder en el entretenimiento familiar fueron estrategias orientadas a construir una ventaja sobre los competidores durante tiempos de estabilidad.

Sin embargo, cambiar el statu quo en tiempos de estabilidad requiere una convicción férrea. Las empresas que fallan al evaluar honestamente sus ventajas competitivas pueden encontrarse en una doble desventaja: pueden carecer tanto de las bases sólidas para hacer movimientos audaces como de la determinación del liderazgo para perseverar cuando las cosas salen mal.

En tiempos de cambio o volatilidad, abundan las oportunidades y los riesgos. En esos períodos, las capacidades más distintivas de los Campeones de Estrategia pasan de explorar movimientos audaces a alinearse en torno a los desafíos estratégicos. La audacia sigue prevaleciendo, pero cuando múltiples futuros parecen plausibles, los Campeones de Estrategia se enfocan menos en encontrar o crear oportunidades y más en alinearse con convicción en torno a las oportunidades seleccionadas y los enfoques para gestionar los riesgos asociados, y hacerlo con mayor rapidez y capacidad que la competencia. El CEO de Microsoft, Satya Nadella, ha ejemplificado repetidamente esta mentalidad, como cuando unificó a la junta directiva y a la organización en torno al objetivo de convertirse en una empresa centrada en la nube, en lugar de proteger los ingresos de Windows.

Para navegar en medio de una alta incertidumbre, los líderes a menudo tienen que adaptar la estrategia, lo que a su vez se beneficia de una documentación disciplinada de las suposiciones que sustentaron las decisiones estratégicas originales. La recuperación de Best Buy bajo la dirección del CEO Hubert Joly encarnó este enfoque adaptativo en lo que él denomina la “teoría de la bicicleta”: “Si intentas dirigir una bicicleta desde una posición de reposo, es muy difícil; te caes. Si la bicicleta está en movimiento, puede que no vaya en la dirección correcta, pero no importa; puedes corregir el rumbo”.¹“Transformation and resilience: An interview with Best Buy’s executive chairman Hubert Joly” (“Transformación y resiliencia: entrevista con el presidente ejecutivo de Best Buy, Hubert Joly”), McKinsey, 25 de junio de 2020. Las empresas que no documentan sus suposiciones y no ponen a prueba continuamente sus hipótesis terminan siendo incapaces de distinguir entre problemas de ejecución y fallos en las hipótesis estratégicas, lo que las lleva a seguir invirtiendo en enfoques defectuosos en lugar de adaptarse con inteligencia.

Exhibit 6

Estrategia bajo incertidumbre: Comprender el futuro

Navegar eficazmente por la estrategia empresarial requiere una comprensión clara de la incertidumbre, ya que los métodos centrados en la predicción pueden ser peligrosos cuando el futuro es verdaderamente ambiguo. Establecer un lenguaje común para categorizar la incertidumbre, como en estos cuatro niveles de incertidumbre residual (lo que queda tras un análisis exhaustivo), permite a los equipos evaluar sistemáticamente el tipo de incertidumbre al que se enfrentan, fomentando debates estratégicos más productivos (Gráfica).

Nivel uno: Un futuro suficientemente claro

En el nivel uno, la incertidumbre residual es insignificante y se puede utilizar una única previsión bastante precisa como base confiable para desarrollar una estrategia. Las herramientas estándar, como los estudios de mercado, el análisis de la competencia y los modelos de flujo de caja descontado, son eficaces para la toma de decisiones.

Nivel dos: Futuros alternativos

En el nivel dos, unos pocos escenarios distintos pueden abarcar los resultados futuros probables, aunque el resultado específico sea impredecible. La estrategia suele cambiar a medida que un escenario determinado se convierte en realidad. Este nivel de incertidumbre es común ante posibles cambios regulatorios o alteraciones en la capacidad de los competidores, y requiere desarrollar un número reducido de escenarios, posiblemente con diferentes modelos de valoración.

Nivel tres: Un rango de futuros

En el nivel tres, se puede definir un rango de futuros potenciales mediante un conjunto de variables clave, como las tasas de penetración del mercado y los niveles de costo de la tecnología. La incertidumbre de nivel tres suele estar presente en industrias emergentes y nuevos mercados (por ejemplo, en la magnitud de la demanda de un producto nuevo e innovador) y suele requerir que los estrategas desarrollen algunos escenarios plausibles (normalmente cuatro o cinco) que abarquen el rango probable de resultados.

Nivel cuatro: Ambigüedad verdadera

En el nivel cuatro, múltiples incertidumbres interactivas hacen que sea casi imposible predecir los resultados posibles y desarrollar escenarios. Este nivel de incertidumbre, raro y transitorio, puede seguir a grandes shocks (por ejemplo, la pandemia de la COVID-19 y los atentados del 11 de septiembre). El análisis suele ser cualitativo: catalogar los factores conocidos, identificar las variables o los indicadores a seguir, y estudiar situaciones análogas.

Al identificar un nivel específico de incertidumbre, usted puede elegir las herramientas analíticas adecuadas; desarrollar los escenarios relevantes, si es necesario; y seleccionar las posturas y acciones estratégicas más apropiadas para el entorno al que se enfrenta.

Estos hallazgos refuerzan el hecho de que diferentes contextos requieren diferentes hojas de ruta. Sin embargo, según nuestra experiencia, pocas empresas realizan estas adaptaciones de forma consciente. Muchas continúan con sus enfoques establecidos en lugar de identificar las capacidades estratégicas que deben fortalecer o desarrollar. Las organizaciones acostumbradas a mercados estables que se enfrentan repentinamente a una disrupción a menudo necesitan desarrollar nuevos músculos de estrategia.

¿Cómo puede una organización que aspira a convertirse en un Campeón de Estrategia mejorar sus capacidades estratégicas? Debe comenzar por establecer estándares claros y compartidos para la estrategia. Nuestra encuesta muestra que los rezagados son casi dos veces más propensos que los Campeones de Estrategia a tener poco o ningún acuerdo sobre lo que constituye una estrategia de alta calidad. Esto coincide con nuestra experiencia: la estrategia es un concepto que a menudo se malinterpreta, y esa falta de comprensión da lugar a discusiones improductivas y decisiones erróneas.

Algunas empresas líderes han establecido enfoques personalizados para fomentar el pensamiento estratégico que buscan. Amazon, por ejemplo, distingue entre decisiones de “Tipo 1” (aquellas que son irreversibles o casi irreversibles) y decisiones de “Tipo 2” (aquellas que tienen consecuencias relativamente a corto plazo) al asignar la atención de la dirección,¹⁵“Carta a los accionistas de 2015”, Amazon, 2016; Shana Lebowitz, “Amazon’s success (hint: it’s about a specific type of decision)” (“El éxito de Amazon—pista: se trata de un tipo específico de decisión)”, Inc., 9 de octubre de 2017. y su práctica del memorando de seis páginas enfatiza el pensamiento claro.¹⁶“Carta a los accionistas de 2017”, Amazon, 2018. Mercado Libre, por su parte, utiliza un sistema 90-10 que empodera plenamente a los líderes para tomar la mayoría de las decisiones, con la expectativa de que el 10 por ciento de las decisiones que implican altas apuestas y son irreversibles se gestionen de forma colaborativa.¹⁷2024 Impact Report: 25 years driving transformation in Latin America (Informe de Impacto 2024: 25 años impulsando la transformación en América Latina), Mercado Libre, 2025. Este entendimiento compartido fomenta la rapidez: los Campeones de Estrategia tienen 1.7 veces más probabilidades que los rezagados de tomar decisiones estratégicas consistentemente a la velocidad adecuada.

El compromiso con la excelencia estratégica también tiene una dimensión financiera. Los Campeones de Estrategia tienen el doble de probabilidades que los rezagados de contar con presupuestos dedicados a mejorar sus capacidades estratégicas, y un tercio más de probabilidades de tener el apoyo total del equipo ejecutivo para invertir en esas capacidades. La creciente frecuencia de los impactos externos y la importancia cada vez mayor de la IA en el desarrollo de la estrategia hacen que estas capacidades sean fundamentales.

Como principal estratega de la organización, el CEO es esencial para centrar la atención en la estrategia. La experiencia de Rolls-Royce bajo la dirección del CEO Tufan Erginbilgiç ilustra el reajuste cultural que esto puede requerir. Ante importantes desafíos de rendimiento, Erginbilgiç lanzó una revisión estratégica enmarcada en la toma de decisiones claras. Involucró a unos 500 líderes en lo que describió como un proceso necesariamente “caótico”. “Como estás tomando decisiones en la sala, para cuando terminas con la estrategia, toda la organización está alineada”, nos dijo.¹⁸“Reinventing Rolls-Royce: A conversation with CEO Tufan Erginbilgiç” (“Reinventando Rolls-Royce: una conversación con el CEO Tufan Erginbilgiç”), McKinsey, 25 de octubre de 2024. El proceso no solo cambió la dirección estratégica de Rolls-Royce, sino que también alineó las mentes sobre lo que significa y requiere una estrategia de alta calidad.

El objetivo de la estrategia siempre ha sido tomar decisiones difíciles en medio de la incertidumbre para lograr resultados excepcionales. Pero nuestra investigación y experiencia han revelado algo que muchas empresas pasan por alto: los Campeones de Estrategia poseen tanto visiones brillantes como el conjunto adecuado de fortalezas para hacerlas realidad. Adoptan los 12 bloques fundamentales de construcción del Método de Estrategia, desde el diseño hasta la movilización y la ejecución. En el desafiante juego actual, donde hay mucho en juego, dominar el arte de la estrategia es el puente para convertirse en un Campeón de Estrategia.