Cinco pasos para convertir la volatilidad geopolítica en una ventaja

Después de varios años de intensa volatilidad geopolítica, ha quedado claro que las corporaciones multinacionales (multinational corporations, MNC) han entrado en una nueva era. Los crecientes realineamientos regionales y las cambiantes dinámicas comerciales están obligando a los CEO de todos los sectores a replantear sus estrategias globales.

En 2025, muchas MNC se centraron en una gestión defensiva del riesgo, posponiendo decisiones y protegiendo sus balances mientras los nuevos aranceles y controles a las exportaciones, la fragmentación regulatoria y la incertidumbre política elevaban los costos, complicaban el cumplimiento normativo y debilitaban la planeación a largo plazo. Sin embargo, las mismas fuerzas que generan desafíos también están creando nuevas oportunidades.

Si bien los cambios geopolíticos están modificando la economía en cuanto a dónde producir, abastecerse y vender, no han frenado el comercio global; simplemente han desplazado sus flujos. Los CEO que esperan que se disipe la incertidumbre corren el riesgo de quedarse rezagados frente a competidores que aprovechan las oportunidades que surgen en nuevos mercados o corredores comerciales y construyen nuevas fuentes de ventaja competitiva. Doug Beck, exdirector de la Unidad de Innovación de Defensa de Estados Unidos y actual miembro del Consejo Asesor de Geopolítica (Geopolitics Advisory Council, GAC) de McKinsey, subraya la urgencia: “Lo único que todo CEO debe hacer ahora mismo es reunir a sus equipos directivos y replantear de manera fundamental su estrategia bajo este nivel de incertidumbre”.

En una serie reciente de entrevistas con líderes de compañías globales, observamos que muchos están replanteando sus enfoques frente al entorno actual. “Estamos reconsiderando nuestras tesis de creación de valor”, afirma el CEO de un fabricante norteamericano de productos electrónicos, y añade que “hemos encontrado una ventaja competitiva en la parálisis de otros”. Los líderes están respondiendo a la proliferación de incentivos industriales y a la creciente integración entre socios comerciales alineando sus inversiones con las prioridades industriales nacionales y rediseñando sus operaciones para reflejar las reconfiguraciones regionales del comercio. Algunos ya están viendo beneficios tangibles: desde TSMC, que recibió más de $6,000 millones de dólares en financiamiento gubernamental para expandir su capacidad manufacturera en Estados Unidos¹David Shepardson, “US finalizes $6.1 bln Micron chip-making subsidy” (“EE. UU. finaliza un subsidio de $6,100 millones de dólares a Micron para la fabricación de chips”, Reuters, 10 de diciembre de 2024., hasta Rheinmetall, que reportó el año pasado una cartera de pedidos récord de €63,800 millones de euros en medio del aumento del gasto europeo en defensa.²Lim Hui Jie, “Europe’s rearmament push drives global military spending to record $2.9 trillion despite U.S. pullback” (“El impulso europeo al rearme eleva el gasto militar mundial a un récord de $2.9 billones de dólares a pesar del repliegue de EE. UU.”), CNBC, 27 de abril de 2026.

Mucho está en juego. El McKinsey Global Institute (MGI) ha modelado los patrones de crecimiento de los corredores comerciales y ha encontrado que el valor en disputa —la diferencia entre los valores mínimos y máximos del comercio de los corredores bajo distintos escenarios— podría equivaler al 31 por ciento del comercio total proyectado para 2035, o alrededor de $14 billones de dólares. Las empresas que logren acceder a los corredores en expansión mediante la reconfiguración de sus huellas productivas y modelos operativos estarán mejor posicionadas para capturar las oportunidades futuras. Como sostuvo Charles Darwin: “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente. Es aquella que mejor se adapta al cambio”.³Aunque esta cita suele atribuirse a Darwin, en realidad es una síntesis de su teoría formulada por el profesor de administración Leon C. Megginson. En este artículo presentamos una agenda de cinco puntos para que los CEO comprendan las transformaciones en curso e identifiquen las formas más efectivas de responder a ellas.

Comprender el nuevo orden comercial global

“El sistema comercial tal como lo conocimos durante al menos un par de generaciones ya no existe”, concluye Robert Lighthizer, exrepresentante comercial de Estados Unidos y miembro del GAC de McKinsey. Durante décadas, los protocolos establecidos por la Organización Mundial del Comercio (OMC) y diversas convenciones regularon las negociaciones arancelarias, la resolución de disputas y otros aspectos del comercio mundial. Sin embargo, estas normas han comenzado a desmoronarse en los últimos años, a medida que los gobiernos adoptan cada vez más políticas independientes para impulsar el crecimiento económico, los avances tecnológicos y las prioridades de seguridad. La Estrategia de Seguridad Nacional de Estados Unidos para 2025, por ejemplo, refuerza la seguridad económica y de las cadenas de suministro, la capacidad industrial, el liderazgo tecnológico y la solidez de los mercados de capitales como prioridades nacionales.⁴Estrategia de Seguridad Nacional de Estados Unidos, Casa Blanca, noviembre de 2025. Por su parte, el más reciente plan quinquenal de China incluye entre sus pilares fundamentales la autosuficiencia tecnológica, la estabilidad económica y la modernización de las industrias estratégicas.⁵Yilun Zhang, “China’s Fifteenth Five-Year Plan Stability, Modernization, and the Strategic Logic Behind Its Domestic Priorities” (“El Decimoquinto Plan Quinquenal de China: estabilidad, modernización y la lógica estratégica detrás de sus prioridades internas”), Institute for China-America Studies, 1 de diciembre de 2025. En este entorno, la creación de valor está cada vez más determinada por nuevos corredores comerciales, el aumento del gasto en defensa, la expansión de los controles a las exportaciones y de las políticas industriales, y los cambios en los flujos de inversión extranjera.

Crecimiento centrado en los corredores comerciales

A pesar del aumento de las tensiones y los costos comerciales, el comercio global se expandió en 2025 aproximadamente al mismo ritmo que el crecimiento económico,⁶“Geopolitics and the geometry of global trade: 2026 update” (“Geopolítica y la geometría del comercio global: actualización 2026”), McKinsey Global Institute, 19 de marzo de 2026. y los datos preliminares de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) muestran un incremento del 7 por ciento.⁷“10 trends shaping global trade in 2026” (“Diez tendencias que están configurando el comercio global en 2026”), Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), 15 de enero de 2026. Sin embargo, la concentración del crecimiento comercial se está desplazando hacia nuevos corredores que conectan a socios geopolíticamente alineados. La relación entre China y Estados Unidos ilustra este cambio: el comercio entre ambos países cayó alrededor de un 30 por ciento entre 2024 y 2025, y Estados Unidos ha compensado alrededor de dos tercios de esa disminución mediante un mayor comercio con aliados geopolíticos, particularmente en Europa y Asia.⁸“Geopolitics and the geometry of global trade: 2026 update” (“Geopolítica y la geometría del comercio global: actualización 2026”), McKinsey Global Institute, 19 de marzo de 2026. Mientras tanto, el acuerdo comercial entre la Unión Europea (UE) e India, alcanzado a principios de este año, combina un acceso mutuo más amplio a los mercados con inversiones industriales para ayudar a las empresas de la UE a diversificar sus cadenas de suministro y aprovechar las oportunidades en los corredores comerciales en expansión.

Resurgimiento del sector de defensa

Los imperativos de seguridad nacional están impulsando un mayor gasto gubernamental en defensa, lo que genera un fuerte crecimiento en el sector (vea el recuadro “El resurgimiento del gasto en defensa”). Por ejemplo, el negocio de defensa y espacio de Honeywell International creció un 13 por ciento interanual en el segundo trimestre de 2025,⁹“Honeywell witnesses rise in defense sales: Can the momentum sustain?” (“Honeywell registra un aumento en las ventas de defensa: ¿podrá mantenerse el impulso?”), Nasdaq, 27 de agosto de 2025. mientras que el grupo paneuropeo de sistemas de misiles MBDA reportó una cartera de pedidos de €44,400 millones de euros para 2025 y una duplicación de su producción de misiles entre 2023 y finales de 2025.¹⁰“MBDA: Stepping up to a new strategic dimension” (“MBDA: avanzando hacia una nueva dimensión estratégica”), comunicado de prensa de MBDA, 26 de marzo de 2026. Varios fabricantes coreanos también están expandiendo sus negocios de defensa en Europa. Por ejemplo, Hyundai Rotem firmó un contrato por $6,500 millones de dólares para suministrar tanques K2 y vehículos de apoyo a Polonia.¹¹“Poland signs $6.5 billion deal to purchase 2nd batch of K2 tanks” (“Polonia firma un acuerdo por $6,500 millones de dólares para adquirir un segundo lote de tanques K2”), Korea Herald, 1 de agosto de 2025.

Los beneficios también están llegando a industrias adyacentes. Una empresa europea de productos médicos espera un aumento de las compras gubernamentales a medida que los hospitales amplían sus inventarios y capacidad de respuesta ante emergencias. “Los gobiernos desean contar con sistemas de hospitales universitarios clave y de suministros médicos que creen reservas de seguridad en caso de una crisis”, afirma el CEO de la compañía.

Ampliación de la definición de bienes de doble uso

Muchos países (especialmente China y Estados Unidos) están ampliando el alcance de los bienes clasificados como de doble uso (es decir, con aplicaciones tanto militares como civiles) y sujetos a controles de exportación. Nuevas tecnologías en manufactura avanzada, inteligencia artificial (IA) y energía, entre otras áreas, podrían ser reclasificadas como de doble uso debido a posibles aplicaciones futuras que aún se desconocen (como ocurrió con la litografía ultravioleta, que actualmente es un elemento crítico para los semiconductores y los sistemas de armamento). En enero de 2025, por ejemplo, la Oficina de Industria y Seguridad de Estados Unidos amplió los controles de exportación sobre ciertos modelos avanzados de IA,¹²“Framework for artificial intelligence diffusion” (“Marco para la difusión de la inteligencia artificial”, Federal Register, 15 de enero de 2025. y en abril siguiente el Departamento de Justicia impuso restricciones a algunas transacciones relacionadas con datos personales y datos vinculados al gobierno.¹³“Data security” (“Seguridad de los datos”), Departamento de Justicia de EE. UU., consultado el 28 de abril de 2026. Mientras tanto, en Europa, la Ley de IA de la UE amplió las obligaciones en materia de transparencia, gestión de riesgos y ciberseguridad para los modelos de IA considerados de “riesgo sistémico”.¹⁴“Regulation (EU) 2024/1689 of the European Parliament and of the Council of 13 June 2024 laying down harmonised rules on artificial intelligence and amending regulations” (“Reglamento (UE) 2024/1689 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13 de junio de 2024, por el que se establecen normas armonizadas sobre inteligencia artificial y se modifican reglamentos”), EUR-Lex, 12 de julio de 2024. De hecho, los productos de IA se rigen cada vez más como un sistema integrado de capacidad de cómputo, datos, infraestructura y seguridad.

Proliferación de intervenciones de política industrial

Complementando el giro hacia una regulación más estricta de las tecnologías avanzadas, se observa un aumento de las intervenciones de política industrial destinadas a apoyar industrias estratégicas. Entre 2017 y 2023, las acciones de política industrial a escala global, como los subsidios e incentivos fiscales, aumentaron aproximadamente un 390 por ciento. Cabe destacar que el 96 por ciento del valor global de los subsidios entre 2023 y 2024 se concentró en solo 13 categorías de productos, entre ellas equipos de alta gama, defensa y semiconductores.¹⁵Cindy Levy, Matt Watters, Shubham Singhal y James Ivers, “From protection to promotion: The new age of industrial policy” (“De la protección a la promoción: la nueva era de la política industrial”), McKinsey, 16 de mayo de 2025.

Cambios en los flujos de inversión extranjera

Desde 2022, tres cuartas partes de la nueva inversión extranjera directa (IED) transfronteriza anunciada se han dirigido a industrias estratégicas como la manufactura avanzada y la infraestructura para IA.¹⁶“The FDI shake-up: How foreign direct investment today may shape industry and trade tomorrow” (“La reconfiguración de la IED: cómo la inversión extranjera directa de hoy puede moldear la industria y el comercio del mañana”), McKinsey Global Institute, 22 de septiembre de 2025. La IED funciona como un indicador adelantado de dónde las MNC pueden encontrar los ecosistemas de socios, las economías de escala y el talento necesarios para respaldar la producción y la logística. Muchas compañías ya están reconfigurando sus huellas manufactureras para aprovechar los beneficios de estos cambios. Según un análisis de McKinsey, los sectores de electrónica, maquinaria y semiconductores enfrentan algunas de las mayores presiones para reconfigurar su producción.¹⁷Liz Hempel, Mike Conway, Mike Doheny y Shubham Singhal, “Decoding disruption to reshape manufacturing footprints” (“Descifrar la disrupción para reconfigurar las huellas de manufactura”), McKinsey, 8 de enero de 2026. El potencial beneficio de rediseñar cuidadosamente las capacidades de abastecimiento y producción es sustancial: un análisis de un fabricante de industrias avanzadas reveló que hasta un 20 por ciento de sus costos de producción podría incrementarse debido a posibles disrupciones en la cadena de suministro. Sin embargo, al reestructurar su red de suministro, la empresa podría mitigar hasta un 15 por ciento de esos aumentos.¹⁸Liz Hempel, Mike Conway, Mike Doheny y Shubham Singhal, “Decoding disruption to reshape manufacturing footprints” (“Descifrar la disrupción para reconfigurar las huellas de manufactura”), McKinsey, 8 de enero de 2026.

Cinco pilares del éxito en la actual era del comercio

A medida que la geopolítica transforma el entorno empresarial, las MNC que comprendan estas dinámicas y reconfiguren sus huellas productivas, la asignación de capital y sus modelos operativos estarán mejor posicionadas para prosperar (vea el recuadro “Los activos geopolíticos de McKinsey”). Si bien las decisiones específicas dependerán de las circunstancias de cada empresa, existen cinco acciones que ofrecen oportunidades para la creación de valor.

Identificar corredores comerciales prioritarios y focos de crecimiento

Los realineamientos comerciales ofrecen numerosas oportunidades para que las empresas entren en nuevos mercados y aprovechen rutas comerciales en expansión. Los CEO pueden adoptar las siguientes medidas:

• Priorizar los corredores comerciales. Los líderes pueden clasificar los corredores según su resiliencia en diferentes escenarios comerciales: desde apuestas seguras (por ejemplo, se proyecta que los corredores vinculados a India crezcan más rápido en todos los escenarios comerciales¹⁹“A new trade paradigm: How shifts in trade corridors could affect business” (“Un nuevo paradigma comercial: cómo los cambios en los corredores comerciales podrían afectar a las empresas”), McKinsey, 18 de junio de 2025.) hasta apuestas cautelosas (corredores que conectan mercados emergentes con economías avanzadas, como los que unen a la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático [ASEAN, por sus siglas en inglés] con Estados Unidos o a Europa con América Latina, por ejemplo), pasando por apuestas inciertas (corredores vinculados a China o Rusia).

  Es importante evaluar no solo el crecimiento de cada corredor, sino también su enfoque comercial, ya que gran parte del crecimiento actual está asociado a flujos de productos específicos. Los bienes relacionados con la IA, por ejemplo, representaron alrededor de un tercio del aumento del comercio global en 2025, impulsados por centros manufactureros asiáticos que suministran semiconductores y equipos para centros de datos a Estados Unidos. Los cambios en los corredores están provocando realineamientos en algunas cadenas de valor. China ha reforzado su papel como proveedor de insumos intermedios, especialmente para la ASEAN, mientras que los países de la ASEAN están importando más equipos e insumos y aumentando simultáneamente sus exportaciones de productos terminados.²⁰“Geopolitics and the geometry of global trade: 2026 update” (“Geopolítica y la geometría del comercio global: actualización 2026”), McKinsey Global Institute, 19 de marzo de 2026. Algunas organizaciones ya están aprovechando las oportunidades resultantes. Por ejemplo, DHL se ha comprometido a invertir €1,000 millones de euros en India para 2030, con el objetivo de fortalecer su presencia en corredores de alto crecimiento.²¹“DHL Group to invest around EUR 1 billion in India by 2030” (“DHL Group invertirá alrededor de €1,000 millones de euros en India para 2030”), comunicado de prensa de DHL, 13 de noviembre de 2025.

• Aprovechar los focos de crecimiento impulsados por la geopolítica. Dado que las compras gubernamentales y los incentivos de política industrial se concentran en un número relativamente reducido de categorías estratégicas, convertirse en proveedor (o inversionista) de esos sectores puede permitir a empresas de industrias adyacentes integrarse en ecosistemas con alta demanda. Además, a medida que se amplían las definiciones de bienes de doble uso, el valor se está desplazando a lo largo de toda la cadena tecnológica: desde los chips, la capacidad de cómputo y el almacenamiento de datos hasta la ciberseguridad y las capacidades en entornos de nube soberana. El CEO de una empresa tecnológica, por ejemplo, señala que el auge de la demanda de IA está creando oportunidades para ayudar a los clientes a cumplir con los requisitos de soberanía de datos.
• Reducir la concentración de ingresos en corredores y mercados de riesgo. Los CEO pueden hacer que sus balances sean más resilientes gestionando la exposición de sus ingresos a corredores o mercados con alto riesgo de contraerse significativamente bajo escenarios geopolíticos adversos. “Nuestra estrategia consiste en identificar dónde se está produciendo un cambio estructural en la demanda y desarrollarnos allí”, afirma el CEO de una empresa global de productos de consumo. Rémy Cointreau ya está implementando este cambio al planear mudarse del mercado chino y enfocarse en Latinoamérica, Oriente Medio e India.²²Adrienne Klasa, “Rémy Cointreau to cut China dependence as cognac slump drags on” (“Rémy Cointreau reducirá su dependencia de China mientras continúa la desaceleración del coñac”), Financial Times, 30 de enero de 2026.
• Crear manuales para una entrada rápida a nuevos mercados. Las entradas exitosas a nuevos mercados son transformaciones de varios años más que simples lanzamientos. Los líderes deben establecer ambiciones claras sobre dónde y cómo ganar, reservar recursos específicos para respaldar esas iniciativas y garantizar que las decisiones sobre precios, huellas operativas y alianzas puedan tomarse con rapidez conforme evolucionan las condiciones locales. Además, desarrollar portafolios localizados con especificaciones de producto únicas, niveles de servicio, condiciones de financiamiento, empaques y arquitecturas de precios adaptadas puede aumentar las probabilidades de éxito. Los líderes también deben adaptar los modelos operativos y de negocio —incluida la estructura de costos, la prestación de servicios y la economía de los canales— a las condiciones locales.

Desplegar capital de manera estratégica

En el pasado, las organizaciones establecían sus huellas manufactureras principalmente para garantizar el suministro justo a tiempo. Hoy en día, preservar la opcionalidad y aprovechar los incentivos industriales son consideraciones más importantes. Las empresas líderes están tomando las siguientes medidas:

• Ubicar la manufactura en lugares resilientes o mantener la agilidad. La flexibilidad de las redes de producción es tan importante como el costo en el actual entorno comercial volátil.²³Liz Hempel, Mike Conway, Mike Doheny y Shubham Singhal, “Decoding disruption to reshape manufacturing footprints” (“Descifrar la disrupción para reconfigurar las huellas de manufactura”), McKinsey, 8 de enero de 2026. Para las empresas con pocas plantas de manufactura, seleccionar ubicaciones con bajo riesgo de disrupciones geopolíticas es primordial. Para las MNC con huellas manufactureras ampliamente distribuidas, mantener una presencia global puede ser una ventaja significativa, siempre que dispongan de la agilidad necesaria para redirigir los flujos de productos desde los sitios de producción hacia los mercados finales cuando sea necesario. Por ejemplo, Lindt & Sprüngli redirigió la producción de chocolate de sus fábricas de Estados Unidos hacia Europa en respuesta a los aranceles de represalia de Canadá sobre productos estadounidenses, abasteciendo así los pedidos canadienses desde fuentes no estadounidenses.²⁴John Revill, “Lindt to supply chocolate to Canada from Europe to sidestep tariff hit” (“Lindt abastecerá de chocolate a Canadá desde Europa para evitar el impacto de los aranceles”), Reuters, 4 de marzo de 2025. Dado que los flujos comerciales globales están cambiando, los líderes pueden beneficiarse de distribuir la producción entre distintas regiones, priorizando las ubicaciones en función del crecimiento de los corredores comerciales y garantizando que sus redes de suministro permitan redirigir y reequilibrar los volúmenes de producción.
• Acceder a incentivos industriales relevantes. Sectores estratégicos como el acero y los vehículos eléctricos están recibiendo una proporción significativa de subsidios e incentivos fiscales. Sin embargo, otras industrias también pueden encontrar oportunidades para beneficiarse de incentivos como exenciones fiscales federales, estatales y locales. La mayoría de las intervenciones de política industrial motivadas por razones geopolíticas adoptan la forma de incentivos financieros, pero herramientas como las desgravaciones fiscales también pueden mejorar sustancialmente la rentabilidad de proyectos intensivos en capital.²⁵Cindy Levy, Matt Watters, Shubham Singhal y James Ivers, “From protection to promotion: The new age of industrial policy” (“De la protección a la promoción: la nueva era de la política industrial”), McKinsey, 16 de mayo de 2025. Por ejemplo, la ley “One Big Beautiful Bill” de Estados Unidos restableció la depreciación acelerada en el primer año para determinadas propiedades elegibles y creó deducciones temporales para instalaciones manufactureras calificadas.²⁶“Treasury, IRS issue guidance on special depreciation allowance for qualified production property, announce upcoming proposed regulations under the One Big Beautiful Bill” (“El Departamento del Tesoro y el IRS emiten directrices sobre la depreciación especial para bienes de producción calificados y anuncian futuras regulaciones propuestas en el marco de la One Big Beautiful Bill”), US Internal Revenue Service, 20 de febrero de 2026; “Treasury, IRS issue guidance on the additional first year depreciation deduction amended as part of the One Big Beautiful Bill” (“El Departamento del Tesoro y el IRS emiten directrices sobre la deducción adicional por depreciación del primer año modificada como parte la One Big Beautiful Bill”), US Internal Revenue Service, 14 de enero de 2026.

Fortalecer la resiliencia operativa

Mantener operaciones globales puede representar una ventaja competitiva considerable, ya que permite a las organizaciones reconfigurar rápidamente los volúmenes de suministro y de productos cuando ocurren disrupciones. Sin embargo, una huella global también expone a las compañías a riesgos geopolíticos. Las siguientes acciones pueden ayudar a los líderes a desarrollar resiliencia operativa:

• Evaluar y diversificar las redes de proveedores. “Lo más importante que pueden hacer los CEO es conocer a sus proveedores”, afirma Mark Sedwill, exasesor de seguridad nacional de Reino Unido y miembro del GAC de McKinsey. Sin embargo, solo el 42 por ciento de los directivos globales de la cadenas de suministro dicen comprender las operaciones de los proveedores más allá del primer nivel, una proporción menor que en 2022.²⁷Tacy Foster, Margaux Vu-Huy-Dat y Vera Trautwein, “Supply chain risk pulse 2025: Tariffs reshuffle global trade priorities” (“Pulso de riesgos en la cadena de suministro 2025: los aranceles reconfiguran las prioridades del comercio global”), McKinsey, 2 de diciembre de 2025. Las empresas líderes se aseguran de comprender los riesgos en todos los niveles de proveedores, especialmente en lo que respecta a insumos críticos y etapas de procesamiento. Diversificar las cadenas de suministro para evitar riesgos de concentración y monitorear el impacto potencial de los acontecimientos geopolíticos sobre el acceso a insumos esenciales son pasos adicionales importantes.²⁸Liz Hempel, Mike Conway, Mike Doheny y Shubham Singhal, “Decoding disruption to reshape manufacturing footprints” (“Descifrar la disrupción para reconfigurar las huellas de manufactura”), McKinsey, 8 de enero de 2026. Mercedes-Benz, por ejemplo, cerró un acuerdo por €1,500 millones de euros con la empresa canadiense-alemana Rock Tech Lithium para asegurar el acceso al litio, un material clave para la producción de baterías.²⁹“Mercedes signs 1.5 billion eur deal with Rock Tech Lithium to push e-car drive” (“Mercedes firma un acuerdo por €1,500 millones de euros con Rock Tech Lithium para impulsar su estrategia de vehículos eléctricos”), Reuters, 20 de octubre de 2022.
• Incorporar flexibilidad en los modelos de fuerza laboral. Dado que los acontecimientos geopolíticos suelen requerir la reubicación rápida de empleados, los líderes deben preparar reemplazos capacitados para el talento y los puestos críticos, capacitar a los empleados en múltiples funciones para que puedan asumir distintos roles cuando sea necesario y establecer procesos que faciliten el traslado de personal a nuevas funciones o ubicaciones a medida que cambian las prioridades. Las organizaciones líderes también están aprovechando su fuerza laboral global para capacitar a los empleados en nuevas instalaciones. Por ejemplo, cuando TSMC amplió su presencia manufacturera en Arizona, trasladó a empleados taiwaneses con experiencia a Estados Unidos para formar a las nuevas contrataciones.³⁰Jessica Boehm, “Inside TSMC’s cultural shift in Arizona” (“Dentro del cambio cultural de TSMC en Arizona”), Axios, 6 de mayo de 2025.
• Optimizar regionalmente las pilas de datos y tecnología. El diseño de productos y tecnologías determina cada vez más la resiliencia operativa, no solo por las capacidades que incorporan, sino también por las dependencias de componentes, proveedores y flujos transfronterizos que logran evitar. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, está migrando hacia hardware estandarizado mientras busca una diferenciación de largo plazo a través del software, que tiene una menor exposición a los aranceles y una mayor flexibilidad de suministro. Algunas organizaciones también están adaptando sus pilas tecnológicas a las necesidades locales para reducir la probabilidad de futuras restricciones regulatorias.

Ampliar la agilidad organizacional y la capacidad de anticipación

La agilidad puede fortalecer la capacidad de una empresa para capturar oportunidades de crecimiento, al tiempo que reduce el riesgo derivado de la exposición a mercados geopolíticamente distantes. Mediante la planeación, el análisis de contingencias y la exploración de escenarios, las empresas pueden desarrollar una visión estratégica que refuerce su agilidad. Los líderes pueden comenzar adoptando las siguientes medidas:

• Institucionalizar la medición de la exposición geopolítica. Las organizaciones líderes están evaluando su exposición geopolítica, monitoreando el posible impacto de los cambios geopolíticos sobre sus operaciones y bases de capital, y comunicando a las partes interesadas cómo estos riesgos pueden afectar el valor financiero en juego. Las evaluaciones deben abarcar no solo las vulnerabilidades geopolíticas, sino también las oportunidades, estableciendo umbrales que desencadenen acciones como cambios en los inventarios o en las fuentes de abastecimiento. Bloomberg, por ejemplo, utiliza puntuaciones de riesgo geopolítico para identificar riesgos a nivel país y cuantificar su efecto sobre las inversiones.³¹“Bloomberg launches company-level geopolitical risk scores quantifying country risk, built with Seerist threat intelligence” (“Bloomberg lanza puntuaciones de riesgo geopolítico a nivel empresa que cuantifican el riesgo país, elaboradas con la inteligencia de amenazas de Seerist”), Bloomberg, 25 de junio de 2025.
• Perfeccionar las estructuras de las entidades jurídicas. Las entidades locales independientes o las joint ventures con socios locales pueden mejorar la claridad operativa (al establecer una gobernanza clara para las actividades en el mercado), el cumplimiento regulatorio y la movilidad del efectivo. Por ejemplo, una MNC del sector agrícola ha creado entidades separadas en sus mercados para reducir el costo y la complejidad de las operaciones transfronterizas y permitir que los equipos locales respondan con rapidez a los desafíos u oportunidades. Las estructuras jurídicas pueden aplicarse a activos específicos (como joint ventures de manufactura) o a operaciones regionales.
• Replantear el papel del centro corporativo. La volatilidad geopolítica está llevando a muchos CEO a adaptar el papel de su sede central. Algunas MNC están descentralizando servicios que antes eran compartidos o creando redes de centros globales de capacidades para permitir que los líderes regionales respondan rápidamente a los acontecimientos y cumplan con los requisitos de localización relacionados con datos y capacidades tecnológicas. Otras mantienen la centralización, pero introducen procesos de toma de decisiones más ágiles. Algunas más han establecido capacidades de gestión de crisis a nivel corporativo.
• Aclarar los derechos de decisión. Es fundamental que los ejecutivos adecuados tengan la autoridad para tomar decisiones rápidas en respuesta a acontecimientos geopolíticos. Estos derechos de decisión pueden incluir cuándo y cómo modificar los volúmenes de producción, cambiar las fuentes de abastecimiento, redirigir los flujos comerciales, ajustar las condiciones para los clientes o reequilibrar el capital. Las organizaciones pueden establecer límites para las excepciones (por ejemplo, cuando se aplican aranceles a productos o insumos críticos para los que no existen fuentes alternativas viables) y definir reglas para resolver conflictos entre prioridades comerciales, de cadena de suministro y financieras.
• Capacitar a los líderes sobre el impacto empresarial de la geopolítica. Dotar a los líderes de capacidades geopolíticas específicas para sus funciones puede ayudarlos a tomar decisiones mejor fundamentadas y democratizar la recopilación de inteligencia geopolítica. Entre las iniciativas que están implementando las MNC se encuentran ejercicios de simulación para practicar decisiones rápidas, como reajustes de precios o cambios de volumen; programas estructurados de formación para los líderes de unidades de negocio sobre las implicaciones de los aranceles y los cambios en los corredores comerciales, y una interacción regular con socios y organismos reguladores locales.
• Establecer unidades internas de geopolítica. Muchas organizaciones han creado unidades dedicadas a la geopolítica para monitorear acontecimientos y apoyar la toma de decisiones en toda la empresa. Si bien tienen una larga tradición en las industrias extractivas, aeroespaciales y de defensa, estas unidades son cada vez más comunes en otros sectores, como tecnología, transporte y bienes de consumo. Estas unidades multifuncionales suelen coordinar insumos analíticos provenientes de distintos equipos de la organización y escalar decisiones cuando los acontecimientos requieren una respuesta rápida.
• Crear manuales de crisis y detonadores para acciones de mitigación de riesgos. Las MNC líderes están definiendo estrategias para responder a los cambios arancelarios que afectan a importantes corredores comerciales, las fluctuaciones significativas en los tipos de cambio y otros shocks geopolíticos. Al aprobar de antemano medidas de mitigación —como el redireccionamiento automático de las cadenas de suministro, el aseguramiento de fuentes alternativas o la incorporación de cláusulas contractuales que ajusten los precios si surgen nuevos aranceles—, las organizaciones pueden reaccionar rápidamente ante nuevos acontecimientos.

Gestionar la exposición de las utilidades de corto plazo a la geopolítica

Los nuevos aranceles, las disrupciones en los precios o el aumento de los costos de las transacciones transfronterizas suelen requerir medidas rápidas para proteger las ganancias trimestrales. Asimismo, contar con balances sólidos y acceso a capital es esencial para que las empresas absorban shocks geopolíticos y aprovechen las oportunidades, ya sea modificando cadenas de suministro, creando reservas de inventario o reasignando capital según sea necesario. Las siguientes acciones pueden ayudar a alcanzar estos objetivos:

• Mitigar los costos arancelarios. La mitigación de aranceles es una palanca fundamental para proteger las ganancias. Las organizaciones pueden explorar opciones legales y de cumplimiento normativo para reducir los costos arancelarios, modificar sus ubicaciones operativas, ajustar los lugares de abastecimiento de materiales y las rutas de envío de productos, y adoptar medidas comerciales como aumentar los precios, renegociar los acuerdos con los proveedores o modificar el diseño de productos.
• Alinear los precios con el impacto geopolítico en relación con los competidores. Las estrategias de precios deben basarse en consideraciones a nivel de SKU, corredor comercial y segmento, y reflejar la exposición a disrupciones arancelarias, logísticas o cambiarias frente a la competencia. Los líderes pueden cuantificar los costos de entrega por producto y mercado, y trasladar selectivamente los costos o incorporar cláusulas de ajuste en los contratos para proteger los márgenes.
• Fortalecer la gestión de divisas. Dado que los cambios geopolíticos están incrementando la volatilidad de los mercados de divisas, las herramientas de cobertura o de intercambio financiero (swaps) pueden no ser suficientes para protegerse de las fluctuaciones. Algunas organizaciones están complementando estas medidas con coberturas naturales,³²Una cobertura natural es una estrategia de gestión de riesgos que reduce las pérdidas potenciales mediante las operaciones normales del negocio o mediante la tenencia de activos con correlación negativa. diversificación de sus tenencias de divisas y el uso selectivo de mecanismos alternativos de liquidación. También están desarrollando capacidades de tesorería para gestionar los efectos de las políticas monetarias divergentes entre bancos centrales y la creciente diversificación cambiaria en los corredores comerciales clave.

La disrupción geopolítica ya no es transitoria; es estructural. Como aconseja Iván Duque Márquez, expresidente de Colombia y miembro del GAC de McKinsey, “los CEO deben cuestionar ahora sus supuestos de manera permanente”. Y si bien el comercio global no se está desacelerando, su crecimiento es volátil y se concentra en corredores comerciales específicos. Los CEO que reconozcan las oportunidades derivadas del actual realineamiento geopolítico —y adapten en consecuencia su asignación de capital, estrategias de crecimiento, cadenas de suministro, estructuras financieras y jurídicas, y modelos operativos y tecnológicos— podrán crear instituciones globales líderes en la nueva era del comercio.