Cet article fait partie d’une série d’entretiens avec les leaders du programme Advancing Women Executives (AWE) Canada et ses participantes. La mission de AWE Canada est d’augmenter le nombre de femmes PDG au pays et de maximiser leur impact.
En 2021, un rapport de McKinsey, intitulé « Les femmes en milieu de travail1 », révélait que les femmes ne représentaient que 24 pour cent des cadres supérieurs, et une proportion encore plus faible des PDG. Pour Johanne Lavoie et Aalia Ratani, associées chez McKinsey, cette donnée a été un appel à l’action et elles lançaient le premier chapitre du programme AWE dans l’Ouest canadien l’année suivante. Dans cette entrevue, Johanne et Aalia expliquent pourquoi le programme AWE est particulièrement pertinent dans l’Ouest canadien et comment les caractéristiques distinctives d’un leadership féminin peuvent y représenter un atout.
Le texte de cette entrevue a été modifié pour des raisons d’espace et de clarté.
McKinsey : En quoi le programme AWE est-il bien adapté au marché de l’Ouest canadien, et qu’avez-vous constaté depuis son lancement?
Johanne Lavoie : Lorsque nous avons découvert ce concept, qui a vu le jour dans l’industrie pétrolière et gazière à Houston, Aalia et moi avons immédiatement pensé qu’il fallait le mettre en œuvre dans l’Ouest canadien. Nous savons que les industries dominantes dans cette région sont très largement dirigées par des hommes et qu’on y compte peu de femmes aux postes de direction. Nous nous sommes donc dit : « Démarrons ce programme dans l’Ouest canadien, introduisons ces pratiques et observons-en les retombées. » Et ça a tout de suite décollé. Nous avons lancé la première cohorte il y a environ quatre ans, avec 25 femmes et un comité consultatif extraordinaire composé à la fois d’hommes et de femmes.
Le programme AWE est particulièrement bien conçu pour guider et soutenir les femmes dans ce type d’environnement, car il combine ce que je considère comme les impératifs externes et internes du métier de PDG. Les impératifs externes, d’une part, consistent à comprendre le rôle de PDG ou de cadre supérieur. Pour ce volet, nous nous appuyons sur nos recherches de renommée mondiale concernant l’excellence en matière de direction générale et la transition vers les rôles de cadre supérieur. Nous avons élaboré des guides, des pratiques exemplaires et des exercices concrets pour aider les PDG à comprendre les diverses facettes de leur rôle et à s’acquitter des multiples exigences qu’il comporte. Les impératifs internes englobent pour leur part tout ce qui a trait à la mentalité, aux attentes, aux croyances, aux peurs, aux inspirations, aux passions et aux objectifs d’une personne à qui incombent de hautes responsabilités.
Réunir ces deux éléments, comme nous le faisons avec AWE, peut être extrêmement puissant, tout comme le fait d’être entouré d’un groupe de femmes impressionnantes et influentes. Le programme dure deux ans et offre aux participantes un parcours d’apprentissage profondément expérientiel, fondé sur le dialogue et l’échange. Nous abordons des sujets comme les responsabilités inhérentes au rôle de PDG, la gestion du conseil d’administration et des investisseurs, ainsi que la constitution d’équipes efficaces. Ces discussions et ces échanges d’idées contribuent à accélérer les progrès des participantes au sein de leurs organisations respectives et à aborder les prochaines étapes.
Aalia Ratani : Les membres de cette première cohorte sont encore très proches et ont exprimé leur désir de continuer à travailler ensemble. Nous avons lancé un deuxième groupe ainsi qu’une nouvelle cohorte dans l’Est du Canada. Cela représente déjà 75 cadres pionnières. Notre objectif est de continuer à développer ce réseau et d’en faire une source de leadership et de renouveau pour le pays. Notre objectif initial en lançant ce programme était d’amener davantage de femmes à occuper des postes de PDG. Une fois qu’il a été mis en place, nous avons réalisé qu’il y avait un immense bénéfice potentiel dans le fait d’aider les femmes à donner le meilleur d’elles-mêmes et leur laisser le choix de devenir PDG. Dans les rôles qu’elles occupent, ce changement de mentalité, qui consiste à ne pas se sous-estimer et à assumer pleinement leur pouvoir, leur permet d’avoir un impact plus important, que ce soit sur leurs équipes, leur organisation ou la société.
Le programme a permis aux femmes de prendre conscience de leurs forces et de leurs capacités, et d’avoir confiance en elles dans les moments difficiles. Il les a aidées à prendre conscience de leur potentiel et à s’affirmer. Nous avons reçu des commentaires de PDG qui ont constaté un changement dans l’attitude des femmes au sein de leur équipe et ont souligné à quel point cela avait été bénéfique, tant sur le plan des résultats de l’entreprise que de l’engagement de l’équipe.
L’impact potentiel pour le Canada est immense. Nous avons connu une grande volatilité et une complexité croissante au cours des dernières années, et cette tendance devrait se maintenir. Nous avons besoin de leaders qui sont investis d’une vision et d’une détermination garantes d’un avenir meilleur pour leur organisation, leur société et leur pays.
Johanne Lavoie : Lorsque nous discutons des grands enjeux du Canada au cours de nos séances, nous constatons exactement ce que vient de souligner Aalia. Nos débats sont axés sur les solutions, fondés sur des objectifs précis et font appel à notre côté humain pour résoudre ces défis complexes.
McKinsey : Qu’est-ce qui, dans votre propre expérience, vous a incitée à lancer le programme AWE dans l’Ouest canadien?
Aalia Ratani : Je constate ce que révèlent les données sur les femmes dans le monde du travail : celles-ci sont encore sous-représentées à tous les niveaux2. J’en ai moi-même fait l’expérience. Je suis ingénieure de formation et j’ai travaillé dans le secteur pétrolier et gazier. J’étais habituée à être la seule femme, et j’étais même à l’aise avec cette situation. Pendant que je faisais mon MBA, toutefois, j’ai bâti des liens avec les femmes de mon entourage et je me suis plongée dans la littérature traitant des biais auxquels sont confrontées les minorités visibles de tous types, y compris les femmes, et de leur impact. Tout à coup, je ne trouvais plus « normal » d’être la seule femme dans la pièce.
Johanne Lavoie : Diriger des groupes de cadres supérieures me semble aujourd’hui une vocation, mais plus jeune, je n’aurais jamais imaginé que j’en arriverais là. Enfant, il suffisait qu’on me dise qu’une fille ne pouvait pas faire quelque chose pour que je me sente motivée à le faire; de cette façon, je prouvais qu’une fille en était capable. Comme Aalia, je me suis souvent retrouvée dans des environnements dominés par les hommes. Plus tard, dans la trentaine, je me suis butée à des défis personnels et j’ai réalisé qu’il y avait toute une partie de moi qui avait été absente de mon quotidien et de mon style de leadership. C’est alors que j’ai entamé un processus visant à réintégrer davantage d’aspects féminins de ma personnalité, ce qui a eu un impact positif considérable à bien des égards.
Je ne pense pas être seule dans ce cas. Beaucoup de femmes m’ont confié qu’elles laissaient derrière une partie d’elles-mêmes lorsqu’elles se rendaient au travail et assumaient leur rôle de leader. Mais la vie devient tellement plus agréable et riche, et nous permet d’acquérir de nouvelles compétences et habiletés lorsque nous nous montrons telles que nous sommes vraiment.
Beaucoup de ces idées ont commencé à se cristalliser et à occuper une place centrale dans ma vie professionnelle lorsque j’ai rencontré Joanna Barsh, chez McKinsey. Ensemble, nous avons écrit le livre Centered Leadership, qui relate les histoires de femmes qui ont connu un grand succès et ont été heureuses professionnellement, et qui sont considérées comme des modèles. Ce que ces femmes avaient en commun, ce n’était pas un style de leadership particulier, mais plutôt un certain nombre de pratiques : affronter leurs peurs, puiser dans leur motivation, gérer leur énergie, se concentrer sur une vie équilibrée plutôt qu’harmonieuse, nouer des relations et se sentir à l’aise de formuler des demandes au sein de leur réseau.
McKinsey : Quels traits distinctifs les leaders féminines peuvent-elles apporter?
Aalia Ratani : La première cohorte de candidates au programme AWE devait fournir des informations sur leur plus grande fierté professionnelle. Presque toutes ont parlé de leur équipe, par exemple de ce qu’ils avaient accompli ensemble. C’était révélateur : elles évaluaient leur propre impact à travers les réalisations des autres. Elles voulaient exceller pour que les autres puissent en faire autant.
Johanne Lavoie : Lorsque nous demandons aux femmes pourquoi elles souhaitent occuper le poste le plus élevé au sein de leur organisation, elles mentionnent souvent la tribune que cela leur donnerait pour exercer une influence sur les questions qui leur tiennent à cœur. Elles sont ambitieuses, mais pour un objectif qui dépasse leurs propres ambitions. Je constate également que les femmes ont tendance à penser au-delà de leur propre service ou organisation et à se concentrer plutôt sur les systèmes dans leur ensemble. C’est une compétence dont nous avons aujourd’hui de plus en plus besoin.
Mais je voudrais également apporter une petite nuance ici : il ne s’agit pas d’opposer les hommes aux femmes. Les attributs féminins peuvent exister chez les hommes comme chez les femmes, mais il peut être difficile de leur faire une place lorsqu’il n’y a pas beaucoup de femmes autour de la table. Ces attributs comprennent la compassion, l’humilité et l’écoute attentive. Ils permettent à chacun et chacune de prendre les bonnes décisions, même lorsqu’elles sont difficiles.
