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McKinsey Quarterly

Quer tomar decisões melhores? Planeje reuniões melhores

Reuniões eficazes levam a melhores decisões de negócios. Ainda assim, muitas reuniões de tomada de decisão estão fadadas ao fracasso. Dá para fazer melhor.

As decisões são a força vital das organizações, e as reuniões costumam ser o espaço onde são tomadas decisões importantes. No entanto, muitos executivos ficam desorientados — para dizer o mínimo — quando olham para sua própria experiência com reuniões. Conhecemos líderes de negócios que se perguntam, abertamente, por que dedicam tanto tempo (normalmente de seis a sete horas por dia, muitas vezes mais) a uma atividade que parece tão improdutiva. “Passo quase todo o meu tempo em reuniões”, ouvimos recentemente de um membro da equipe de liderança de uma empresa, “e não consigo sentar sozinho para pensar antes das seis da tarde”.

“Passo quase todo o meu tempo em reuniões”, ouvimos recentemente de um membro da equipe de liderança de uma empresa, “e não consigo sentar sozinho para pensar antes das seis da tarde”.

Muitos líderes se identificariam com ele. Em pesquisa recente da McKinsey, 61% dos executivos declararam que pelo menos metade do tempo gasto na tomada de decisões — grande parte certamente gasto em reuniões — era ineficaz. E apenas 37% dos entrevistados disseram que as decisões de suas organizações tinham alta qualidade e eram tomadas no momento adequado.

Como os gerentes seniores podem tomar decisões de negócios melhores e mais rápidas nas reuniões em que participam ou que conduzem? Sem dúvida, cercar-se das melhores práticas é uma ótima ideia, pois há muito material de qualidade sobre tomada de decisões (veja a barra lateral, “Leia-me: Recomendações rápidas para tomadores de decisão”). Recomendamos, também, olhar para as práticas internas, especialmente para a preparação que deveria ser feita (e talvez não seja) antes das suas próprias reuniões.

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Experimente fazer o seguinte exercício: pegue seu celular, abra a agenda e, para as reuniões a serem realizadas hoje, faça as três perguntas abaixo e veja se consegue identificar algum dos “erros fatais” que mais afetam a eficácia de uma reunião. Além de melhorar a qualidade e a velocidade das decisões de sua equipe e ajudá-lo a aproveitar melhor seu tempo, esperamos que o exercício ajude a esclarecer as dinâmicas e mentalidades organizacionais que podem estar por trás da tomada ineficiente de decisões.

Pergunta 1

Essa reunião deveria ser realizada?

A remoção de reuniões desnecessárias talvez seja a maior bênção para a produtividade de um executivo. Comece examinando suas reuniões recorrentes, pois elas costumam ser o ambiente propício para transformar itens a serem decididos de forma eficaz em tópicos de conversas improdutivas.

Considere o caso da empresa do setor de saúde que realizava reuniões frequentes do “comitê de crescimento” que, em princípio, deveria tomar decisões sobre parcerias estratégicas, fusões e aquisições e novas linhas de negócios, mas na prática raramente o fazia. Enquanto isso, o comitê executivo da empresa (que incluía vários membros do comitê de crescimento, além do CEO) também se reunia frequentemente para cobrir a mesma pauta — e, nessas reuniões, eles de fato tomavam decisões.

Qual o motivo dessa desconexão? Sem passar por avaliações, as reuniões do comitê de crescimento acabaram se transformando, ao longo dos anos, em um espaço de discussão de tópicos a serem depois decididos pelo comitê executivo. Além disso, a gama de temas discutidos pelo comitê de crescimento havia ultrapassado consideravelmente seu escopo original. As reuniões eram não apenas redundantes, mas também confundiam os gerentes — hierarquicamente abaixo dos membros do comitê — sobre quais decisões estavam sendo tomadas e sobre quem as tomava.

A falta de clareza em relação aos direitos de decisão encorajou discussões abrangentes, mas não a tomada de decisões. Com o tempo, esse comportamento se tornou um hábito nas reuniões — um hábito que exacerbou a falta de responsabilização que alguns executivos já exibiam.

Embora a empresa tenha remediado a situação e conseguido otimizar a tomada de decisões sobre prioridades de crescimento, o CEO e a equipe de liderança tiveram que lidar com problemas que iam muito além de eliminar reuniões redundantes. A falta de clareza em relação aos direitos de decisão encorajou discussões abrangentes, mas não a tomada de decisões. Com o tempo, esse comportamento se tornou um hábito nas reuniões — um hábito que exacerbou a falta de responsabilização que alguns executivos já exibiam. Além disso, a equipe não sentia segurança psicológica para assumir riscos nas relações interpessoais e, assim, tinha medo de tomar a decisão “errada”.1 Juntos, esses fatores interligados levavam os líderes a deixar as decisões nas mãos de instâncias acima deles, como havia feito o comitê de crescimento. Se o CEO tivesse atacado os sintomas apenas anunciando de seu posto elevado medidas corretivas (tais como restrições gerais sobre o número de reuniões permitidas ou a introdução de dias sem reunião — duas atitudes que já vimos líderes frustrados tomarem), os problemas teriam continuado.

Isso não quer dizer que a gestão do tempo não seja parte da solução. Ela é parte da solução, e se hábitos arraigados ou expectativas culturais incentivam as reuniões como o modo padrão de funcionamento da sua empresa, é hora de fazer uma autoanálise. Se você é um desses líderes que, por reflexo, aceita convites para reuniões conforme aparecem na sua agenda, deve dar um basta nisso. Seu objetivo deve ser tratar sua capacidade de liderança — um recurso finito—com a mesma seriedade com que sua empresa trata o capital financeiro (outro recurso finito).

Quando reuniões recorrentes são de fato necessárias, confirme com outros tomadores de decisão se sua frequência está adequada (é possível passar de semanal a mensal?). Investigue também se não seria melhor que a decisão fosse tomada por uma única pessoa. Lembre-se: delegar uma decisão a alguém não quer dizer que a pessoa não possa consultar outras se precisar de orientação. Porém, isso provavelmente não requer um comitê dedicado.

Finalmente, é difícil identificar problemas quando ninguém está atento a eles. Em uma empresa do setor de saúde, como ocorre em muitas outras, não havia um responsável por garantir que as reuniões da alta gerência tivessem objetivos claros e não fossem redundantes. Para isso, um chefe de pessoal pode ter um valor inestimável, como veremos a seguir.

Pergunta 2

Afinal de contas, essa reunião é para quê?

Em um nível amplo, associamos naturalmente as reuniões que conduzimos com os tópicos abordados (algo como “revisão da rede de agências” ou “estratégia para a China”). Mas quantas vezes realmente chegamos ao ponto de esclarecer se a reunião tem como objetivo compartilhar informações, discuti-las ou levar a alguma decisão? Pode parecer algo simples, mas todos nos lembramos de reuniões (especialmente aquelas com muitos participantes) em que a distinção entre compartilhar, discutir e decidir era sutil ou inexistente — ou em que o objetivo da reunião não estava claro. Era esse o caso daquela empresa do setor de saúde, com seu comitê de crescimento e uma lista de itens para discussão que não parava de aumentar. Nessas situações, as reuniões podem começar a parecer frustrantes e até mesmo inúteis.

Era essa a dinâmica que atrapalhava os líderes de desenvolvimento de produtos de uma avançada empresa industrial. A equipe participava de uma reunião mensal em que deveriam ser tomadas decisões sobre continuar desenvolvendo ou eliminar produtos em estágios intermediários de desenvolvimento (a empresa tinha reuniões similares para produtos em estágio inicial e final). Essas reuniões, porém, viravam horas de discussão em que poucas decisões eram tomadas.

Sua meta: tratar sua capacidade de liderança com a mesma seriedade com que sua empresa trata o capital financeiro.

Isso ocorreu, em parte, devido à complexidade do tópico: embora não se tivesse uma conclusão definitiva sobre o sucesso dos produtos, seu estágio de desenvolvimento já permitia vislumbrar seu desempenho. Portanto, seria difícil tomar qualquer decisão. Outra dificuldade foi o fato de que, na reunião, cada produto tinha um grupo de apoiadores que não queria ver seu trabalho inutilizado. A mistura de diferentes interesses e motivações na mesma sala, aliada à falta de organização e clareza de papéis (um fator que iremos explorar a seguir) era sinônimo de problema. O resultado era uma mescla caótica de discussões provocantes, tortuosas e inconclusivas. Às vezes eram levantadas questões importantes que não podiam ser respondidas, em parte porque os participantes não tinham as informações necessárias de antemão. Em uma reunião, por exemplo, a equipe não sabia qual era o status das atividades de desenvolvimento de produto de um importante cliente. E essa informação era vital porque os produtos do cliente dependeriam daqueles desenvolvidos pela empresa industrial. Em outros casos, esperava-se que os participantes analisassem esses materiais em plena reunião.

Para resolver esses problemas, a empresa designou um líder como chefe de pessoal. Esse profissional coordenava os materiais antes da reunião, garantia que fossem distribuídos com antecedência e, durante esse processo, certificavam-se de que o trabalho com o pessoal tivesse sido realizado de forma adequada. Essa medida minimizou os aspectos “informacionais” das reuniões, o que otimizava o tempo usado e preparava melhor os participantes, que recebiam antes as informações de que precisavam.

Essa pessoa ajudou também a conduzir as reuniões de forma diferente: ela fazia, por exemplo, uma distinção clara entre sessões de discussão e debate e a tomada de decisão em si (seguindo os princípios expostos no quadro). Isso abriu espaço para conversas mais ricas e aprofundadas sobre os produtos, bem como discussões sobre os trade-offs em questão, o que acabou levando a melhores decisões.2 Após as reuniões, o chefe de pessoal garantia que houvesse um follow-up adequado e uma boa coordenação entre os diversos comitês. Finalmente, a empresa treinou outros executivos nessas habilidades para que a função de chefe de pessoal pudesse ser reproduzida, e os benefícios se multiplicaram.

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Uma última observação: o fato de uma decisão ter sido tomada não garante que as pessoas estejam comprometidas com ela. Como sugere o exemplo da empresa industrial, as pessoas trazem suas próprias motivações para as reuniões, e já vimos muitos casos em que aquilo que era um “sim” durante uma reunião se transformava em “talvez” nos dias e semanas seguintes. Uma das medidas para evitar que isso aconteça é garantir que os próximos passos estejam claros, incluindo os pormenores da execução. Afinal de contas, a decisão só será relevante se puder ser implementada. Em um aspecto mais amplo, o desafio é garantir que todos sintam que seus interesses estejam contemplados pelo resultado. Para garantir um bom desfecho, é preciso institucionalizar o princípio de “discordar e se comprometer” articulado em 2017 por Jeff Bezos em sua carta aos acionistas da Amazon.3

Pergunta 3

Quais são os papéis de cada um?

Em reuniões, tão importante quanto ter um objetivo claro e participantes que saibam se devem discutir ou chegar a uma decisão é saber a quem cabe a decisão final. Ainda assim, mesmo se estiver claro quem tomará as decisões — e mesmo que essa pessoa seja você — é um erro começar a reunião sem considerar bem o papel dos outros participantes e como eles devem influenciar o resultado. O desafio enfrentado pela equipe de desenvolvimento de produtos daquela empresa industrial tinha esse elemento: os apoiadores de um determinado produto tentavam vetar informalmente qualquer decisão que descartasse o produto ou atrasasse seu desenvolvimento, embora não tivessem nenhuma autoridade explícita para fazê-lo.

A falta de clareza em relação aos papéis pode acabar com a produtividade e causar frustração quando as decisões envolvem atividades empresariais complicadas que atravessam fronteiras organizacionais. Em uma empresa farmacêutica global, por exemplo, uma decisão sobre o preço de um novo produto tornou-se uma questão política desgastante: diversos líderes acreditavam ter autoridade para tomar decisões em aspectos do processo de precificação que se sobrepunham uns aos outros. Para complicar ainda mais as coisas, a decisão final em relação aos preços era tomada por um comitê em que nenhum membro tinha autoridade clara para dar a última palavra.

Além disso, a responsabilização pouco clara pode ter repercussões imediatas em uma época em que a velocidade e a agilidade são vantagens competitivas. Por exemplo, uma grande unidade de negócios de uma empresa industrial perdeu uma aquisição de alta prioridade porque o líder da unidade achou que o CEO e a equipe executiva precisavam aprovar todas as aquisições. O CEO, por sua vez, achou que o líder podia tomar a decisão. O mal-entendido foi esclarecido dois dias depois — quando um concorrente já havia roubado o negócio.

Para o controle eficaz do cumprimento de papéis e responsabilidades, recomendamos usar uma “colinha” simples e abrangente das responsabilidades. A sigla que dá nome à lista é TCRP. Você pode preferir usar uma nomenclatura diferente na sua empresa,4 mas certifique-se de que ela permita identificar a essência desses quatro papéis na sua próxima reunião de decisão. (Observe que seu chefe de pessoal também pode desempenhar qualquer uma dessas funções, ficando assim com dois papéis simultâneos.)

  • Os tomadores (ou o tomador) de decisão são os únicos com direito a voto e são aqueles com a responsabilidade de decidir o que lhes parecer adequado. Caso cheguem a um impasse, devem se alinhar sobre como escalar a decisão ou desenrolar o processo, mesmo que isso envolva “discordar e se comprometer”.
  • Os conselheiros dão contribuições e moldam a decisão. Têm grande influência na definição do contexto da decisão, além de muito interesse nos seus resultados — a decisão pode, por exemplo, afetar sua declaração de lucros e perdas. Porém, eles não têm direito a votar sobre a decisão.
  • Os recomendadores realizam as análises, exploram as alternativas, mostram os prós e contras e, finalmente, recomendam um curso de ação aos conselheiros e tomadores de decisão. Eles veem as implicações da decisão sobre as atividades diárias, mas também não têm direito a voto. De forma geral, quanto maior o número de recomendadores, melhor — mas não durante a reunião de decisão, como mostra o quadro.
  • Os parceiros de execução não participam muito do processo de tomada de decisão, mas estão profundamente envolvidos na implementação e, portanto, precisam estar bem informados. Para ter velocidade e clareza, você precisará dos parceiros de execução corretos na reunião quando a decisão for tomada; eles irão fazer perguntas esclarecedoras e identificar falhas que possam dificultar a implementação. Notavelmente, o número de parceiros de execução não depende necessariamente da importância da decisão. Uma decisão de fusão e aquisição, por exemplo, pode ter apenas dois parceiros de execução: o CFO e um líder de unidade de negócios.

Todos esses stakeholders são extremamente importantes, e você deve dizer isso a eles — mesmo quando estiver eliminando seus direitos de decisão e de voto, seu poder de veto e sua autoridade de escalação, conforme o caso. Lembre-se que não ter direito a voto não é o mesmo que não ter direito a expressar sua opinião. As boas decisões são resultado de um processo cuidadoso. A clareza sobre os papéis ajudará esse processo a ser minucioso — e também ágil.

Um papel que nunca deve estar presente? O turista. Muitos de seus colegas vão querer participar do processo e precisarão estar envolvidos nele eventualmente. No entanto, se não desempenharem nenhum papel na tomada de decisão, não devem participar da reunião. Mantenha a disciplina, não permita que participem e encontre outras formas, como memorandos ou reuniões town hall, de comunicar decisões a stakeholders relevantes.

Muitos de seus colegas vão querer participar do processo e precisarão estar envolvidos nele eventualmente. No entanto, se não desempenharem nenhum papel na tomada de decisão, não devem participar da reunião.

Saiba, porém, que os turistas aparecem por algum motivo, e um alto número deles costuma indicar problemas mais profundos. Afinal de contas, a vontade de saber o que está acontecendo faz parte da natureza humana. Se você não deixar claro como as decisões afetarão seus papéis, haverá queixas — merecidas, diga-se de passagem. Para evitar isso, não deixe de comunicar não só o resultado da reunião, mas também o que ele significa para papéis específicos. Em grandes organizações, recrute outros líderes, inclusive seus subordinados diretos, para ajudá-lo nisso.

As melhores organizações usam vários canais e veículos para compartilhar e reforçar informações sobre decisões importantes, políticas etc. As piores empresas tendem a deixar isso nas mãos da sorte e do acaso.

Finalmente, pode haver muitas situações em que um “participante convidado” seja uma ideia perfeitamente razoável — se você quiser, por exemplo, pôr um subordinado direto promissor em contato com altos executivos. Se ele realmente puder contribuir para uma das funções que descrevemos, não hesite em fazê-lo. Em um caso desses, entretanto, é provável que você corra o risco de cair em uma — ou mais — das armadilhas expostas neste artigo. Se deseja mesmo dar visibilidade a seu colega, sugira ao CEO que o convide para almoçar.

Sobre o(s) autor(es)

Aaron De Smet é sócio sênior da McKinsey no escritório de Houston, Gregor Jost é sócio no escritório de Viena e Leigh Weiss é especialista sênior no escritório de Boston.

Os autores gostariam de agradecer a Iskandar Aminov, Elizabeth Foote, Kanika Kakkar e Sandra Welchering por sua contribuição a este artigo.