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Organización de productividad base cero: principios de productividad base cero para generar una organización centrada en un propósito

Las empresas que redireccionan sus recursos y su personal hacia áreas de mayor valor pueden garantizar que su estructura organizacional y sus gastos estén alienados con su estrategia de negocios.

Centrarse exclusivamente en el crecimiento y la producción a escala puede generar ingresos sorprendentes. Sin embargo, es probable que los ejecutivos también noten que los problemas organizacionales que implica este curso de acción—como funciones aisladas, capacidades que se repiten entre unidades de negocios, y funciones que adquieren más responsabilidades y exceden su ámbito de acción— impiden una mayor rentabilidad.

Lograr una transformación organizacional exitosa no es para nada fácil. Según la encuesta sobre cambio transformacional de McKinsey, solo el 26 por ciento de las empresas logran sus objetivos de desempeño y son capaces de sentar las bases para sostener sus logros a lo largo de tiempo. Los esfuerzos en pos de mejorar la eficiencia y reducir costos se pueden ver obstruidos por una serie de obstáculos, como suponer que la estructura organizacional actual es nuestro punto de partida o desestimar el gasto externo. Además, al seguir enfoques tradicionales en las operaciones se pueden perder oportunidades de mejorar los recursos tecnológicos que, a su vez, permiten mejorar la eficiencia.

Las organizaciones que aplican principios base cero como herramienta para reformular su estructura organizacional y sus operaciones tienen la capacidad de alcanzar una mayor productividad. Como resultado, estas organizaciones funcionan en torno a un propósito, y se aseguran de asignar su personal y sus recursos a las áreas de mayor valor en su estructura de negocios.

Aplicar los principios base cero dentro de la organización

El enfoque base cero para la evaluación y el rediseño de una organización tiene muchos de los fundamentos de la presupuestación base cero. Aun así, su aplicación se adapta de cuatro maneras para crear los elementos centrales de la nueva organización desde el principio y captar nuevas oportunidades.

Establecer visibilidad estructural y coherencia. Por lo general, quienes lideran unidades de negocios no monitorean el crecimiento de otros departamentos, ni los roles de los empleados, para detectar puestos redundantes. Las empresas deberían focalizarse en ganar visibilidad allí donde los recursos son asignados en la organización, determinar los niveles de asignación de personal y evaluar la definición de roles. Al establecer procesos de gobernanza, las empresas pueden monitorear variaciones en su asignación de personal a lo largo del tiempo.

Garantizar un benchmarking integral. Mediante una revisión de 360 grados, las empresas pueden comprender múltiples dimensiones de su productividad en mayor detalle. Estas dimensiones comprenden el tamaño y estructura de la organización, los niveles de salarios, los alcances y niveles de la organización, su grado de automatización, su mix de actividades y los factores de productividad específicos de cada una de sus funciones (como un centro de servicios compartidos). El uso de datos internos y externos para benchmarking permite fijar objetivos de forma inteligente, comparando los niveles de productividad de las distintas unidades que integran una organización en cuanto a su eficiencia (por ejemplo, con datos sobre el costo por FTE) y su efectividad (por ejemplo, con información sobre índices de error).

Entender y analizar los vínculos entre estrategia y capacidades. El objetivo de un enfoque base cero es vincular el diseño de una organización con sus prioridades estratégicas (por ejemplo, comparando las áreas de inversión con la optimización de la eficiencia) en lugar de implementar una solución «universal» para toda una empresa. Al implementar diseños organizacionales que reflejen el talento y las capacidades que se necesitaran a futuro, en lugar de simplemente evaluar el talento existente, las organizaciones base cero crean estructuras capaces de evolucionar a medida que cambian sus prioridades comerciales.

Explorando el «arte de lo posible». Un programa con principios base cero puede impulsar la generación de ideas transformadoras sobre la manera en que se organiza un negocio. Además, las empresas deberían crean una cultura de soluciones innovadoras que trascienda los cargos en su organigrama para centrarse en cambiar la manera en que las personas realizan su trabajo (a menudo, mediante objetivos ampliados). El resultado es una organización más ágil, con mayor capacidad de respuesta y mejor posicionada para buscar nuevas oportunidades.

El proceso de cambio hacia una organización base cero contempla obstáculos comunes en una transformación: sigue un enfoque de diseño «de hoja en blanco», reúne una base fáctica solida y adopta una visión holística de los costos. Al recurrir a una amplia gama de palancas de diseño, las empresas pueden adoptar una metodología de trabajo ágil e iterativa que les permite identificar y abordar los cambios que necesitan tanto en sus comportamientos como en sus mentalidades.

Aplicar los principios base cero a su organización

Aplicar principios base cero como herramienta para evaluar el gasto y las capacidades de una organización implica una combinación de efectividad (¿Qué esperamos que la gente logre para la organización?) y eficiencia (¿Cómo creamos una organización lean, ágil y con capacidad de respuesta?). A través de este enfoque, las empresas pueden captar eficiencias significativas, mejorar sus capacidades e incrementar el valor en todas sus funciones. Además, gracias a estos principios, es posible garantizar que se identifiquen claramente los roles de mayor valor en la organización y se les asigne el personal más calificado.

Una organización base cero va mucho más allá de las mejoras incrementales de los programas tradicionales de mejora del desempeño: crea una organización en torno a un propósito (Grafico). El cambio suele generar un nuevo modelo operativo, empodera a los empleados y permite reorientar entre el 20 y el 40 por ciento del gasto en personal hacia otras áreas. El proceso de cambio hacia una organización base cero se puede lograr en cinco pasos.

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1. Generar transparencia mediante una perspectiva integral de costos de personal y de otro tipo. Las empresas pueden usar esta transparencia para entender presupuestos generales, comparar su organización con la de sus pares y poner de relieve oportunidades de adoptar enfoques como servicios compartidos, rediseño de procesos y automatización para reducir costos.

2. Determinar un mínimo de supervivencia, que se define como la capacidad organizacional necesaria para mantener la empresa en funcionamiento. A menudo, las empresas convocan a sus líderes sénior para lograr el consenso sobre las actividades vitales para su funcionamiento. En esta etapa, también se deberían considerar factores como el cumplimiento regulatorio y los compromisos con los accionistas.

3. Desarrollar un nivel estratégico óptimo que conste de actividades necesarias para respaldar estrategias a nivel de funciones. Esta etapa implica reinstaurar actividades, como invertir en la cultura de la empresa o crear un centro de excelencia analítica, que se consideran críticas para ir en pos de objetivos comerciales.

4. Alinearse con los principios de diseño para orientar las decisiones organizacionales. Esto comprende: estructura (cantidad de alcances y niveles en el área gerencial), gobernanza, personas y tecnología (como la automatización). Mediante un conjunto fundamental de principios de diseño y arquitectura, las empresas deberían crear plantillas para funciones especificas y, a su vez, permitir que las organizaciones se amplíen o reduzcan según sus necesidades. Con frecuencia, luego de analizar estos factores las empresas adaptan el diseño de su organigrama para plasmar una mayor claridad a nivel gerencial y de mandos directos, e incorporar una función de servicios compartidos.

5. Realizar una prueba de estrés en la organización antes de implementar el proyecto y desarrollar un plan de gestión del cambio. Las empresas deben verificar que la nueva estructura de la organización pueda funcionar adecuadamente y prestar apoyo a las operaciones comerciales. Una vez realizados estos ejercicios, los líderes corporativos deben estar preparados para comunicarles a los empleados cómo el enfoque mejorará las operaciones, y cómo sus acciones se relacionan con los objetivos generales de la organización.

Una importante empresa del sector minorista, presente en más de 1.000 ubicaciones, con 100.000 empleados e ingresos anuales por USD 15.000 millones, procuró respaldar su transformación organizacional comenzado con un enfoque de «hoja en blanco». Siguió un enfoque de organización base cero en pos de reducir sus costos e incrementar su agilidad organizacional. Como proyecto piloto, se centró en desarrollar nuevos modelos operativos en sus funciones de RR.HH. y Marketing, con el objetivo de generar las capacidades necesarias para respaldar la implementación a nivel de toda la empresa. La empresa minorista de nuestro ejemplo se basó en reiteraciones frecuentes para cerciorarse de poder adaptarse rápidamente a nuevos análisis y nueva información.

Los resultados iniciales fueron sorprendentes: la empresa detectó oportunidades de reducir costos del 30 al 50 por ciento en todas sus funciones y desarrolló modelos prácticos para rearmar sus funciones de RR.HH. y Marketing. Además, gracias al enfoque de «hoja en blanco» para los gastos indirectos de Marketing, se pudieron descubrir reducciones de costos del 20 al 30 por ciento. Esos recursos se reasignaron a las áreas de mayor valor en cada función y en la organización.


Con el tiempo, las empresas pueden sentir que cargan con una organización que no está alineada con su estrategia comercial. El crecimiento orgánico y la búsqueda de nuevas oportunidades pueden traer aparejada una falta de visibilidad entre departamentos, detrás de la cual se ocultan gastos innecesarios. Aplicar principios base cero para evaluar el gasto de una organización nos brinda la claridad que tanto necesitamos para asignar nuestros recursos donde causen el mayor impacto.

Sobre los autores

Onno Boer es socio asociado de McKinsey en la oficina de Ámsterdam. Shaun Callaghan es socio de McKinsey en la oficina de New Jersey. Mita Sen es socia asociada de McKinsey en la oficina de Zúrich, donde Alexander Thiel es socio.

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