Secrets of successful change implementation

Os segredos de uma implementação de mudança bem-sucedida

O que as pessoas que realizaram implementações bem-sucedidas fazem de diferente em relação a outras empresas? Nossa pesquisa com mais de 2.000 executivos traz ações que podem ser colocadas em prática.

Qualquer executivo que tenha liderado um grande programa de mudança sabe que mesmo os programas mais bem planejados podem fracassar em decorrência de uma implementação medíocre. Transformar planos em realidade não é fácil, e algumas empresas parecem ser melhores do que outras neste quesito. Para descobrir o que algumas das principais empresas do mundo fazem para ter uma implementação de qualidade superior, realizamos uma pesquisa com mais de 2.000 executivos em 900 empresas de diferentes setores.1 Nela, pedimos aos nossos entrevistados que avaliassem o desempenho, as habilidades e as práticas de suas empresas com relação à implementação.

Nossa pesquisa mostrou que ‘bons implementadores’ – aqui definidos como aquelas empresas avaliadas como tendo habilidades de implementação posicionadas no quartil superior pelos respondentes – obtiveram desempenho superior em uma variedade de métricas de desempenho financeiro. Talvez ainda mais importante seja o fato de os bons implementadores, dois anos depois da conclusão do esforço de mudança, conseguirem sustentar o dobro do nível de benefícios financeiros obtidos por empresas consideradas pouco eficientes em implementação.

Sendo assim, o que as empresas em geral podem aprender com aquelas bem-sucedidas em implementação?

Os fatores mais importantes

Toda transformação deixa de capturar valor em diferentes estágios do processo de implementação: algumas iniciativas priorizadas nunca são realizadas, outras são implementadas, mas não atingem o impacto esperado na rentabilidade, e ainda outras podem não conseguir manter os bons resultados iniciais. No entanto, a cada estágio do processo, os bons implementadores são capazes de reter mais valor do que aqueles de menor eficiência (Quadro 1).

Está claro que é difícil acertar na implementação. Menos da metade dos respondentes afirmam que a maior parte ou todos os seus esforços de mudança dos últimos cinco anos atingiram seus objetivos iniciais e sustentaram os resultados ao longo do tempo. Indo mais a fundo nas respostas, é possível perceber que as causas-raiz do fracasso podem ser agrupadas em três temas críticos: sentido de responsabilidade e comprometimento com relação à mudança por toda a organização, priorização eficaz e constante e utilização das habilidades e dos recursos adequados (Quadro 2).

Sentido de responsabilidade e comprometimento

Aproximadamente dois terços dos respondentes indicaram que, tanto em transformações bem-sucedidas como em fracassadas, o fator que mais influencia seu resultado é o grau de responsabilidade e comprometimento dos líderes da organização. É preciso deixar claro que ‘responsabilidade’ e ‘comprometimento’ envolvem muito mais do que o simples ‘alinhamento’. Pode-se razoavelmente esperar que, ao ver um carro ser roubado, as pessoas peguem a placa e liguem para a polícia. De que forma suas reações seriam diferentes se o carro fosse delas? Comprometimento é um nível de investimento psicológico que estimula ações pessoais e proativas – e torna-se ainda mais forte quando o fracasso pode ter consequências adversas. Em um nível muito básico, transformações bem-sucedidas geralmente reforçam o sentido de responsabilidade por meio da responsabilização clara por metas específicas e de incentivos individuais para os participantes mais importantes que estejam fortemente alinhados com o sucesso.

O estilo correto de liderança.Organizações excelentes em implementação estimulam um estilo de liderança que define aspirações ambiciosas com responsabilização clara, colocando ênfase nas dimensões de liderança mais desafiadoras e dedicadas ao suporte dos demais, em vez de destacar qualidades consultivas e de autoridade que podem ser eficazes em outras situações. Líderes bem-sucedidos estimulam e desafiam incessantemente seus subordinados, ao mesmo tempo que garantem o bom andamento das engrenagens corporativas por meio da tomada de decisões difíceis.

É preciso um investimento significativo de tempo e atenção para manter este ritmo de mudança. O líder global de um programa de transformação de uma grande empresa de produtos farmacêuticos, por exemplo, certifica-se de que ela ou um de seus subordinados diretos participe de todas as reuniões importantes para apresentação dos avanços do programa. Sua presença como modelo ativa dos comportamentos desejados reforça a importância da transformação para a empresa e incentiva o envolvimento da liderança local.

O clima apropriado. Grandes implementadores também envolvem a organização como um todo, criando um clima adequado em torno da mudança. Eles entendem que são poucos os funcionários que estão interessados em saber o preço da ação ou o retorno sobre o investimento da empresa para a qual trabalham. Assim, em vez de mandarem a todos materiais com comunicações genéricas, os líderes cascateiam de forma metódica uma história de mudança capaz de engajar a todos na organização. Este é um equilíbrio difícil: a mensagem principal deve ter significado e ressonância para um amplo leque de funcionários, ao mesmo tempo que é específica e relevante para audiências específicas.

A implementação de uma transformação é um esforço de longo prazo, e as demandas que um processo desta natureza impõe aos funcionários evoluirão ao longo do tempo. Para manter as pessoas engajadas, é preciso que a história de mudança também seja adaptada. Em uma empresa de materiais de base enfrentando a possibilidade de fechamento de várias de suas operações, a história de mudança enfocou o abandono de uma mentalidade de vítima. Com o início do processo de transformação e a percepção de que as instalações não estavam mais na iminência de serem fechadas, a mensagem – e a energia da equipe – poderiam facilmente ter se dispersado. Em vez disso, a equipe de transformação aproveitou o momentum inicial e adaptou a história para celebrar o orgulho de ser um líder mundial, tanto internamente na empresa como no setor como um todo. Desde então, a empresa tem apresentado melhorias ano a ano e superado seus concorrentes consistentemente.

A estrutura de suporte adequada. Finalmente, reponsabilidade e comprometimento são difíceis de serem mantidos em um grande esforço de transformação se não houver um escritório central de gestão de projeto (PMO) efetivo e fortalecido – uma entidade formal diretamente responsável por liderar o esforço de mudança e monitorar seu progresso. O PMO deverá ser liderado por uma pessoa relativamente sênior, que se reporte aos executivos principais e tenha o mesmo nível de autoridade. O papel de líder do PMO é, portanto, uma plataforma importante para funcionários de alto desempenho e deve ser exercido por alguém percebido como um possível candidato para desempenhar o papel de executivo-chave da empresa no futuro. Embora o líder do PMO ideal seja escolhido dentro dos quadros da empresa, observamos que é mais eficaz trazer um líder capacitado de fora do que nomear alguém que não tenha as habilidades necessárias para motivar e liderar a organização.

Priorização das iniciativas

Alguns esforços de implementação fracassam porque muitas iniciativas ocorrem ao mesmo tempo, competindo pelo uso dos mesmos recursos. Neste sentido, o que a organização escolhe não fazer é tão importante quanto as iniciativas que escolhe colocar em prática. No entanto, para que um processo de priorização contribua para o sucesso da transformação, seu escopo deve ser abrangente. Por exemplo, é preciso analisar as iniciativas existentes com o mesmo nível de rigor utilizado para novos esforços, pois projetos-zumbi gastam recursos preciosos, em especial no que se refere à atenção da liderança.

Entendimento dos riscos. Em qualquer processo de priorização robusto, o ponto de partida é uma base factual sólida, com um entendimento claro do tamanho e da natureza de cada oportunidade, do momento certo para sua realização e de quaisquer impedimentos que interfiram em sua conclusão bem-sucedida. Geralmente, a priorização passa pelo duplo filtro de valor e facilidade. Embora esta abordagem possa ser eficaz, o critério de ‘facilidade’ costuma ser subjetivo e reforçar tendenciosidades. Consequentemente, as equipes acabam subestimando o risco de projetos que consideram atraentes e subavaliando oportunidades que parecem superficialmente ser menos promissoras.

Por esta razão, é fundamental que seja conduzida uma avaliação rigorosa dos riscos associados à cada mudança na transformação do portfólio, geralmente com base em probabilidade e importância. Uma revisão dos riscos deve cobrir a gama completa de resultados ‘não intencionados’ que podem tirar a implementação do prumo ou causar danos materiais ao negócio – incluindo o cumprimento de normas de segurança e regulamentação, complicações e reações adversas por parte de clientes e talentos em potencial e perda de benefícios. Se conduzida de forma adequada, tal revisão é capaz de contrabalançar a sedução imposta pelos ‘grandes números’ e a tendência resultante de desconsiderar os desafios. Além disso, ao incorporar as perspectivas de uma gama ampla de envolvidos, evita-se que o processo de priorização seja usado como jogo de promoção de projetos preferenciais.

Mitigação e reclassificação. Levar em consideração estratégias de mitigação (tais como medidas de evasão, planos de contingência e monitoração) e, em seguida, priorizar as iniciativas de acordo com seu valor ajustado ao risco dá aos líderes uma perspectiva sobre o portfólio. Com essa informação, e com base no risco total incremental que estão dispostos a aceitar, eles podem tomar decisões embasadas sobre as aspirações do negócio.2 Em uma grande refinaria, esta abordagem tornou a relação entre risco e esforço muito mais clara, mudando o tom do discurso, que passou do ‘isso é muito difícil’ para ‘como tornamos isso mais fácil?’. O resultado disso foi uma implementação mais rápida das iniciativas priorizadas e a interrupção daquelas de fácil implementação, mas que traziam riscos embutidos escondidos.

A priorização não deve ser um evento único, e sim uma ferramenta fundamental para alocar recursos de forma flexível, conforme os fatos disponíveis forem sendo contabilizados. Pilotos de implementação eficazes são, portanto, um investimento importante. Organizações boas de execução geralmente se utilizam de abordagens bem definidas, que não somente gerenciam de perto os pilotos, mas também garantem que as principais lições aprendidas sejam baseadas na experiência. Em vez de usar o piloto como uma formalidade ritualística, organizações bem-sucedidas utilizam esta etapa tanto como uma oportunidade para refinar a iniciativa quanto como um portal fundamental para decidir pela continuidade ou descontinuidade do esforço.

Recursos e habilidades

Nos bons implementadores, os programas de mudança podem contar com a participação de um número suficiente de pessoas com as habilidades e a motivação necessárias para gerenciar um conjunto de desafios urgentes e, muitas vezes, repletos de ambiguidade. Em vez de contar somente com aquelas pessoas que estão por acaso disponíveis, estas organizações alocam pessoas para ocupar posições críticas com base no mérito, liberando os candidatos selecionados de suas tarefas usuais. O papel de cada pessoa é bem definido, e as expectativas e as responsabilidades estão alinhadas com os recursos disponíveis. As obrigações dos funcionários estão seguramente dentro de suas áreas de experiência ou são apropriadas para seu nível de capacidade. E todos os funcionários recebem feedback e mentoria constante.

Infelizmente, a maior parte das empresas não partem desta posição, o que causa descompassos entre as habilidades da equipe e as necessidades do processo de transformação. Não há surpresa alguma nisso, dado o caráter de descontinuidade dos processos de transformação: após a mudança, a organização passará a fazer demandas muito distintas de seus funcionários – das exigências técnicas das funções que ocupam à forma com que interagem com colegas, gestores e subordinados.

Assim, programas de desenvolvimento de habilidades são peças fundamentais para o sucesso de todo e qualquer processo de transformação. Os programas mais abrangentes incluem habilidades técnicas, funcionais e de gestão e são adaptados às necessidades específicas dos diferentes papeis envolvidos na transformação. Um ponto de partida comum é a criação de uma matriz de habilidades detalhada que mostre as habilidades exigidas por cada papel e demonstradas por cada funcionário, destacando lacunas e necessidades de treinamento por papel. Ainda, um processo rigoroso de avaliação dos avanços no desenvolvimento das habilidades estimula um ciclo de aprendizado contínuo, à medida que as pessoas em todos os níveis adquirem novos talentos.

O desenvolvimento de um número limitado de padrões de gestão para toda a empresa, que ditem o comportamento dos funcionários da linha de frente à alta gerência, é uma força multiplicadora de peso em grandes processos de transformação. Uma empresa implementou uma ferramenta simples que exigia que todos os funcionários conhecessem os mesmos cinco elementos sobre o seu trabalho, incluindo como o seu papel contribuía para o negócio e o que o funcionário podia fazer sem ter de pedir permissão. Ao definir expectativas claras e tangíveis, o conjunto de padrões deu clareza e confiança às pessoas com relação ao papel que desempenhavam, possibilitando à liderança dedicar seu tempo valioso a outras tarefas e trazendo à tona áreas de atrito que precisavam ser foco de atenção. Com o tempo, os padrões de gestão se tornaram um conjunto de reflexos organizacionais inseridos no negócio, reduzindo em muito o esforço de realização e sustentação da mudança.

Práticas de implementação

Quanto a práticas de implementação específicas, os executivos pesquisados declararam que suas empresas se saem muito bem em algumas das práticas associadas com transformações bem-sucedidas. A maioria deles afirmou que suas organizações definem procedimentos operacionais padronizados e avaliam regularmente os funcionários em relação a seus objetivos individuais (Quadro 3). Mas muitos afirmam que suas empresas falham em questões como a condução de reuniões eficazes, a implementação de processos para identificação de problemas e a realização de sessões de feedback efetivas para funcionários.

Melhorias geralmente dependem do exemplo que vem de cima. O vice-presidente de uma empresa global descobriu que os membros de sua equipe de gestão gastavam até 75% do seu tempo em reuniões. Ele, então, decidiu proibir toda e qualquer reunião matinal, liberando tempo para atividades de maior valor agregado, tais como coaching de funcionários ou ajuda para solucionar problemas na linha de frente. Para as reuniões que efetivamente eram necessárias, ele impôs o limite de uma hora de duração e passou a exigir que o líder de cada reunião enviasse antecipadamente uma agenda com objetivos claros. Para dar o exemplo, ele passou a fazer questão de sair das reuniões após 55 minutos e, quando não recebia a agenda com os objetivos até o momento do início da reunião, ele solicitava que ela fosse reagendada.


Conseguir ter acesso a todos esses fatores mais importantes desde o início do processo de mudança é uma grande aspiração. Os dados da pesquisa reforçam que a implementação é uma disciplina que se desenvolve na prática: bons implementadores tinham 1,4 vezes mais chances de terem líderes do processo de mudança pessoalmente à frente dos esforços do que implementadores menos eficientes. Para aquelas organizações que estão passando por um processo de transformação pela primeira vez, um bom ponto de partida é colocar seu foco no sentido de responsabilidade e comprometimento, na priorização das iniciativas e nas habilidades e nos recursos necessários.

Sobre o(s) autor(es)

Alasdair Johnston e Joseph Tesvic são sócios do escritório de Sidney da McKinsey, e Frédéric Lefort é sócio do escritório de Gotemburgo.

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