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A próxima geração do modelo operacional de source-to-pay

A próxima geração do modelo operacional de procurement alavanca os avanços em digital, dados e analytics, e proporciona novos níveis de desempenho ao longo do ciclo de criação de valor.

Há muito tempo, reconhece-se o procurement eficaz como uma fonte de vantagem competitiva (Quadro 1). Porém, atingir a excelência requer um esforço conjunto para alinhar uma série de capacidades, insights e atividades de maneira integrada em toda a organização.

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Nunca foi fácil alcançar o nível de desempenho e de integração interfuncional necessário à excelência em procurement. E as grandes tendências que estão reformulando muitos aspectos dos negócios modernos ainda vêm aumentando a complexidade desse desafio. A função de procurement de hoje deve lidar com novos mercados e novas fontes de suprimentos. Ela deve equilibrar os benefícios da padronização e do sourcing globais com os riscos associados à logística complexa e a necessidade de adaptar os produtos e os supply chains para atender às necessidades dos mercados locais. Deve desenvolver agilidade para gerenciar a volatilidade dos preços, os períodos de escassez e as interrupções no fornecimento. Cada vez mais, deve lidar com a incerteza política e as tensões no comércio mundial.

E há também a proliferação de dados e a ascensão da Internet das Coisas, juntamente com os avanços em automação, analytics e tecnologias digitais. Esses desenvolvimentos criam muitas oportunidades novas para o procurement – como a possibilidade de as empresas saberem mais sobre as capacidades dos fornecedores e os requisitos dos clientes –, além de ajudarem a acelerar, otimizar e aumentar a eficácia dos processos internos.

Em conjunto, esses fatores criam um imperativo de negócio para os altos executivos, no sentido de reexaminarem, repensarem e reimaginarem a função de procurement. Aproveitar as oportunidades oferecidas por esse panorama tecnológico e comercial em rápida mudança exigirá capacidades mais profundas e interconectadas.

Reimaginando o procurement

Para maximizar o impacto e o potencial da função de procurement, as empresas precisam desenvolver e coordenar um conjunto abrangente de capacidades que concentrem avanços recentes em tecnologia, analytics e práticas de gestão. Descrevemos esses requisitos em um modelo operacional de procurement da próxima geração 1 que reestrutura o relacionamento da função com sua base de fornecedores e seus clientes internos. Nosso modelo reformula a área de atuação da função de procurement (o conjunto abrangente de atividades interconectadas que ela deve liderar ou de que deve participar), bem como os elementos viabilizadores (elementos críticos necessários à realização eficiente e eficaz dessas atividades).

Definimos a área de atuação da função de procurement de maneira ampla, reconhecendo as interconexões entre as diferentes atividades necessárias para criar valor no ciclo do source-to-pay de ponta a ponta. Por exemplo, os insights obtidos por meio de parcerias comerciais influenciarão a definição das especificações, a gestão da demanda e as decisões de sourcing; as decisões tomadas durante a definição dos contratos terão implicações nas estratégias de otimização de pagamentos; a eficácia do processo de integração de fornecedores influenciará a qualidade dos dados obtidos para subsequente gestão do desempenho dos fornecedores e analytics de gastos.

Essa área de atuação de ponta a ponta é exibida na “colmeia” no centro do Quadro 2. No núcleo da colmeia está a estratégia de procurement. Dada a natureza estratégica do procurement – e seu impacto no resultado final –, o desenho do modelo operacional deve começar pelo entendimento da estratégia empresarial geral e de como alinhar práticas específicas de procurement aos resultados desejados. Por exemplo, se uma empresa estiver em modo de crescimento, sua estratégia de procurement poderá enfatizar a gestão, o desenvolvimento e a inovação de fornecedores. No entanto, se a empresa estiver focada na lucratividade, mais atenção será direcionada às atividades tradicionais de sourcing, visando reduzir o custo dos suprimentos.

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Os seis elementos envolvidos na estratégia de procurement representam um conjunto abrangente de atividades necessárias para capturar e sustentar o valor. Essa diferença é importante. Para criar valor, a função de procurement deve fazer mais do que desenvolver fontes de suprimentos adequadas. Ela deve garantir que as atividades transacionais e voltadas à conformidade sejam realizadas corretamente, a fim de manter o desempenho e evitar possíveis perdas de valor – que podem ser substanciais.

A execução perfeita desses componentes requer estreita coordenação e sincronização entre o procurement e seus stakeholders, tanto internos (operações de negócios e funções corporativas, tais como Financeiro, TI, Auditoria interna, RH e Jurídico) como externos (a comunidade de fornecedores).

Para permitir a execução eficiente e eficaz desses seis elementos, as empresas devem alcançar a excelência em seis componentes viabilizadores do modelo operacional: processos, digital, organização, capacidades e cultura, governança, e dados e analytics, representados pelo anel externo do Quadro 2.

Captura de valor

Para criar novo valor para a empresa, a função de procurement da próxima geração deve se tornar competente em três atividades principais: parcerias empresariais, gestão de categorias, e sourcing e contratos.

  • A excelência nas parcerias de negócio começa pelo desenvolvimento, por parte do procurement, de um entendimento claro das estratégias, metas e planos da empresa, bem como pelo desenvolvimento, por parte da empresa, de uma valorização do papel do procurement no alcance dos objetivos dela. Uma grande companhia de energia alcançou esse objetivo duplo ao coordenar de perto as interações entre engenharia e procurement para que essas duas funções colaborem entre si no desenvolvimento e análise das especificações de compras. Dessa forma, os processos de licitação de fornecedores externos são concebidos de modo a garantir que atendam aos critérios de design-to-value, ao mesmo tempo em que permanecem amplos o suficiente para garantir que vários fornecedores possam concorrer.
  • Uma gestão de categorias que adota as melhores práticas vai além de pressionar os fornecedores a cobrar o menor preço possível. Uma função de procurement de alto desempenho captura outras fontes de valor ao gerenciar as categorias de gastos de maneira proativa e contínua. Essas táticas podem ser orientadas externamente (criando concorrência na base de fornecedores, negociando termos comerciais mais favoráveis ou investindo em inovação conjunta com fornecedores, por exemplo) ou orientadas internamente (por exemplo, gerenciando melhor a demanda ou otimizando especificações de produtos para minimizar custos excessivos devido a funcionalidades desnecessárias). A gestão de categorias da próxima geração faz uso de técnicas de advanced analytics para identificar oportunidades emergentes nos mercados de suprimentos. Por exemplo, as empresas de bens de consumo estão começando a usar ferramentas que combinam modelos agronômicos baseados em machine learning com dados dos cultivos, das condições meteorológicas locais e informações relacionadas, a fim de melhorar as previsões de preços e ajudar os compradores de alimentos a tomar melhores decisões de compra.
  • Os processos de source-to-contract típicos são sobrecarregados por atividades manuais repetitivas e incoerências em toda a organização, resultando em ciclos longos, falta de transparência e resultados subótimos – exacerbando, assim, o atrito entre o procurement e a empresa. Em contraposição, um processo de source-to-contract bem gerenciado não cria valor apenas identificando e selecionando a melhor fonte de suprimentos, mas também aprofunda os relacionamentos com os fornecedores. A título de exemplo, uma grande empresa de telecomunicações padronizou um conjunto de processos altamente institucionalizados, desenvolvidos em torno de uma abordagem design-to-value. Ao avaliar as ofertas em comparação com os modelos de custos “clean sheet, a empresa encontra maneiras de otimizar tanto os preços dos fornecedores como as especificações dos produtos.

Sustentação do valor

Embora um valor substancial possa ser criado por meio de excelentes parcerias de negócios, gestão de categorias, sourcing e contratos, tais atividades, por si sós, não são suficientes para garantir que esse valor flua para o resultado final. Uma vez negociados os contratos, são necessários mecanismos para promover a conformidade com esses acordos, de modo que as economias sejam plenamente realizadas. Para garantir a credibilidade das alegações do procurement referentes às economias, sua equipe deve dedicar a mesma atenção às atividades de manutenção de valor mais transacionais, porém vitais: procure-to-invoice, invoice-to-pay e gestão de fornecedores.

  • Procure-to-invoice abrange a gama de atividades que vai da identificação das necessidades até as aprovações, a geração (e agilização) de pedidos de compra, os avisos de envio adiantado e, por fim, o recebimento de mercadorias ou serviços. Com frequência, o processo de procure-to-invoice é bastante manual, mal documentado (se, digamos, um usuário final faz um pedido por telefone diretamente do fornecedor), incoerente e pouco transparente. Além disso, se os controles necessários não estiverem sendo empregados, as compras poderão estar sujeitas a ciclos longos, perdas de valor e possível fraude. As soluções da próxima geração incorporam a governança na maneira pela qual os pedidos de mercadorias e serviços são feitos; por exemplo, impondo canais de compra bem definidos que determinam como as compras são feitas – frequentemente, digitalizando o processo de compra. Uma empresa de produtos químicos adotou essa abordagem, criando canais altamente automatizados nos quais a robótica agiliza pedidos simples, ao mesmo tempo que consolida solicitações mais complexas em diversos centros de excelência globais, garantindo, assim, a conformidade no processo de compra de ponta a ponta.
  • Um processo de invoice-to-pay bem gerenciado não deve ser apenas um controle empresarial robusto que garante que o fornecedor certo receba o pagamento da quantia certa no momento certo. Ele também deve criar valor adicional para a empresa. Por exemplo, uma instituição financeira global obteve economias de mais de US$ 10 milhões em menos de três meses por meio da simples identificação e imposição de pagamento agilizado nos casos em que poderiam ser obtidos descontos por pagamento adiantado. Outra empresa de produtos químicos descobriu que poderia substituir 60% da mão de obra necessária para atividades de processamento de faturas ao implementar bots para digitalizar e codificar as faturas diretamente em seu sistema de ERP. Os custos das tarefas automatizadas caíram 80%, mesmo considerando-se que o trabalho manual substituído pelos bots era realizado em um centro de serviços compartilhados de baixo custo no exterior.
  • A gestão de fornecedores é a disciplina de gerenciar de forma propositada as interações com provedores externos de bens e serviços, a fim de maximizar o valor para ambas as partes. Com muita frequência, essa área se resume a garantir a conformidade ou lidar com exceções em resposta aos problemas que surgem. Essa interação tática ignora a oportunidade de desenvolver relacionamentos sólidos e colaborativos com fornecedores-chave que podem gerar novas fontes de valor econômico. Por meio da inovação conjunta, organizações maduras em termos de gestão de fornecedores podem proporcionar, ano após ano, redução dos custos de sourcing, melhoria da qualidade dos serviços e crescimento de receita. Nossas pesquisas mostram que as empresas que têm uma pontuação mais alta em capacidades de gestão de fornecedores registram quase o dobro do nível de crescimento dos lucros em comparação com as organizações que ficam para trás de seus pares.

Capacitadores do modelo de procurement da próxima geração

Embora as seis áreas do modelo operacional de procurement da próxima geração descrevam o que é preciso para alcançar a excelência em procurement, elas não descrevem as capacidades necessárias para empregar esses elementos. Por isso, também enfocamos seis capacitadores de um desempenho excepcional.

Cada um desses capacitadores cria valor adicional por meio de práticas avançadas da próxima geração:

  • Processo. As principais organizações de procurement estão indo além da definição dos fluxos de valor de ponta a ponta e dos canais de compra. Em um modelo operacional da próxima geração, os processos não só são harmonizados entre unidades de negócios e regiões geográficas, mas também empregam soluções específicas das categorias, que otimizam os processos de aprovação para as jornadas do usuário associadas a um determinado canal e categoria. Essa mudança pode ser agilizada por inovações recentes na mineração de dados de processo, de modo que as organizações possam usar os dados que fluem em seus sistemas de compra e pagamento para identificar e tratar as divergências de processo que levam a resultados de compra subótimos (como a realização de um pedido a um fornecedor não preferencial) ou a retrabalho (como a geração retroativa de um pedido de compra).
  • Governança. Os mecanismos de governança devem transcender os comitês diretores estáticos e as verificações de conformidade manuais. A governança de procurement da próxima geração usará ferramentas digitais para institucionalizar os direitos de decisão por meio de fluxos de trabalho automatizados que aplicam políticas em tempo real. Esses fluxos de trabalho digitais garantem que as compras sejam feitas do fornecedor correto e por meio do canal de compra correto. A auditoria contínua dos dados de gastos também permite o desenvolvimento de modelos estatísticos que ajudam a identificar compras suspeitas e permitem tomar medidas corretivas.
  • Organização. As organizações de procurement estão começando a adotar os conceitos ágeis 2 em que uma pequena proporção de funcionários supervisiona processos altamente automatizados e repetíveis. Isso libera a maioria dos funcionários para “ir aonde o trabalho está” e se envolver nas atividades de sourcing e de parceria que agregam o maior valor de negócio. Embora possa haver um pequeno número de funcionários que são especialistas com profunda expertise em categorias, esse modelo permite que a maioria dos profissionais de procurement trabalhe em diferentes unidades e categorias, ajudando a organização a reagir com maior eficácia às questões mais urgentes de procurement. Um fabricante de bens de consumo facilitou o acesso da empresa à expertise de procurement sob demanda por meio da criação de um centro de excelência especializado, formado por 30 funcionários com habilidades em contratos, desenvolvimento de solicitações de propostas e elaboração de declarações de trabalho robustas.
  • Capacidades e cultura. As organizações mais maduras adotam uma mistura de módulos de aprendizagem de adultos e de e-learning de código aberto para desenvolver habilidades técnicas (como o desenvolvimento de modelos de custos “clean sheet” ou análise do mercado de suprimentos) e habilidades interpessoais (como técnicas de negociação e parcerias de negócios). As funções de procurement da próxima geração estão substituindo as antigas iniciativas de treinamentos específicos por meio de investimentos em capacitação digital. Por exemplo, na empresa global de energia mencionada anteriormente, os funcionários de procurement passam por uma série estruturada de treinamentos online e presenciais sobre assuntos como negociação.
  • Digital. Cada vez mais, as organizações de procurement avançadas estão utilizando tecnologias de automação para eliminar o trabalho manual desnecessário dos processos transacionais. As abordagens digitais também podem melhorar a experiência dos usuários tornando o acesso a serviços de procurement mais fácil e intuitivo. Uma empresa de serviços profissionais está testando uma solução de fluxo de trabalho inteligente que direciona o trabalho de forma dinâmica entre os sistemas financeiro e de procurement de acordo com os requisitos de gestão de riscos de um determinado contrato de fornecimento. O sistema rege as tarefas de atribuição, integração, avaliação de riscos e certificação de fornecedores, podendo, futuramente, abranger também a gestão do desempenho dos fornecedores.
  • Dados e analytics. As técnicas de advanced analytics podem criar uma inteligência de mercado melhor, que permite a tomada de decisões de procurement mais fundamentada. As organizações da próxima geração estão se desenvolvendo com base em dados mestres claros, corretos e coerentes, aplicados por meio da automação inteligente: usando algoritmos de machine learning para fazer a correspondência dos dados das faturas com a categoria de gastos correta ou empregando automatização robótica de processos para extrair as informações de fornecedor corretas de uma fonte de dados confiável. Elas também vêm desenvolvendo analytics em tempo real do desempenho do procurement e dos fornecedores, vinculado ao impacto nas perdas e lucros. As empresas também podem usar dados e índices de terceiros para gerar insights sobre categorias. Soluções já disponíveis usam algoritmos de machine learning para identificar e sugerir alavancas de valor para reduzir o custo total de propriedade de categorias específicas, como embalagens ou mão de obra temporária.

Empregar o modelo operacional correto no procurement pode ser um divisor de águas, dobrando o impacto até mesmo dos departamentos de sourcing “bem-sucedidos”. Esse impacto extra vem de uma ampla variedade de fontes. O modelo operacional de procurement da próxima geração estará preparado para criar valor adicional de maneiras que hoje são subexploradas, como gestão de gastos da cauda longa, otimização de timing de pagamentos, finanças de supply chain e insights alavancados por analytics. Também garantirá que a função de procurement atinja seu potencial, reduzindo a perda de valor que aflige muitas organizações atualmente.

Iniciar a transição para um modelo operacional da próxima geração pode parecer algo intimidante. No entanto, os passos iniciais podem ser dados rapidamente. Uma análise aprofundada de cada um dos seis elementos de geração e sustentação de valor definidos no modelo pode indicar onde uma organização precisa concentrar seus investimentos. Da mesma forma, uma análise da medida em que os seis viabilizadores de valor vêm sendo aplicados a cada um desses elementos indicará os tipos de investimento necessários. Usando esses componentes, uma empresa pode desenvolver um roadmap abrangente para a transformação de seus processos de source-to-pay.

Sobre o(s) autor(es)

Samir Khushalani é sócio da McKinsey no escritório de Houston e Edward Woodcock é senior expert no escritório de Stamford.

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