A CEO guide for avoiding the ten traps that derail digital transformations

Guía para evitar las diez trampas que hacen fracasar las transformaciones digitales

Guía para evitar las diez trampas que hacen fracasar las transformaciones digitales

Transformar una empresa acarrea riesgos. Los líderes exitosos saben cómo identificarlos y prevenirlos.

Los ejecutivos de negocios están expuestos a ganar o a perder mucho. Varios de ellos se han embarcado en programas para reinventar sus empresas. Las recompensas por el éxito son enormes, pero las consecuencias por el fracaso pueden ser drásticas, incluso letales.

Y pueden ser peores que lo que parecen según una frase del famoso corredor de autos Mario Andretti: “Si todo parece bajo control, es porque no estas yendo suficientemente rápido.”

Pese a que el consejo de Andretti puede sonar inquietante al principio, resulta muy gráfico para los líderes que navegan por el mundo digital. Ninguna carrera (o transformación) está libre de riesgos, por supuesto, pero tener el coraje para tomar decisiones que nos lleven más allá de los límites conocidos es un requisito clave.

Un buen entendimiento de lo que realmente importa para el éxito de un programa de transformación puede representar la diferencia. Por esa razón, analizamos decenas de transformaciones digitales exitosas y otras que no lo fueron, con el propósito de llegar a las causas raíz del fracaso de estas últimas. Este análisis logró identificar diez grandes "trampas" en las que las empresas suelen caer durante una transformación digital. Con frecuencia pasadas por alto o incomprendidas, estas trampas tienen origen en problemas culturales, de disciplina o de mentalidad. A continuación detallamos algunas de las acciones que los CEOs pueden adoptar para evitarlas y mitigar los riesgos, para así estar en posición de capturar todos los beneficios de la tecnología digital.

Las diez trampas de una transformación digital

Excessive caution

1. Exceso de cautela

Por paradójico que suene, creemos que las compañías deben asumir más riesgos y no menos. Muchos altos ejecutivos analizan programas de transformación pasados1 y se lamentan por no haber arriesgado un poco más. En el contexto actual, realizar cambios incrementales es como ponerse a acomodar las sillas de la cubierta del Titanic.

Los datos cuentan la misma historia. Estudios recientes de McKinsey revelan que las compañías más exitosas aplican estrategias arriesgadas y disruptivas2 Realizan fuertes apuestas por nuevas tecnologías y modelos de negocios, se destacan por su cultura de prueba y aprendizaje, donde cada error es una oportunidad de mejorar, y lanzan programas de cambio que transforman todo el negocio.

Pero asumir más riesgos no implica hacerlo a ciegas. Realizar jugadas imprudentes, ignorar el sentido común, o perder de vista dónde está el valor pueden hacer fracasar este tipo de iniciativas.


Fear of the unknown

2. Miedo a lo desconocido

Cuando la información es escasa, las personas recurren a su experiencia y a su instinto. Pese a que no existe la certeza total en una transformación digital, desarrollar una base fáctica lo más extensa posible puede ser de gran ayuda para despejar los temores lógicos de las personas.

Las compañías exitosas comienzan por identificar dónde se crea y se destruye valor3 y no limitan el análisis a su sector y sus competidores. Este análisis externo debe combinarse con una evaluación interna profunda e integral, que comienza con un estudio exhaustivo de los activos de la compañía – marcas, capital, datos, clientes, productos, personas – y de las brechas en las capacidades. Estas organizaciones desarrollan además una perspectiva objetiva de su cociente digital4 los elementos del negocio que aportan más valor, y las desventajas estructurales a las que se enfrentan.

Disipar las dudas incluye crear una representación convincente de cómo podría ser el futuro del negocio. La experimentación con hackathons y juegos de guerra también contribuye no solo a desarrollar modelos innovadores, sino también a volverlos más tangibles, con el propósito de facilitar el alineamiento del liderazgo.

Esto también se extiende al uso de la trillada frase “transformación digital”, que con frecuencia no es adecuadamente comprendida por los líderes o el personal. El liderazgo puede abordar este problema definiendo exhaustivamente y explicando en detalle qué significa realmente una transformación digital – por ejemplo, mejorar la experiencia del cliente para convertirse en el número uno en la categoría, o aumentar radicalmente la productividad en toda la cadena de abastecimiento.

Lack of focus

3. Falta de enfoque

Muchas compañías han adoptado la postura de alentar la experimentación. Un abordaje de este tipo genera entusiasmo y promueve el aprendizaje, pero puede volverse en contra si no se lo administra cuidadosamente. Ejecutar demasiadas iniciativas que compiten entre ellas al mismo tiempo distrae el foco de la gerencia y priva a las ideas más prometedoras de los recursos necesarios para un escalamiento exitoso.

Por lo general, una iniciativa escalada exitosamente en una organización con ingresos superiores a $ 5.000 millones necesita financiamiento en el orden de los $10 a $30 millones anuales, y una transformación digital de envergadura que involucra a varias unidades de negocios en una compañía global podría llegar a costar $100 millones. Para evitar tener que abarcar demasiado a la vez, los líderes digitales depuran sus portafolios de iniciativas de forma regular e implacable. Una inversión de escala insuficiente no tiene chances de competir con compañías con el respaldo de grandes fondos de inversión.

Poner el foco en las iniciativas correctas es igual de importante. A menudo, las empresas destinan recursos a programas que generan beneficios de corto plazo, pero que no son escalables, sostenibles, o no agregan valor. Para evitar desperdiciar la energía, toda transformación digital debe comenzar por comprender las necesidades de los clientes e idear soluciones para satisfacerlas y con potencial para provocar el mayor impacto posible.

Running out of money

4. Agotamiento de los recursos

Algunas transformaciones digitales experimentan dificultades porque los costos suben exponencialmente, en tanto que los ahorros y/o el aumento de los ingresos demoran más que lo previsto. Las compañías líderes empiezan por identificar ganancias rápidas (quick-wins) para que la iniciativa comience a auto-financiarse, por lo general a partir de los primeros tres meses. De hecho, esta metodología puede resultar tan eficaz que termina generando más ahorros o ingresos que los requeridos para solventar la transformación.

La captura de estos ahorros o ingresos adicionales puede efectivizarse usando las herramientas y los datos ya disponibles, sumados a la predisposición para cambiar la forma de hacer las cosas. Analicemos el caso de un equipo compuesto por tres personas que llevó a cabo una micro-segmentación de la base de clientes en una compañía de telecomunicaciones estadounidense: Su esfuerzo contribuyó a mejorar la eficiencia de las acciones de marketing de la compañía, además de recortar a la mitad el gasto en marketing digital. Otro retailer digital elevó el 35 por ciento sus tasas de conversión simplemente destinando una persona a optimizar los tiempos de carga de las páginas hasta reducirlos de 16 segundos a solo seis.

Con frecuencia, estas oportunidades pueden identificarse apenas una semana después de iniciado el proyecto. Evaluar el recorrido del cliente en el proceso de decisión es una buena manera de comenzar. En sectores de consumo como banca y telecomunicaciones, los procesos de incorporación y la introducción de nuevos clientes ofrecen innumerables oportunidades de mejora.

Lack of talent

5. Falta de talentos

Muchas de las compañías que lanzan transformaciones digitales subestiman el tiempo necesario para desarrollar las competencias necesarias. Son conscientes de que necesitan talentos digitales, pero no de qué tipo ni en qué cantidad. Una transformación digital en una empresa grande puede llegar a requerir hasta 150 empleados a tiempo completo en el primer año. Designar un director digital (CDO) es un buen comienzo, pero no suficiente por sí solo.5 is a good start but is not enough.

Una búsqueda de talentos efectiva debe comenzar por identificar los problemas a resolver. Esto ayuda a clarificar qué tipo de competencias son necesarias. Después de un análisis preliminar, por ejemplo, una empresa determinó que necesitaba 11 personas con perfiles de competencias específicos (“líderes” y “ejecutores”) para completar un proyecto clave en el marco de una transformación. Así, logró detectar a los talentos apropiados en una compañía de tecnología líder, y pagó una prima del 100 por ciento para contratarlos. Más adelante en la transformación, las siguientes 50 personas fueron reclutadas con una prima de solo el 20 por ciento, gracias a que deseaban trabajar junto con los miembros del primer grupo. En menos de nueve meses, el equipo generó $1.400 millones en ingresos incrementales anualizados, una retribución que multiplicó varias veces lo que a primera vista parecía una inversión desproporcionada.

Crear un ambiente de trabajo de tipo “start-up”, con espacios informales donde las personas puedan reunirse e intercambiar ideas, puede contribuir a atraer a los talentos buscados. También es fundamental desarrollar un mecanismo para integrar a los nuevos miembros del equipo. Hemos observado casos donde grandes compañías contratan decenas de talentos digitales, crean un entorno de trabajo estilo “start-up”, y luego se olvidan casi por completo de ellos. Librados a su suerte, los nuevos talentos se pondrán a trabajar en sus propios asuntos, y no en los de la compañía.

Lack of discipline

6. Falta de disciplina

La agilidad y la velocidad son atributos innatos de una organización digital, pero la energía puede devenir en caos si no se la canaliza con un propósito claro. Los líderes deben ser sistemáticos en la identificación y la captura de valor para el negocio, lo que comienza por generar transparencia y diseñar métricas efectivas para medir el avance de las iniciativas digitales.

Muchas organizaciones utilizan KPIs basados en el producto, como crecimiento de EBITDA, ingresos digitales como porcentaje del total, o reducción de capex. Pero este tipo de métricas amplias no son eficientes para aislar los factores que contribuyen a un resultado determinado. Resulta más productivo desarrollar un grupo de métricas simples relacionadas con los insumos, como conversiones por optimización de motores de búsqueda (SEO) y tráfico en apps, dejando en claro quién es el responsable por el resultado de cada ítem.

Otra forma de inyectar disciplina es invertir como un fondo de capital de riesgo: Organizar check-ins regulares con expectativas y un gobierno claros; no liberar el siguiente tramo de financiamiento hasta que el proyecto cumpla los hitos o KPIs designados; y no tener compasión a la hora de cancelar las iniciativas que no logran los resultados esperados. Las mejores compañías establecen mecanismos de gobierno, escalamiento y respuesta simples, y procedimientos para corregir el curso cuando los experimentos se alejan de su objetivo (lo que sucederá inevitablemente).

Disciplina no es lo mismo que rigidez. Se necesita un modelo de asignación de recursos flexible para reasignar personal y fondos a las iniciativas más prometedoras, así como abordar los problemas clave a la mayor brevedad posible.

Failure to learn

7. Errores en el aprendizaje

Un método infalible para hundir una transformación es dejar de aprender. Las empresas más exitosas favorecen la experimentación, ya que aprender de los errores ayuda a hacer las cosas bien al siguiente intento, y al mismo tiempo promueve la creatividad. Una evaluación de equipos en Google llegó a la conclusión de que cuando los empleados sentían que podían asumir riesgos sin temor a ser culpados o criticados si las cosas no salían bien, se destacaban en su trabajo.6

El aprendizaje efectivo, sin embargo, no sucede por sí solo. Las empresas deben destinar recursos a sistemas para capturar las lecciones y aprender de ellas. Amazon ha invertido en sistemas diseñados para que el aprendizaje sea lo más transparente posible, y utiliza tableros que indican qué pruebas se están llevando a cabo, quiénes están a cargo, y cómo están respondiendo los clientes. Los tests con mejores resultados y de mayor duración reciben el título de “King of the Hill”.

Cuando hay tecnología involucrada, algunas compañías almacenan el código testeado y aprobado en plataformas de desarrollo de software como GitHub, lo que permite que los desarrolladores puedan aprender mutuamente de sus colegas, capitalizar sus logros, e incorporar código a nuevas soluciones sin necesidad de tests adicionales.

Las organizaciones que apoyan el aprendizaje por lo general desarrollan prototipos económicos, los prueban con clientes, y los refinan reiteradamente hasta arribar a un producto viable mínimo (MVP). Además, solicitan feedback sobre las nuevas funcionalidades a través de encuestas o analizando sus respuestas a elementos específicos como el texto o el diseño de una página web. Una empresa que tenía tasas de conversión en el orden del 22 por ciento logró incrementarlas en siete puntos porcentuales (que a su vez llevaron a un crecimiento del 5 por ciento) aplicando procesos de prueba y aprendizaje como los descritos anteriormente.

Change fatigue

8. Fatiga por el cambio

Las compañías por lo general logran reunir los recursos y la energía para llevar a cabo un grupo reducido de experimentos con nuevas metodologías. Pero sostener el momentum de un programa de cambio grande frente a la atracción gravitacional de la organización heredada7 es un desafío de otro orden. Ninguna transformación está inmune a la fatiga por el cambio, pero existen algunas acciones que pueden ayudar a retrasarla.

Los equipos pueden verse abrumados por la escala y la complejidad de los cambios. Por ese motivo, los líderes más efectivos diseñan proyectos pequeños con varios hitos frecuentes para fomentar un sentido de realización en los equipos. Y también buscan preservar la simplicidad, por ejemplo, limitando la cantidad de KPIs. Una empresa de consumo seleccionó tres: Volumen y fuente de tráfico de activos digitales; calidad del tráfico y tasas de conversión.

Los líderes del negocio pueden “lubricar los engranajes” del proceso secuenciando las tareas cuidadosamente8 Otras compañías desarrollan componentes “horizontales” como capas de gestión de procesos de negocios o plataformas de administración centrales, que pueden compartirse entre múltiples iniciativas para acelerar los proyectos futuros.

Los líderes deben prestar atención a las tasas de rotación en los niveles jerárquicos más altos. Este efecto incide negativamente sobre la continuidad, y puede provocar cinismo entre los empleados. Si bien la rotación de ejecutivos es un hecho inevitable en la mayoría de las empresas, algunas compañías han logrado fomentar la continuidad en sus programas de transformación reclutando alrededor de una decena de gerentes medios influyentes que actúan como “evangelizadores” del cambio. Al elevar sus perfiles en la organización, asignarles responsabilidades reales como liderar los equipos Agile, y recompensarlos generosamente por su esfuerzo, los líderes contribuyen a la continuidad.

Going it alone

9. Aislamiento

SI el modelo usado hasta hace poco consistía en asegurarse la propiedad de las cosas y mantenerlas fuera del alcance de los demás, el nuevo paradigma requiere interactuar con un ecosistema de socios y proveedores. Este abordaje ayuda a acelerar el acceso a los mercados, el talento, las competencias y la tecnología. Las empresas ágiles desarrollan competencias digitales a gran velocidad utilizando los recursos disponibles, como software de código abierto, y adaptables a sus necesidades. Una colaboración consciente con proveedores o socios para acceder a las nuevas capacidades puede impulsar la actividad y ayudar a las empresas a discernir rápidamente cómo volverse digitales.

En este nuevo mundo de ecosistemas9 , el éxito requiere un entendimiento detallado de las capacidades y de las ventajas existentes y de las que se necesitarán a futuro. Invertir en una estrategia que utilice APIs (las interfaces que permiten que los sistemas se comuniquen entre sí)10 es fundamental para que cada negocio desarrolle los medios para integrarse con múltiples socios, proveedores y plataformas diferentes. Las compañías líderes también están desarrollando capacidades de gestión de relaciones en ecosistemas, desde equipos de negociación que analizan potenciales aliados hasta personas dedicadas a administrar comunidades de socios y desarrolladores.

Going too slowly

10. Lentitud

Por más que uno crea que está avanzando rápido, lo más probable es que esa velocidad no sea suficiente. La velocidad es un elemento esencial a la hora de reaccionar a cambios en el mercado y capturar oportunidades de ingresos antes que los competidores.

Una manera de ganar velocidad es automatizando tareas y procesos que consumen mucho tiempo. Por ejemplo, utilizar desarrollo guiado por pruebas (“TDD”) – escribir tests automatizados antes de implementar el código – puede acelerar el proceso en gran medida. Una compañía hotelera internacional consolidó sus sistemas de ventas y de catering en un único repositorio de control de versiones, integrando código dos veces al día y exigiendo a los desarrolladores que escriban tests automatizados para los cambios de su código. Como resultado, la compañía logró reducir el time-to-market del nuevo software un 25 por ciento.11

También con la intención de aumentar la velocidad, un grupo de desarrolladores de otra compañía implementó una herramienta colaborativa para medir el desempeño en ventas, apps y servicio. Cada diez minutos, la herramienta procesa nuevas métricas (de ventas, efectivo o crédito, números ocupados, tamaño de la compra), para que el equipo pueda visualizar de inmediato el desempeño del sistema. Un canal de alerta permite a los líderes del proyecto identificar si un problema es nuevo o conocido, grande o pequeño, para planificar la mejor manera de solucionarlo. El foco está puesto en reaccionar rápidamente, y no en asegurarse de que todo esté “perfecto”.

Las organizaciones más efectivas infunden velocidad haciendo de Agile su “forma de vida”. Utilizan ciclos de desarrollo cortos para abordar necesidades específicas, llevan a cabo pruebas iterativamente con los clientes, y producen soluciones “suficientemente buenas”. En marketing, por ejemplo, las organizaciones ágiles12 pueden testear múltiples nuevas ideas y ejecutar cientos de campañas simultáneamente y ponerlas en práctica en cuestión de días, en lugar de semanas o incluso meses.


Para crear valor verdadero, los líderes deben asumir riesgos. Pero para triunfar es fundamental saber cómo manejar los riesgos clave y evitar las trampas que pueden echar por tierra la transformación – y al mismo tiempo llevar la organización hasta el límite.

Sobre el/los autor(es)

Arun Arora es socio especializado en tecnología digital de la oficina de McKinsey en Chicago, y Pierce Groover es socio asociado de la misma oficina. Peter Dahlstrom y Florian Wunderlich son socios senior con base en la oficina de Múnich.

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