La expansión del trabajo virtual acelera la innovación

Creer que la innovación requiere proximidad física es una idea obsoleta. Los innovadores están adoptando un nuevo modelo.

Pese a la conmoción causada por la pandemia de COVID-19 – y también gracias a ella –, la innovación y la digitalización avanzan a un ritmo nunca antes visto. Una encuesta de McKinsey con altos ejecutivos de todo el mundo reveló que las compañías aceleraron la digitalización de sus operaciones internas, con clientes y de cadena de suministro el equivalente a tres años en promedio 1 .

En efecto, en los dos últimos años, países de todas las geografías han alcanzado récords de creación de nuevos negocios, solicitud de patentes, inversiones de capital de riesgo y más. Los datos de creación de negocios ajustados estacionalmente de la Oficina de Estadísticas de EE.UU. (US Census) muestran que durante 2021 se presentaron 5.380.000 solicitudes para formar nuevas empresas – un aumento de más del 50 por ciento con relación a 2019, antes de la pandemia 2 . Este vigoroso avance también se manifestó en alrededor de 409.000 más presentaciones en el tercer trimestre de 2021 que en el mismo período de 2019. Por su parte, los Indicadores Mundiales de Propiedad Intelectual de la OMPI evidenciaron que las solicitudes de patentes ante más de 150 autoridades globales también crecieron en 2020, en medio de la crisis mundial de salud 3 . Por su parte, los flujos de capital de riesgo aumentaron significativamente, en una proporción cercana al 111 por ciento de 2020 a 2021 4 .

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Lo más llamativo de estos fuertes avances es que en su mayoría involucraron personas colaborando en forma remota, apalancando la tecnología de diferentes maneras, y siendo más audaces con la innovación, la automatización y la digitalización que nunca antes. Durante décadas, la proximidad física fue considerada esencial para una innovación positiva. En una influyente obra de 1977, el profesor de administración Thomas Allen describió una fuerte correlación negativa entre la distancia física y la frecuencia de comunicación, y llegó a la conclusión de que las personas tienen el cuádruple de probabilidades de conversar regularmente con alguien situado a menos de dos metros de ellas que si estuviera a 20 metros, y que prácticamente nunca se comunican con colegas en pisos o edificios separados 5 .

Este mantra de la proximidad ha influido en prácticamente todo, desde el diseño de oficinas hasta la planeación urbana. Ciudades como Boston (y muchas más en todo el mundo) han intentado estimular la innovación creando distritos donde académicos, investigadores, start-ups e inversores trabajen lado a lado en "ecosistemas de innovación" especialmente diseñados 6 . Localizar en un mismo espacio a los solucionadores de problemas para fomentar la colisión creativa de ideas, la experimentación y la colaboración informal es además un elemento clave de uno de los ocho principios de la innovación originales de McKinsey.

Pese a que las medidas relacionadas con la pandemia han frustrado esta “serendipia” artificial diseñada para espacios de trabajo físicos, y han vuelto a las charlas de oficina casuales y las interacciones espontáneas para resolver problemas más difíciles de replicar virtualmente, también condujeron a la adopción generalizada de herramientas de video conferencia y colaboración virtual. El análisis de redes y colaboración organizacional también facultó a las compañías innovadoras para ayudar a sus empleados a crear y sostener los vínculos necesarios para dar forma a nuevas ideas. Como resultado, las organizaciones han, en palabras del autor Steven Johnson, “ensanchado el pool de mentes capaces de producir y compartir buenas ideas” 7 , un ingrediente vital de la innovación. Al conectar a las personas en redes virtuales más amplias, la pandemia expandió la creatividad y la velocidad colectiva de las iniciativas de innovación.

Es muy probable que los métodos de trabajo flexible hayan llegado para quedarse, en particular para quienes deseen sostener o acelerar un ritmo acelerado de innovación. Más de la mitad de los empleados públicos y privados afirman que les gustaría trabajar desde sus casas al menos tres días a la semana, y esa cifra es aún mayor para los talentos de innovación, como los programadores 8 . La flexibilidad de localización se ha convertido en una expectativa de facto para este último grupo. En lugar de verlo como un obstáculo, las compañías que desean innovar están doblando la apuesta en favor de las ventajas de los nuevos abordajes de innovación.

Diversidad e inclusión

Los innovadores reconocen que una mayor diversidad e inclusión, tanto dentro de los equipos como a nivel del liderazgo, producen más y mejores resultados. Un reciente estudio de McKinsey reveló que las compañías con mayor diversidad étnica y racial tienen un desempeño 36 por ciento superior a sus pares menos diversos en lo que respecta al cumplimiento de sus metas financieras 9 . Como consecuencia, los innovadores están explotando el trabajo virtual para atraer talentos más diversos y especializados y están construyendo fuerzas de trabajo más inclusivas. Una start-up que alcanzó en poco tiempo la categoría de unicornio migró a un modelo "virtual-first", reconociendo que el talento innovador específico que su negocio requería no estaba disponible en una única ciudad, por grande que fuera.

Productividad

Los innovadores también han descubierto que los equipos virtuales, en especial cuando son gestionados efectivamente, logran evitar las distracciones innecesarias, experimentan un flujo de trabajo más eficaz y sin interrupciones, y logran mejoras de productividad. En una investigación de 2021, el 83 por ciento de los empleados que trabajaban remotamente coincidieron en que sus hogares les permitían ser más productivos – una proporción mayor que para una oficina promedio (64 por ciento) e incluso que los lugares de trabajo mejor valorados 10 . Una empresa de tecnología innovadora dio inicio recientemente a una práctica denominada “time zone stacking”, consistente en estructurar estratégicamente equipos virtuales para aprovechar las diferencias horarias y acelerar los esfuerzos de innovación.

Centralidad en el cliente

Tal vez paradójicamente, un ajuste realizado debido a la pandemia de COVID-19 ha ayudado a muchas empresas a estar físicamente más cerca de sus clientes, puesto que las contrataciones ya no están atadas a la localización geográfica. Una plataforma de pagos global, por ejemplo, lanzó un hub remoto de ingeniería durante la pandemia y contrató profesionales de diversos lugares y culturas. Luego de un año de lanzada la iniciativa, la compañía declaró que se siente “más cerca de los clientes – porque literalmente lo estamos”. En la misma línea, una agencia gubernamental se describe hoy como "más centrada en el ciudadano gracias a que tiene empleados distribuidos en todo el país, y no únicamente en la capital".

La proximidad con el cliente, en lugar de estarlo con una oficina física, puede ayudar al talento innovador de una organización a evitar la "cámara de eco" corporativa y a identificar y evaluar nuevas ideas más rápido. Acercarse a las comunidades objetivo también es más simple que antes gracias a la proliferación de espacios de coworking y otros sitios externos para trabajar y conectarse.

La proximidad con el cliente, en lugar de estarlo con una oficina física, puede ayudar al talento innovador de una organización a evitar la "cámara de eco" corporativa y a identificar y evaluar nuevas ideas más rápido.


La pandemia resaltó que la ausencia de cercanía física no necesariamente debe frenar la innovación – de hecho, puede suceder lo contrario –, pero no se trata de un fenómeno nuevo. Pese a que puede resultar sorpresivo para algunos, la innovación intensiva a través de colaboración remota ha sido un rasgo distintivo de la comunidad científica por décadas. En la década de 1980, los investigadores adoptaron una forma de trabajar que denominaron “colaboratorio”, un espacio virtual para interactuar con colegas, compartir datos e instrumentos y colaborar sin importar dónde estén ubicados. Los avances logrados a través de la colaboración virtual incluyen el Proyecto del Genoma Humano y el proyecto ATLAS de la Organización Europea para la Investigación Nuclear (CERN), que reunió a 1.800 físicos de partículas de 34 países.

Más cerca en el tiempo, innovadores fuera de la esfera de las ciencias también han adoptado este abordaje. Las criptomonedas y las plataformas del metaverso han sido desarrolladas en buena medida a través de colaboración descentralizada entre personas de todo el planeta. Los cambios relacionados con la pandemia simplemente expandieron el modelo rápidamente, con el notable ejemplo del desarrollo en tiempo récord de vacunas contra el COVID-19 y un enorme número de lanzamientos de nuevos productos y compañías en los últimos 24 meses.

Si el momento de asumir que la innovación exige cercanía física ha quedado atrás, como lo demuestran la adopción extendida de equipos virtuales y el rol clave de la tecnología, ¿qué viene después? Un ejecutivo que lidera un grupo de innovación de 50 personas en una organización de 15.000 miembros sostuvo, “La pandemia nos hizo notar que nunca fue necesario contar con un estudio lujoso y costoso para hacer nuestro trabajo. Lo que necesitamos es comunidad”. Sus planes son volver permanente el trabajo virtual, con reuniones en persona mensuales o trimestrales para fortalecer la confianza, la amistad y las conexiones.

¿Cuántos innovadores más adoptarán esta metodología? ¿Logrará la combinación entre lo mejor de las prácticas remotas y las experiencias en persona acelerar aún más la innovación? Para averiguarlo, debemos comenzar a experimentar.

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