McKinsey Quarterly

La primera gran ola de inversiones del siglo XXI ha llegado. ¿Ya preparó su estrategia de capital?

Una nueva ola de inversiones en activos “duros” ejercerá más presión sobre cadenas de suministro y mecanismos de ejecución de proyectos ya sometidos a fuertes tensiones. Los CEOs que transformen su estrategia de capital rápidamente – y antes que el resto – pueden capturar ventajas competitivas.

El mundo será testigo de una ola única de inversiones de capital en activos físicos de aquí a 2027. Esta afluencia de inversiones, estimadas en unos USD 130 billones 1 , estará destinada a proyectos para descarbonizar y renovar infraestructura crítica.

Sin embargo, pocas organizaciones están preparadas para responder a este flujo de capitales con la rapidez y la eficiencia necesarias. Muchas de ellas aún sufren la carga de cadenas de abastecimiento ineficientes y mecanismos de ejecución anticuados. Por un lado, construir y justificar el costo de un activo físico como una planta de producción es mucho más difícil hoy que algunas décadas atrás, considerando la inflación, los estrictos requerimientos de sostenibilidad y los cambios acelerados en la tecnología y las regulaciones. Para acrecentar la complejidad, la nueva generación de activos necesita ser del tipo “set and forget”: el alto costo de construirlos debe ser compensado por costos operativos más bajos.

Ejecutar una inversión de esta magnitud ya no es competencia de TI o de expertos en ingeniería. La responsabilidad por los proyectos de capital se trasladará de lleno a la esfera del CEO y su equipo ejecutivo, quienes deberán analizar el portafolio de proyectos de capital y asegurarse de que el CFO esté planificando adecuadamente los mayores desembolsos previstos para los próximos años – que pueden requerir cambios en el financiamiento y en la asignación de capital – y los riesgos asociados a su ejecución. Directorios y accionistas estarán particularmente interesados en los retornos de tamañas inversiones y en sus probabilidades de alcanzar con éxito los objetivos de la compañía.

Durante décadas, los líderes de proyectos de capital han recurrido a prácticas que pretenden optimizar inversiones individuales, como una planta nuclear, una refinería o un ducto de transporte de hidrocarburos. Los mayores costos de un proyecto promedio están en el orden de los USD 1.200 millones, o 79 por ciento del presupuesto inicial, y las demoras van desde seis meses hasta dos años. Esta metodología no servirá para las nuevas inversiones en descarbonización y sostenibilidad, donde grupos de proyectos similares (como parques solares y eólicos) son ejecutados secuencialmente durante un período prolongado y requieren un desempeño muy superior al histórico. Una metodología centrada en los proyectos tampoco sería apropiada para descarbonizar activos existentes, puesto que se trata de iniciativas intensivas en capital que demandan planificación a largo plazo. Los proyectos bajos en carbono involucran consideraciones diferentes de las de los proyectos de capital tradicionales: por ejemplo, para construir una planta de energía renovable se requiere también capacidad de almacenamiento para suministrar potencia de respaldo en caso de ser necesario. La creciente amenaza de riesgos climáticos como grandes tormentas e inundaciones implican que las compañías tendrán que ser muy cuidadosas a la hora de diseñar los activos y definir su emplazamiento. Esto podría por ejemplo echar por tierra con la posibilidad de construir una planta química cerca de la costa que brinde rápido acceso a una terminal marítima.

Un abordaje más confiable consiste en una estrategia sinérgica en la que la planeación se lleve a cabo en sentido descendente, con el objetivo de desarrollar y llevar a cabo cada proyecto de manera de optimizar los resultados del portafolio de inversiones de capital. Implementar una estrategia de este tipo podría constituir un enorme desafío para el negocio, y requerir una cuidadosa gestión de todos los stakeholders, expertise en marcados de capitales y un buen entendimiento de procesos de aprobación complejos, además de la capacidad para abastecerse de los talentos necesarios, superar los obstáculos de la cadena de suministro y comunicar una visión y objetivos a largo plazo.

Todo esto da forma a una larga lista de tareas complejas, y las organizaciones aún no han hallado la manera de resolverlas. Sin embargo, algunas organizaciones están aplicando una metodología holística y liderada por el CEO en sus estrategias de capital, apalancando datos y analítica para mejorar los procesos, desde el diseño hasta la ejecución. En este artículo analizaremos la manera en que estas nuevas prácticas pueden promover la excelencia en el uso del capital y la creación de valor, además de ofrecer ventajas competitivas para los primeros en actuar.

Un aumento histórico de las inversiones en movilidad, energía y construcción

La mayor parte de las inversiones de capital a nivel mundial tendrán como destino acciones climáticas y proyectos de sostenibilidad, debido a las gestiones de gobiernos y entidades privadas por mitigar el riesgo climático y adecuarse a las metas del Acuerdo de París, que estableció la reducción gradual de las emisiones netas de gases de efecto invernadero (GHG) hasta llegar a cero en 2050 2 . El 93 por ciento de los CEOs afirman que todo lo relativo a la sostenibilidad será relevante para el éxito futuro 3 de sus empresas, en tanto que el 54 por ciento prevé que la sostenibilidad será parte central de las estrategias de negocios 4 de la mayoría de las organizaciones en la próxima década. Los gobiernos están imponiendo impuestos al carbono y estableciendo regulaciones para la descarbonización; por ejemplo, en julio de 2021 la Comisión Europea adoptó el paquete Fit for 55, una serie de propuestas legislativas para reducir las emisiones netas de GHG en al menos el 55 por ciento para 2030 5 .

La sostenibilidad y la descarbonización recibirán una parte sustancial de las nuevas inversiones. Para llegar a cero emisiones netas en 2050 serán necesarios USD 9,2 billones anuales de inversión promedio en activos físicos, USD 3,5 billones más que en la actualidad, según un nuevo informe de McKinsey (Gráfico 1).

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Tres grupos de sectores – movilidad, energía y construcción – representarán alrededor del 75 por ciento del gasto total en activos bajo este escenario de cero emisiones. La movilidad recibirá el 40 por ciento de las inversiones, incluidos vehículos eléctricos (EVs) e infraestructura de carga. La energía representará otro 20 por ciento del total, e incluirá el desarrollo de fuentes de energía renovables como parques eólicos y solares, la mejora de las redes de transmisión y distribución, e inversiones en tecnologías de captura, utilización y almacenamiento de carbono (CCUS).

Cadenas de suministro de semiconductores. La pandemia de COVID-19 expuso muchas vulnerabilidades de las cadenas de abastecimiento, y la pujante industria de semiconductores 6 fue uno de los casos más notorios. En consecuencia, compañías de todo el mundo están realizando grandes inversiones en proyectos que las ayudarán a ser más auto-suficientes en la producción de chips. En Estados Unidos, la ley “Creating Helpful Incentives to Produce Semiconductors” (CHIPS) prevé destinar USD 52.000 millones a la producción local de semiconductores. En enero de 2022, Intel anunció la construcción de una nueva fábrica cerca de Columbus, Ohio; la empresa también prevé construir una planta de chips valuada en miles de millones de dólares en Alemania, con instalaciones de soporte en Francia e Italia 7 . Otra empresa, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company, planea construir nuevas plantas de fabricación de obleas fuera de Taiwán 8 .

Infraestructura pública. Gobiernos de todo el mundo están invirtiendo en infraestructura y servicios públicos para impulsar la recuperación económica (Gráfico 2).

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Por citar un ejemplo, en Europa y Estados Unidos se han asignado fondos significativos a proyectos de infraestructura para numerosas clases de activos. En noviembre de 2021, el Congreso de EE.UU. aprobó la Ley Bipartidista de Infraestructura 9 , que destina USD 1,2 billones (incluidos USD 550 mil millones de fondos adicionales) para la reconstrucción de la infraestructura vial y ferroviaria del país, el acceso a Internet de alta velocidad para todos los ciudadanos y la expansión de los servicios de agua potable, inversiones en nuevas tecnologías de energía limpia, y la mejora de la resiliencia frente a los efectos del cambio climático (Gráfico 3).

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En Europa, para cumplir con el objetivo del Pacto Verde de alcanzar la neutralidad climática en 2050 y emerger con más fuerza de la pandemia, la UE ha lanzado el mayor paquete de estímulo jamás visto: EUR 807.000 millones conocidos como NextGenerationEU 10 . A marzo de 2022, el Mecanismo de Recuperación y Resiliencia (RRF, por su sigla en inglés), que financia las iniciativas, ha aceptado 22 propuestas de los estados miembro, de las cuales cerca del 40 por ciento están relacionadas con objetivos climáticos 11 .

El desafío operacional

La inversión de capital prevista en activos es grande, pero también lo son los obstáculos para su implementación, entre otros escasez de mano de obra, equipamiento y materias primas. Ejecutar proyectos de capital es de por sí un gran desafío. En todas las industrias, los proyectos experimentan severos retrasos y aumentos de costos. Como ya mencionamos, los mayores costos se acercan a USD 1.200 millones para un proyecto promedio, o 79 por ciento del presupuesto, que se suman a demoras de entre seis meses y dos años. La carga que representa el crecimiento del gasto pondrá aún más presión sobre un sistema disfuncional, en el que la ejecución de los proyectos no puede seguir el ritmo del crecimiento (Gráfico 4).

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La falta de mano de obra especializada y los aumentos de costos se han convertido en un gran problema en muchos mercados. Por ejemplo, se espera que alrededor del 41 por ciento de la fuerza laboral del sector de la construcción en EE.UU. se haya retirado hacia 2031, y las tendencias salariales actuales de la industria superan ampliamente los costos recientes. En industrias como metales y minería, los requerimientos de sostenibilidad ejercerán presión sobre la producción de materias primas para acelerar la descarbonización.

Serios problemas de capacidad están impidiendo que muchos activos sean construidos según los cronogramas. Por ejemplo, para poder cumplir el requerimiento de 600 gigawatts adicionales de generación eólica terrestre en 2030, Alemania debería construir alrededor de 200.000 activos. Pero la disponibilidad de espacio, materiales, equipamiento y mano de obra no parece suficiente para cumplir ese objetivo, y los procesos de aprobación son lentos. Abordar estos desafíos es una tarea abrumadora, que requiere previsión y colaboración entre gobiernos, directorios de compañías, dueños de activos, contratistas, proveedores y prestadores de servicios.

Estrategias de excelencia del capital

A pesar de todas estas limitaciones, compañías de diversas industrias ya están tomando medidas para optimizar sus inversiones de capital en esta nueva clase de activos. Pese a que los conceptos básicos para la gestión efectiva del capital aún son aplicables a la mayoría de los proyectos, las experiencias de estas empresas revelan algunas nuevas estrategias a considerar:

  • Incorporar la sostenibilidad como estrategia.
  • Establecer un esquema de ROIC (retorno del capital invertido) efectivo.
  • Garantizar que el equipo ejecutivo cuente con representación de expertise técnico y en ingeniería.
  • Crear ecosistemas basados en activos.
  • Desplegar analítica avanzada para una mejor planificación del capital.

Incorporar la sostenibilidad como estrategia. Esto significa hacer que las operaciones “verdes” sean parte integral de la inversión y la administración de los activos, tal como lo han logrado estas organizaciones:

  • Una empresa de agricultura y alimentos se embarcó en una transformación integral de excelencia del capital con un fuerte foco en sostenibilidad y calidad, que incluyó la localización y la construcción de plantas teniendo en cuenta el menor consumo posible de recursos. La empresa revisó su mecanismo de selección de proveedores, el modelo operativo y el grado de integración vertical, e implementó herramientas de gestión del desempeño para monitorear su implementación sostenible.
  • Los líderes de la industria de la construcción están desempeñando un papel vital en la descarbonización de materiales como el cemento y el concreto poniendo atención en tres elementos: rediseño, reducción y reconversión, que en conjunto permiten alcanzar una reducción neta del 48 por ciento de las emisiones.
  • Las compañías de petróleo y gas están reorientando sus portafolios hacia activos más “verdes” 12 . Por ejemplo, Shell espera reducir el número de refinerías de 13 a 6 13 , y liberar ese capital para invertirlo en negocios más sostenibles 14 como electricidad, energías renovables y servicios (por ej., estaciones de carga para EVs). De manera similar, BP ha iniciado el camino hacia las cero emisiones netas 15 , mientras que TotalEnergies ha realizado varias adquisiciones en áreas como distribución de electricidad, fuentes renovables y el futuro de la movilidad 16 .
  • Las start-ups de nicho o “pure-play” están desarrollando negocios no perjudiciales para el ambiente, entre ellos construcción de activos con fines específicos como fábricas de baterías, instalaciones de generación de energía renovable, electrolizadores para producir hidrógeno verde, e incluso acero verde 17 .

Establecer un esquema de ROIC (retorno del capital invertido) efectivo. Dado el volumen de capital disponible, las organizaciones se enfrentan al riesgo de invertir demasiado dinero a cambio de un retorno bajo. Un plan de ROIC robusto ayuda a evitar los daños para los resultados de la compañía en el largo plazo, en especial si se considera que el ROIC será el principal indicador de desempeño que determina el valor de una empresa en los mercados de capitales. Las alternativas de inversión actuales, es decir, dónde, cuándo y cómo invertir y construir activos físicos, tendrán un impacto significativo en el desempeño de una organización y en su capacidad de supervivencia futura. A continuación ofrecemos algunos ejemplos de planeación de ROIC a largo plazo:

  • Un productor de gas europeo llevó a cabo una evaluación exhaustiva del posible impacto del Pacto Verde Europeo en sus activos y operaciones. Las nuevas regulaciones provocarían una pérdida equivalente al cinco por ciento de su negocio en los próximos cinco años, del 30 por ciento en los 15 siguientes y conducirían al cierre total hacia 2050. Sobre la base de estas proyecciones, la empresa elaboró un plan a 15 años para invertir en nuevas actividades sobre la base del capital disponible, las capacidades de la organización y el tiempo hasta que las nuevas regulaciones tengan impacto concreto.
  • Una empresa de alimentos analizó varias posibles localizaciones para una nueva fábrica, y balanceó variables como el precio del carbono con la distancia a sus proveedores y centros de distribución. Además, realizó un análisis completo de mejora de valor para determinar el alcance de lo que debería construir y maximizar el valor obtenido con la inversión de capital.

Garantizar que el equipo ejecutivo cuente con representación de expertise técnico y en ingeniería. En la actualidad, el equipo ejecutivo suele estar dominado por líderes de las áreas de negocios. En vista de los desafíos técnicos por delante y de la importancia de las decisiones a adoptar respecto de los activos que incidirán en el crecimiento futuro, las compañías deberían considerar la incorporación de expertos técnicos e ingenieros a sus equipos, fortaleciendo sus competencias internas y designando directores de tecnología (CTOs) dedicados.

  • Por ejemplo, una compañía que pretendía ingresar lo antes posible al mercado de telecomunicaciones asignó la responsabilidad directa por la gestión del proyecto de despliegue de la red a su CTO. La iniciativa fue considerada de una relevancia estratégica demasiado alta para ser encargada a un contratista.

Crear ecosistemas basados en activos. En lugar de enfocarse en proyectos individuales, las compañías pueden crear comunidades de trabajo exitosas por clase de activos que reúnan a contratistas, sub-contratistas, proveedores y socios tecnológicos. Estos ecosistemas pueden construirse sobre la base de una cultura común de mejora continua y con miras a alcanzar el límite técnico de lo posible. También pueden representar un elemento facilitador clave para resolver los desafíos asociados a la escasez de recursos y permitir la elaboración de hojas de ruta conjuntas para alcanzar objetivos de costos y ejecución a largo plazo, en lugar de crear proyectos separados que comiencen desde cero una y otra vez. Este tipo de ecosistemas ya están en plena evolución:

  • Tesla está construyendo “gigafábricas” para expandir la capacidad de producción de baterías en Europa y viabilizar las estrategias de almacenamiento de energía, utilización de redes y movilidad para lograr la descarbonización. Una fuerte colaboración, alianzas y compromisos mutuos entre actores internos y externos serán necesarios para escalar la capacidad de almacenamiento al ritmo requerido.
  • De manera similar, en infraestructura pública, las empresas de servicios han comenzado a migrar hacia un modelo de alianzas de largo plazo. Así, ofrecen a los contratistas la posibilidad de ofertar por un portafolio de proyectos en lugar de iniciativas aisladas, con el compromiso de ofrecer trabajo por varios años e ingresos garantizados durante un período prolongado. Este tipo de colaboraciones construye confianza entre propietarios y contratistas, facilita el desarrollo de modelos operativos comunes y repetibles, y ofrece un incentivo para que los contratistas provean los recursos y las capacidades relevantes pactados en cada contratación. Como resultado, luego de una curva de aprendizaje, los proyectos se ejecutan con más rapidez y precisión y menor involucramiento del propietario.

Desplegar analítica avanzada para una mejor planificación del capital. Los insights generados por medio de la analítica tienen potencial para transformar la manera de trabajar en proyectos y portafolios de capital, enfocándose en las decisiones clave para el negocio a lo largo de todo el ciclo de desarrollo de los proyectos. Las compañías pueden recurrir a las herramientas analíticas en cualquier etapa de un proyecto, desde la optimización del portafolio hasta la mejora de la planificación y el seguimiento de los procesos en tiempo real. Por ejemplo:

  • En su planta de Kalinganagar, India, Tata Steel introdujo analítica avanzada en un proyecto de tres fases para mejorar el desempeño de la planta, y fue reconocida por convertirse en uno de los líderes en la adopción de tecnologías de la cuarta revolución industrial.
  • Una firma de ingeniería buscaba entender los factores que impulsaban la rentabilidad para mejorar sus ganancias en un plazo de tres años. Usando analítica avanzada, la empresa evaluó datos de miles de proyectos realizados en los seis años anteriores y logró identificar patrones que condujeron a avances en la rentabilidad de los proyectos. La analítica también mejoró sensiblemente la precisión de las proyecciones existentes.
  • Un productor de petróleo y gas recurrió a analítica basada en inteligencia artificial (IA) para proyectar la duración de los proyectos e identificar actividades riesgosas para una iniciativa que tenía un retraso superior a un año. Asimismo, se entrenó un algoritmo de aprendizaje automático (ML) para analizar el desempeño histórico en términos de proyectos y cronogramas. La herramienta de ML predijo la demora de los proyectos con precisión casi total y determinó cuáles eran las actividades de mayor riesgo. El potencial de la herramienta equivalía a millones de dólares en ahorros si se la utilizaba durante la ejecución de los proyectos.

La clave para la excelencia del capital en la era de los activos físicos es ponerlos en acción cuanto antes. Los CEOs podrían tener que movilizar a los stakeholders en torno a un objetivo común, tal como empresas y gobiernos lo hicieron durante el desarrollo de la vacuna contra el COVID-19. Los líderes también pueden acelerar los procesos internos y externos existentes de modo de completar los proyectos de capital con más precisión y rapidez que nunca antes. ¿Qué obtendrán a cambio? Quienes se muevan primero lograrán una ventaja competitiva sustancial; a la inversa, los que no actúen tendrán grandes dificultades para converger.

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