O dilema dos talentos na gestão de produtos

Embora os gerentes de produto desempenhem funções centrais em organizações que desenvolvem software, eles ainda são frequentemente negligenciados do ponto de vista da gestão de talentos. Quatro alavancas podem abordar este desafio presente em toda a indústria.

A gestão de produtos continua sendo uma das funções mais importantes para qualquer empresa na qual o desenvolvimento de software é um fator-chave de crescimento. Em meio à crescente importância dos dados na tomada de decisões, ao aumento do foco no cliente e no design e à evolução das metodologias de desenvolvimento de software, a função do gerente de produto evoluiu de forma a influenciar todos os aspectos para tornar um produto bem-sucedido. Como resultado, CEOs e líderes de tecnologia geralmente identificam a função do gerente de produto como uma das principais prioridades na estratégia de talentos. Paradoxalmente, os resultados do McKinsey Product Management Index (Índice de Gestão de Produtos da McKinsey) revelam que as empresas não estão investindo o suficiente nesse conjunto essencial de talentos.

O McKinsey Product Management Index é uma pesquisa realizada com gerentes de produto de empresas de software líderes para entender as competências e capacitadores que formam gerentes de produto de alto desempenho (Quadro 1). Essa pesquisa revelou lacunas sistêmicas relacionadas à gestão de talentos de software. Na verdade, menos da metade dos gerentes de produto sentem-se preparados para desempenhar as funções esperadas ou para se transformar em futuros líderes de produtos.

Os gerentes de produto dedicam tempo a diversas áreas críticas e influenciam todas as partes do produto

O McKinsey Product Management Index destaca a ampla gama de atividades que exigem a atenção dos gerentes de produto. Os dias e semanas de um gerente de produto típico são fragmentados, o que requer muita destreza para desempenhar diferentes tarefas e rigor para priorizar atividades (Quadro 2).

Os gerentes de produto modernos estão envolvidos em uma ampla gama de decisões. Por exemplo, quase 80% dos gerentes de produto participam ativamente das atividades de design, mais de 80% estão envolvidos nas decisões de go-to-market e quase 50% está envolvida nas decisões de precificação. Além disso, 60% dos gerentes de produto têm habilidades básicas de analytics, o que lhes permite realizar uma análise aprofundada das métricas e formular insights sem depender de analistas.

A gestão de talentos é uma lacuna generalizada

Apesar do papel essencial desempenhado por um gerente de produto, as práticas de gestão de talentos associadas a essa função não são desenvolvidas de forma satisfatória. Essa lacuna é evidente em toda a indústria - em grandes empresas de software no Vale do Silício, em empresas de tecnologia em estágio inicial e em empresas estabelecidas em outras indústrias que estão voltando seu escopo de atuação para o desenvolvimento de software.

Como exemplo, apenas 35% dos gerentes de produto têm clareza sobre o que seria necessário para continuar desenvolvendo suas organizações, aproximadamente o mesmo número se sente suficientemente treinado e orientado e cerca de 20% dizem que suas empresas têm programas altamente eficazes para identificar e reter os profissionais mais talentosos.

Observamos vários fatores subjacentes que contribuem para essa lacuna no desenvolvimento de talentos. Primeiro, existem papéis limitados que envolvem a gestão de pessoas e equipes na organização de produtos e, diferentemente da área de engenharia, as empresas ainda não definiram de forma consistente um plano de carreira para os gerentes de produto. Isso pode impedir que esses colaboradores cresçam profissionalmente ou sintam que estão progredindo, a menos que estejam gerenciando mais pessoas.

Além disso, o modelo de desenvolvimento de liderança para a gestão de produtos - ou seja, os comportamentos e as mentalidades que os gerentes de produto devem exibir em diferentes níveis – geralmente é mal definido. Consequentemente, a única maneira de mensurar o desempenho dos gerentes de produto é pelo sucesso do seu produto. Segundo esses profissionais, a progressão de carreira em suas empresas é uma questão de estar no lugar certo e na hora certa para fazer parte do desenvolvimento de um produto de sucesso, e não de fazer as coisas certas.

Neste sentido, a gestão de produtos exige principalmente um aprendizado prático, mas poucas empresas de software estabeleceram mecanismos para apoiar tal aprendizado. Os gerentes de produto geralmente começam em outras funções, como engenharia, design ou marketing, e trazem consigo um conjunto específico de habilidades de suas funções anteriores. No entanto, esse profissional em transição precisa de apoio para desempenhar as diversas tarefas exigidas.

Para agravar a situação, os gerentes de produto formam um pequeno grupo de profissionais na maioria das empresas e, por isso, muitas vezes acabam ocupando o último lugar na lista de prioridades da área de Recursos Humanos.

Diversos elementos podem ajudar as empresas a criar um programa de talentos de nível internacional direcionado para a gestão de produtos

Há quatro alavancas-chave a serem acionadas para criar um programa de talentos de nível internacional voltado à gestão de produtos.

Primeiro, divulgue para toda a organização qual deve ser o modelo de desenvolvimento de liderança a ser usado na gestão de produtos. Isso deve incluir uma descrição concreta e prática do que a organização deseja e espera de seus gerentes de produto. Essa descrição deve refletir a estratégia e as prioridades da organização, e não igual à lista convencional de competências usadas para avaliar os funcionários. Por exemplo, os modelos de competência são frequentemente expressos como características, qualidades ou valores inatos que os gerentes de produto devem ter, considerados como fatores decisivos para o desempenho da função, ao passo que um modelo de liderança é expresso com descrições concretas dos comportamentos desejados, tal como “trabalha para tomar decisões dentro do prazo”. O modelo de liderança também deve evidenciar o que significa fazer diferentes transições na organização. Por exemplo, como os comportamentos e mentalidades diferem de um gerente de produto líder já estabelecido de um outro profissional que está fazendo a transição para se tornar diretor de produtos.

Segundo, forneça aos gerentes de produto os capacitadores organizacionais para alcançarem crescimento e aprendizado contínuos. Há muitas maneiras de realizar isso, incluindo participar de programas de rodízio de funções, analisar produtos com uma determinada regularidade (com foco em coaching e compartilhamento de conhecimento em vez de inspeção), ter experiência em outras funções (recebendo chamadas de suporte ou fazendo demonstrações para clientes, por exemplo), realizar sessões individuais com funcionários de níveis hierárquicos diferentes, fornecer programas formais de mentoria e feedback regular baseado em crescimento profissional e assim por diante.

Terceiro, utilize uma abordagem prática e teórica para desenhar uma jornada de aprendizado de ponta a ponta. Há vários princípios e abordagens para programas de aprendizado identificados em nosso trabalho com empresas de tecnologia. O primeiro é que os gerentes de produto, como a maioria dos adultos, aprendem melhor na prática, e não assistindo a vídeos ou sentados em salas de aula. Além disso, eles aprendem de forma mais eficaz por meio de atividades baseadas em seu contexto cotidiano, e não em treinamentos genéricos sobre o assunto. Como exemplo, implementamos um programa de gestão de produtos no qual os gerentes assumiam projetos ambiciosos e recebiam uma orientação semanal sobre como lidar com eles (Quadro 3). É importante notar que esses programas de aprendizado deverão ser adaptados às diferentes transições que são essenciais para cada organização. Além disso, é imprescindível estabelecer métricas rígidas para os aspectos tangíveis ao acompanhar os principais indicadores de desempenho para esses programas que medem a participação e a eficácia imediata.

Por último, a contratação deve ser uma prioridade estratégica para a liderança sênior. Nas melhores empresas de software, os gerentes de produtos seniores costumam relatar que gastam de 3% a 5% do seu tempo (o que equivale de meio dia a um dia inteiro por mês) com recrutamento. Para um bom recrutamento, são necessários três elementos:

  1. Identificar e articular a proposta de valor única das organizações para os gerentes de produto
  2. Utilizar diversos canais de contratação (usando comunidades online como a Hacker News, patrocinando encontros, identificando talentos internos em outras funções que provavelmente formarão gerentes de produto e fazendo acqui-hires, por exemplo – termo usado no processo de aquisição de uma empresa tendo como objetivo absorver seus profissionais)
  3. Implementar um processo de recrutamento eficiente que elimina vieses inconscientes e testa habilidades da vida real (por meio de casos, apresentações de ideias de produtos reais, análises usando dados reais de produtos e interações entre funções para testar a capacidade de trabalhar com engenharia e design, por exemplo)

A gestão de produtos é um dos pools de talentos mais importantes para qualquer empresa que esteja desenvolvendo software, embora muitas vezes ela não receba o devido nível de atenção. Para ter uma gestão de produtos de nível internacional, é necessário implementar uma abordagem multifacetada apoiada por um programa de gestão de talentos holístico. Recomendamos que esta seja uma prioridade conjunta do diretor de RH e do líder de produtos.

Sobre o(s) autor(es)

Chandra Gnanasambandam é sócio sênior da McKinsey no escritório no Vale do Silício, no qual Martin Harrysson é sócio, Shivam Srivastava é sócio associado e Vaish Srivathsan é consultora.

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