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McKinsey Quarterly

La soledad de ser las “únicas”

Es posible poner fin al costoso aislamiento experimentado por muchas mujeres en el trabajo, agrupándolas en equipos y mejorando los procesos de promoción.

Muy probablemente, todos hemos experimentado un momento en nuestras vidas donde nos sentimos los “únicos”. Los autores recuerdan ser el único niño judío de la clase mientras se debatía El mercader de Venecia y se discutían los planes para la Navidad, y ser la única mujer (y persona de color) en una sala llena de hombres de más edad y tener que sugerir al grupo un cambio en su estrategia.

Todas estas experiencias generaron ansiedad, presión y la sensación de estar en el centro de la atención: si decíamos o hacíamos algo incorrecto, eso no haría más que reforzar los estereotipos o confirmar los prejuicios. Y sabemos que otras personas atraviesan experiencias mucho peores.

Para las mujeres, ser las “únicas” en el trabajo es un mal endémico. El 20 por ciento de las mujeres entrevistadas en la última edición de nuestro informe Women in the Workplace afirmaron que por lo general son la única o una de las pocas personas de su género en sus oficinas. Esta cifra es bastante más alta en algunos sectores, como tecnología e ingeniería. Para las mujeres de color, la proporción crece al 45 por ciento, mientras que para los hombres apenas alcanza el siete por ciento.

Estas estadísticas, extraídas de un estudio con 64 mil empleados de 279 empresas de América del Norte, son una evidencia contundente de la lentitud de los avances hacia la igualdad de género en la mayoría de las organizaciones. Durante los últimos cinco años, la proporción de nuevas empleadas de sexo femenino para realizar tareas de oficina ha crecido sostenidamente hasta llegar a una virtual paridad con los hombres. Sin embargo, la representación femenina sigue siendo baja en los niveles jerárquicos, hasta llegar a un piso de una en cinco en los cargos ejecutivos más altos.

La noticia alentadora es que estas mismas estadísticas señalan una manera potencialmente poderosa de provocar una ruptura: decir no a la “unicidad”.

Es sabido que las mujeres tienen más probabilidades de experimentar discriminación en el trabajo que los hombres. Pero el estudio indica que las chances son aún más altas cuando las mujeres son las únicas integrantes de un grupo donde el resto de los miembros son hombres (Gráfico). Entre otras cosas, tienen mayores probabilidades de ser cuestionadas que las mujeres que se desempeñan en un contexto más balanceado (49 por ciento versus 32 por ciento), de ser confundidas por alguien de menor rango (35 versus 15 por ciento), y de ser objeto de comentarios denigrantes o poco profesionales (24 versus 14 por ciento). Y si se las trata de esa manera, no sorprende que no se las tenga demasiado en cuenta para una promoción.

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Desterrar la unicidad no sustituye el objetivo de alcanzar la paridad de género a nivel ejecutivo ni la necesidad de una estrategia más compleja para lograrlo. Pero nuestra investigación sugiere que ayudará a atenuar algunas de las barreras que detienen a las mujeres. Un punto a destacar es que se trata de un objetivo relativamente simple con el que se pueden lograr avances visibles mediante acciones concretas, como las siguientes:

  • Reconocer que uno no es suficiente. El 45 por ciento de los hombres y el 28 por ciento de las mujeres que participaron en la encuesta respondieron que si hubiera al menos una mujer entre los 10 principales líderes de una organización, eso constituiría una representación femenina relativamente buena. Estas creencias chocan con la experiencia de las “únicas”, lo que demuestra la importancia de modificar estas percepciones. Dos mujeres es el mínimo absoluto, y mucho mejor si son más.
  • Construir una masa crítica en lugar de dispersar a las mujeres líderes. Todo el tiempo se están formando equipos de liderazgo, de proyecto, squads Agile y muchos otros grupos de individuos. Conforme a nuestra investigación, es recomendable ensamblar equipos que incluyan a varias mujeres en lugar de colocar una mujer en cada grupo de trabajo. Una mayor concentración de mujeres en ciertos equipos podría, en un principio, eliminar por completo la participación femenina de otros, es cierto. Eso está lejos del ideal, pero al menos es una señal de la aspiración y subraya la necesidad permanente de ampliar el número de mujeres en toda la organización.
  • Revisar los procesos de promoción y llenado de vacantes. Si la proporción de mujeres en el nivel inicial es más alta y, como indican consistentemente nuestros estudios, las mujeres abandonan sus compañías en una tasa similar a la de los hombres, también debería haber una creciente proporción de mujeres con experiencia en el pipeline organizacional. Entonces, es necesario identificarlas, ayudarlas a progresar y sumarlas al esfuerzo por superar la unicidad.
  • Usar el período de transición del CEO. En otro estudio de McKinsey, nuestros colegas detectaron que más de dos tercios de los directores ejecutivos o CEOs reemplazan al menos a la mitad de sus equipos directivos durante los dos primeros años de su mandato. Estas épocas de cambio representan una enorme oportunidad para atacar el problema de las “únicas”, pero generalmente se la pasa por alto: la proporción de mujeres en cargos ejecutivos como parte de equipos reestructurados por nuevos CEOs apenas aumentó dos puntos porcentuales para llegar al 14 por ciento.

Advertencia: No es nuestra intención sugerir que las mujeres “únicas” no son capaces de alcanzar el éxito. Por el contrario, muchas de ellas lo logran; y muchas otras se sienten apoyadas por sus organizaciones respecto de su trabajo y sus ambiciones. Dicho esto, el análisis demuestra que tienen más probabilidades de considerar la renuncia a sus empleos (26 por ciento) que otras mujeres (17 por ciento) y el resto del personal en general (19 por ciento).

Nuestro estudio también revela cómo llevar a las “únicas” al nivel del resto de los trabajadores en términos de satisfacción laboral y deseos de abandonar la empresa. Algunas de las medidas más efectivas son contar con patrocinadores que les asignen tareas exigentes, destaquen sus logros ante los demás, y las apoyen en la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales. Los gerentes de nivel medio están posicionados naturalmente como la primera línea de cambio.

Esto demuestra la importancia de fundamentar adecuadamente la diversidad de género y comunicarla a todos los gerentes, y de invertir en capacitación para desterrar los sesgos – muchas veces compartidos por mujeres y hombres por igual – que obstaculizan el avance femenino. Ambos temas han surgido recurrentemente en nuestras investigaciones durante estos años.

Sabemos que alcanzar la igualdad de género en el trabajo depende de un conjunto focalizado de acciones que difieren según la industria y la compañía, y que muchas organizaciones en todo el mundo están haciendo grandes esfuerzos por modificar el statu quo. Pero para inyectar algo de adrenalina en estas iniciativas, ¿por qué no comenzar por fortalecer los números?

Este artículo fue publicado originalmente en la edición impresa de The Wall Street Journal del 23 de octubre de 2018 con el título “Let’s Say No to ‘Onliness’”.

El artículo también fue reproducido en el sitio web del periódico, wsj.com, con el título “How to overcome the isolation of women in the workplace”.

Sobre el/los autor(es)

Kevin Sneader es Global Managing Partner de McKinsey, con base en la oficina de Hong Kong; Lareina Yee es Socia Senior de la oficina de San Francisco, y se desempeña como Directora de Inclusión y Diversidad de la Firma.

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