Como as Campeãs de Estratégia se tornam vencedoras

Formular uma estratégia – o processo de efetuar escolhas coerentes, difíceis de reverter, num contexto de incerteza, para gerar valor duradouro – sempre demandou grande esforço. Em 2010, apenas 35% de mais de 2.000 executivos entrevistados relataram que suas estratégias passaram em quatro ou mais dos “Dez Testes de Estratégia” da McKinsey (veja Box: “Os dez testes da estratégia: avalie a qualidade de sua estratégia”).

O aumento da incerteza e da complexidade do cenário corporativo tornou essa tarefa ainda mais difícil. O Índice de Incerteza Mundial revela que os níveis de incerteza mais que dobraram desde 1990, que eventos altamente incertos ocorrem com mais frequência e que cada pico de incerteza é mais severo do que o anterior (Quadro 1). O desafio de enfrentar a incerteza é agravado por uma complexidade crescente – seja pelo rápido avanço da IA, por tensões geopolíticas ou pelo surgimento de novos modelos comerciais e operacionais – que multiplica as variáveis que os estrategistas têm de considerar.

Esse duplo desafio tem prejudicado a qualidade das estratégias corporativas. Em uma pesquisa de 2024-25, apenas 21% dos executivos relataram que suas estratégias haviam passado em quatro ou mais dos Dez Testes de Estratégia – uma queda de 40% em relação a quinze anos atrás. Não chega a surpreender, portanto, que os estrategistas estejam se sentindo pressionados. Em 2022, 42% afirmaram ter dificuldades para atingir o nível de impacto desejado.

No entanto, as recompensas de uma estratégia verdadeiramente inovadora nunca foram tão grandes – nem, também, as penalidades por uma estratégia errada. Se plotarmos o lucro econômico de milhares das maiores empresas do mundo, obtemos uma “curva de potência”, na qual o quintil superior é responsável por quase 90% de todo o excedente econômico, o quintil inferior cava um buraco igualmente profundo de destruição de valor e as empresas nos quintis médios geram valor econômico modesto ou nulo (veja Box: “A Curva de Potência do lucro econômico: supere o mercado”). Uma estratégia bem-sucedida move para cima uma empresa na curva de potência, mas a inclinação dessa curva está ficando cada vez mais acentuada. A diferença entre os ganhos médios das empresas do quintil superior e as perdas médias das retardatárias do quintil inferior dobrou nas últimas duas décadas (Quadro 2). Em suma, tanto o retorno das boas estratégias como o custo das más (ou inexistentes) estão aumentando.

A Curva de Potência do lucro econômico: supere o mercado

O lucro econômico mede o excedente que uma empresa captura após descontado o custo de capital. É calculado multiplicando-se o capital investido pelo spread entre o retorno do capital investido (ROIC) e o custo médio ponderado do capital. Um lucro econômico positivo indica que a empresa está vencendo a luta contra forças competitivas que tentam corroer suas vantagens; um lucro econômico negativo sinaliza que a empresa está destruindo valor.

Se plotarmos o lucro econômico de milhares de empresas com receitas acima de $1 bilhão, do menor para o maior, obtemos uma curva de potência. Qualquer que seja o período considerado, essa curva sempre apresenta uma inclinação bastante acentuado em uma extremidade e outra inclinação igualmente íngreme na outra, separadas por um extenso platô (Quadro – o ano base da análise é 2000).

Se dividirmos essa curva em cinco quintis, verificamos três padrões distintos:

• Quintil superior. As grandes vencedoras capturam quase 90% do lucro econômico gerado por todas as empresas incluídas na análise.
• Três quintis intermediários. As empresas intermediárias obtêm lucro econômico modesto ou nulo. Mal conseguem cobrir seu custo de capital ou investem apenas volumes pequenos de capital.
• Quintil inferior. As retardatárias destroem uma quantidade substancial de valor.

Estratégia bem formuladas, com um ponto de partida sólido (por exemplo, vigor financeiro, investimentos em P&D e bom volume de receitas), elevam a empresa na Curva de Potência e a posicionam para tirar proveito de tendências geográficas ou setoriais, e para empreender movimentos estratégicos ousados. Uma pesquisa da McKinsey, descrita no livro Além das projeções hockey stick: estratégias para aumentar as suas chances de sucesso (Alta Books, 2019), identificou cinco grandes movimentos capazes de melhorar significativamente as chances de uma empresa ascender na Curva de Potência, desde que empreendidos em escala e com ambição suficiente:

• Fusões e aquisições programáticas. Adote uma abordagem estratégica que seja compatível com aquisições e desinvestimentos para reconfigurar substancialmente a empresa ao longo de uma década.
• Realocação dinâmica de recursos. Transfira ativamente um volume significativo de capital (pelo menos 60% das despesas de capital de todos os negócios em uma década) de áreas de baixo desempenho para segmentos de alto crescimento e retorno.
• Vigorosos investimentos de capital. Invista em projetos de capital, preferivelmente numa proporção de 1,7 vez maior que a relação capital/vendas média do setor.
• Melhorias de produtividade. Aumente a eficiência operacional e reduza os custos de modo a colocar a empresa entre as 30% melhores do setor nesses itens.
• Melhorias na diferenciação. Fortaleça seu poder de precificação e aproveite as vantagens do seu modelo de negócio para obter as melhores margens brutas do setor.

Empreender vários desses movimentos ao mesmo tempo aumentará as chances de a empresa efetuar mudanças substanciais na sua trajetória de desempenho.

A Curva de Potência do lucro econômico é uma referência do que a estratégia deve buscar alcançar. Permite transpor o lado social da estratégia e alicerçar a discussão estratégica nas realidades da concorrência e nas probabilidades de sucesso. Também permite determinar se a estratégia é ousada o suficiente para influenciar os resultados, para que a equipe tenha a coragem estratégica de tornar-se ainda mais ambiciosa.

Apenas uma em cada dez empresas consegue subir do meio para o topo da Curva de Potência ao longo de uma década. Neste artigo, examinamos o que essas Campeãs de Estratégia fazem de diferente: como eles desenham movimentos ousados, mobilizam a organização e mantêm a execução focada, mesmo em tempos turbulentos.

Nosso ponto de partida foram duas perguntas simples: “O que as empresas que chegam ao topo da Curva de Potência do lucro econômico fazem de diferente?” E: “Como elas formulam e implementam suas estratégias?” Para encontrar as respostas, estudamos as práticas e capacidades estratégicas de mais de 400 empresas. Primeiro, definimos dois grupos com base em seus movimentos ao longo da curva durante um período de cinco anos: as Campeãs de Estratégia, cujo desempenho em termos de lucro econômico ascendeu ao – ou permaneceu no – quintil superior; e as retardatárias, que caíram para o quintil inferior, refletindo um grave revés estratégico (Quadro 3).

Em seguida, comparamos como as campeãs e as retardatárias formulam sua estratégia e o quanto estão empenhadas nessa formulação. Um elemento importante aqui foi o nosso Método de Estratégia atualizado, que define 12 blocos fundamentais da estratégia, divididos em três fases: desenho, mobilização e execução (veja Box: “O Método da Estratégia: transforme aspiração em ação”). Esses blocos criam uma linguagem comum para todas as atividades estratégicas, tornando possível uma comparação sistemática de empresas. Por fim, avaliamos cada empresa com base em uma série de capacidades referentes a cada bloco.

O Método da Estratégia: transforme aspiração em ação

O falecido teórico da estratégia Colin S. Gray descreveu a função da estratégia como uma ponte entre propósito e ação. Estratégias eficazes fazem mais do que simplesmente traçar um curso; elas garantem que a empresa alcançará seu destino alinhando-se às metas mais importantes. Nosso Método da Estratégia define 12 blocos fundamentais para o desenho, a mobilização e a execução da estratégia (Quadro). Os blocos – que sempre encontramos em iniciativas estratégicas bem-sucedidas, desde transformações até lançamentos de novos negócios – não representam um percurso linear, mas sim uma linguagem que ajuda os líderes empresariais a assegurar que suas estratégias não acabem sendo meros exercícios superficiais.

Fase de desenho

A fase de desenho consiste em comprometer-se com um conjunto coerente de ações ousadas e criadoras de valor face a um futuro incerto:

• Alinhar a empresa em torno do desafio estratégico. Definir quais são os principais desafios, aspirações e tendências críticas.
• Avaliar a empresa através das cinco lentes. Entender a organização e seu ambiente sob a perspectiva dos direcionadores do desempenho financeiro e das capacidades, vantagens competitivas, dinâmica de mercado e forças além do mercado.
• Explorar grandes movimentos que criam de valor. Examinar sistematicamente as opções estratégicas a fim de moldar o portfólio da empresa e o seu desempenho.
• Comprometer a empresa com uma estratégia ousada. Garantir que a liderança esteja de acordo com um percurso claro a seguir e que haja uma narrativa convincente sobre a criação de valor.

Fase de Mobilização

Na fase de mobilização, as escolhas estratégicas colocam a empresa em estado de prontidão, com um modo de ação e um modelo operacional adaptados à estratégia:

• Empoderar, engajar e governar. Atribuir aos líderes apropriados a responsabilidade pelas escolhas estratégicas e assegurar que a governança seja adequada ao propósito.
• Traduzir a estratégia em iniciativas granulares. Desmembrar o plano estratégico em iniciativas concretas.
• Realocar recursos para a estratégia. Transferir financiamentos, talentos e atenção para iniciativas alinhadas com a estratégia e cancelar projetos não estratégicos.
• Incorporar a estratégia aos planos e ao orçamento. Garantir que as estruturas organizacionais, processos e planos financeiros apoiem a estratégia.

Fase de execução

A fase de execução coloca o plano em ação, ajudando a empresa a alcançar e sustentar níveis mais elevados de desempenho e competitividade:

• Impulsionar e fortalecer a execução. Catalisar o progresso inicial em iniciativas prioritárias para que a estratégia ganhe força própria.
• Impelir e sustentar o desempenho. Gerenciar ativamente o desempenho, remover barreiras e viabilizar a entrega.
• Testar as premissas e adaptar-se. Monitorar continuamente o ambiente e as premissas estratégicas, adaptando-se conforme necessário.
• Lançar a próxima curva S. Identificar e buscar novas oportunidades para promover a próxima onda de crescimento.

O Método de Estratégia é particularmente útil em três situações. Primeiro, torna possível entender onde e por que a estratégia está dando certo ou errado, o que ajuda a priorizar investimentos e aprimorar o desenho e a execução da própria estratégia. Segundo, o mapeamento das atividades da empresa a partir dos blocos fundamentais permite que se foque os aspectos mais significativos do trabalho estratégico. Terceiro, ao tornar a mobilização essencial para o sucesso da estratégia, o Método de Estratégia ajuda a vincular intenções ambiciosas a resultados tangíveis, assegurando que estratégia não apenas sobreviva ao contato com a realidade, mas também que a molde.

Os resultados realçam uma realidade muitas vezes ausente nas discussões sobre estratégia. Embora os dados confirmem a noção usual de que estratégia diz respeito a escolhas claras e execução, as maiores diferenças entre as Campeãs de Estratégia e as retardatárias estão, na verdade, na mobilização – a fase crucial em que as escolhas estratégicas são traduzidas em prontidão organizacional (Quadro 4).

Ao nos aprofundarmos, verificamos que, em média, as Campeãs de Estratégia são mais fortes que as retardatárias em todos os 12 blocos fundamentais (Quadro 5). Além disso, seus pontos fortes são particularmente nítidos em várias áreas críticas para o sucesso da estratégia.

Desenho da estratégia: os alicerces

Dois blocos em que o desempenho das Campeãs de Estratégia é claramente superior ao das retardatárias estão na fase de desenho. Primeiro, as campeãs são muito melhores em alinhar as equipes de liderança aos imperativos estratégicos, criando um entendimento mútuo dos principais desafios que a empresa precisa resolver. Quando líderes empresariais entram na “sala de estratégia”, muitas vezes o objetivo é obter aprovação para seus planos, não encontrar imparcialmente o melhor curso estratégico para a empresa como um todo. Esse lado social da estratégia é o motivo pelo qual construir uma base factual é tão importante: é ela que garante que todos entenderão os grandes desafios da empresa e saberão discutir a melhor forma de enfrentá-los.

Em parte, lançar alicerces consiste em identificar as tendências que mais impactam os negócios – e este é o fator que mais diferencia as Campeãs de Estratégia das retardatárias. Na carta de Jeff Bezos aos acionistas em 2016, o fundador da Amazon escreveu que a “adoção ávida de tendências externas” é uma das quatro maneiras essenciais de a empresa evitar a disrupção ou a letargia que vem de sentir-se satisfeita com o próprio desempenho. Ele prossegue: “Se você luta contra [tendências], é provável que esteja lutando contra o futuro. Aceite-as e os ventos estarão a seu favor.”

Outro bloco fundamental do desenho em que as Campeãs de Estratégia são particularmente eficazes é comprometer-se com uma estratégia ousada: fazer escolhas coerentes sobre movimentos estratégicos claros face a um futuro imprevisível. Isso exige coragem estratégica por parte do CEO, da alta gestão e do Conselho. Por exemplo, Aliko Dangote, CEO e presidente da Dangote Industries, a maior empresa da África Ocidental, construiu seu sucesso com base na visão de que os líderes precisam “ser as pessoas mais ousadas do mundo”. Sua filosofia pessoal é “pensar grande, sonhar grande e realizar grandes feitos”.

Em última análise, uma estratégia de alta qualidade implica uma agenda de criação de valor que oriente a alocação de recursos. Não é de surpreender que as Campeãs de Estratégia tendam a se sobressair na elaboração de narrativas estratégicas convincentes que refletem suas agendas (em parte por meio de suas histórias sobre capital, ou equity stories). Esses são os alicerces da mobilização.

Mobilização da estratégia: a construção da ponte

É na mobilização – a conexão crítica entre desenho e execução – que as Campeãs de Estratégia obtêm suas maiores vantagens. A mobilização certa começa com o primeiro bloco fundamental dessa fase: assegurar que os talentos certos estejam plenamente empoderados e engajados em cada decisão estratégica. As Campeãs de Estratégia são consideravelmente melhores que as demais empresas em responsabilizar cada líder por meio de objetivos e incentivos claros, assegurando que cada escolha estratégica seja mobilizada e executada. A Nvidia, por exemplo, designa um “piloto” para comandar grandes projetos e decisões estratégicas – o melhor líder possível para essa iniciativa, não importa qual seja sua função ou senioridade.

Uma mobilização eficaz é ainda mais benéfica por garantir que os melhores talentos ocupem as funções que geram o maior valor estratégico, onde quer que essas funções estejam na organização, e por empoderar esses líderes a conduzir a estratégia e assumir responsabilidade por ela. Um estudo com mais de 1.600 gerentes seniores realizado pela Siemens e pela Universidade de Göttingen constatou que as unidades de negócio cujos líderes se sentiam altamente empoderados para implementar suas estratégias tinham desempenho nitidamente superior ao daquelas em que isso não acontecia.

As Campeãs de Estratégia se sobressaem particularmente no segundo bloco fundamental da fase de mobilização: traduzir a estratégia em iniciativas granulares. Também se destacam na realocação de recursos para a estratégia e em garantir que a estratégia seja incorporada aos planos e ao orçamento. Com isso, elas eliminam o que Jeffrey Pfeffer, professor de gestão da Universidade Stanford, chama de “descompasso entre saber e fazer” – assegurando sistematicamente que as decisões de momento correspondam à estratégia de longo prazo, impedindo que os gerentes retomem os padrões antigos ao longo do tempo. No final, a capacidade das Campeãs de Estratégia de orquestrar os blocos fundamentais da mobilização depende de um modelo operacional adequado ao propósito, razão pela qual é essencial considerar a mobilização futura ao desenhar a estratégia.

A proeminência da mobilização em nossa pesquisa reforça uma realidade importante: antes que uma estratégia possa moldar o cenário competitivo, ela precisa ser incorporada ao DNA da organização. Como observou o falecido estrategista militar e de política externa Andrew Marshall: “Antes que qualquer estratégia possa influenciar um concorrente, ela precisa primeiro sobreviver ao sistema”.

Execução da estratégia: progresso constante

Estratégias bem desenhadas e mobilizadas criam potencial; a execução captura esse potencial. Nesta fase, as Campeãs de Estratégia se sobressaem particularmente por sua capacidade de impelir e sustentar o desempenho. Em vez de monitorarem passivamente o progresso alcançado, elas gerenciam ativamente seu desempenho para identificar e demolir as barreiras que possam estar impedindo a implementação e oferecer suporte contínuo às equipes responsáveis pela execução. O DBS Bank de Singapura, por exemplo, redefiniu sua gestão do desempenho para viabilizar uma ambiciosa estratégia de transformação digital, alinhando rigorosamente seu balanced scorecard com a estratégia e definindo uma nova métrica de captura de valor digital.

Durante a execução, as Campeãs de Estratégia também superam as demais empresas em testar, aprender e adaptar sua estratégia conforme necessário, seja aumentando os recursos alocados a um movimento estratégico, seja lançando uma nova iniciativa de desenho estratégico em busca da próxima curva S. Essas atividades exigem que as premissas e justificativas estratégicas de cada escolha feita durante a fase de desenho sejam claramente documentadas. Um CEO introduziu em sua equipe de liderança a prática de apresentar ao Conselho as premissas subjacentes aos compromissos estratégicos. Isso forçou os líderes da empresa a reconhecer e conciliar as diferentes perspectivas, criando condições propícias para testes e aprendizados a cada seis meses durante a execução.

Embora as Campeãs de Estratégia sejam, em média, mais robustas que seus pares em todos os blocos fundamentais e nas competências que subjazem o Método de Estratégia, suas qualidades mais intrínsecas variam consideravelmente dependendo do contexto que enfrentam. Esta é uma vantagem importante no ambiente altamente incerto dos dias de hoje.

Além de analisarmos as competências estratégicas de 400 empresas, também avaliamos como elas incorporaram um poderoso elemento externo: o nível de incerteza (veja Box: “Estratégia em um clima de incerteza: entenda o futuro”). Os resultados demonstram que as capacidades estratégicas trabalham juntas como um sistema: as Campeãs de Estratégia não apenas são mais fortes do que as outras empresas na estratégia como um todo, como também possuem as qualidades certas para o grau de incerteza que enfrentam (Quadros 6).

Quando a incerteza é baixa, as Campeãs de Estratégia priorizam explorar movimentos ousados que criem valor e, com uma capacidade excepcional de encontrar o nível certo de ousadia, buscam ou forjam descontinuidades que possam oferecer oportunidades. Muitas vezes, elas se valem de sua escala, escopo ou capacidade de inovação para mudar a dinâmica competitiva. Para a empresa ascender na Curva de Potência do lucro econômico em cenários altamente estáveis, esses movimentos precisam ser vigorosos o suficiente para desbancar as corporações estabelecidas.

A habilidade de encontrar/criar descontinuidades e de aproveitá-las por meio de ações ousadas pode proporcionar à empresa uma vantagem duradoura. Por exemplo, o investimento maciço do Walmart na automação da cadeia de suprimentos permitiu que conquistasse uma vantagem de custo; do mesmo modo, a aquisição sistemática de franquias de conteúdo pela Disney tornou possível que ela se consolidasse como líder em entretenimento familiar. Ambas as estratégias visaram superar os concorrentes em tempos de estabilidade.

No entanto, modificar o status quo em tempos de estabilidade requer uma convicção inquebrantável. As empresas que não conseguirem avaliar honestamente suas vantagens competitivas podem acabar ficando em dupla desvantagem: não terão um alicerce sólido a partir do qual empreender movimentos ousados e nem uma liderança determinada capaz de dar conta do recado quando as coisas saem errado.

Em tempos de mudança ou volatilidade, há uma abundância de oportunidades – e de riscos. Nesses períodos, a principal competência de uma Campeã de Estratégia passa a ser alinhar-se em torno dos desafios estratégicos, e não mais a capacidade de explorar movimentos ousados. A ousadia continua prevalecendo; mas em cenários em que inúmeros futuros parecem plausíveis, as Campeãs de Estratégia se concentram menos em encontrar ou criar oportunidades e mais em se unir firmemente em torno de oportunidades específicas e da gestão dos riscos inerentes – e de fazê-lo com mais rapidez e eficiência que os concorrentes. O CEO da Microsoft, Satya Nadella, exemplifica repetidamente essa mentalidade; por exemplo, quando alinhou o Conselho e a organização em torno do objetivo de transformar a Microsoft em uma empresa voltada para a nuvem, em vez de ater-se a proteger as receitas oriundas do Windows.

Para enfrentar situações altamente incertas, muitas vezes os líderes precisam adaptar a estratégia, o que se torna mais fácil quando há uma documentação disciplinada das premissas que embasaram as decisões estratégicas originais. O turnaround da Best Buy, sob a liderança do CEO Hubert Joly, exemplifica essa abordagem adaptativa por meio do que ele chama de “teoria da bicicleta”. Diz ele: “Se você tentar direcionar uma bicicleta parada, verá que é muito difícil; você logo acaba caindo. Mas se a bicicleta estiver em movimento, mesmo que não esteja indo na direção certa, não importa; você pode corrigir o curso.” Empresas que não documentam suas premissas nem testam continuamente suas hipóteses correm o risco de não conseguir distinguir entre problemas de execução e falhas nas hipóteses estratégicas, levando a investimentos contínuos em abordagens ineficazes, não a uma adaptação inteligente.

Quadro 6

Estratégia em um clima de incerteza: entenda o futuro

Formular uma boa estratégia de negócios requer uma compreensão clara das incertezas, visto que todo método que recorra a previsões é perigoso quando o futuro é verdadeiramente ambíguo. A instituição de uma linguagem comum para categorizar as incertezas, como nestes quatro níveis de incerteza residual (a que resta após uma análise minuciosa), permitirá que as equipes avaliem sistematicamente o tipo de incerteza que enfrentam, promovendo discussões mais produtivas sobre a estratégia (Quadro).

Nível um: futuro suficientemente claro

No nível um, a incerteza residual é insignificante e é possível utilizar uma única previsão razoavelmente precisa como base confiável para a formulação de uma estratégia. Ferramentas comuns (como pesquisas de mercado, análises da concorrência e modelos de fluxo de caixa descontado) são eficazes para a tomada de decisões.

Nível dois: futuros alternativos

No nível dois, alguns poucos cenários distintos bastam para cobrir os resultados futuros prováveis, mesmo que não seja possível prever um resultado específico. Muitas vezes, é preciso mudar a estratégia se um ou outro cenário se torna realidade. Esse nível de incerteza é comum quando mudanças regulatórias ou alterações na capacidade da concorrência são iminentes. É preciso conceber um pequeno número de cenários possíveis, talvez variando os modelos de avaliação.

Nível três: gama de futuros possíveis

No nível três, a empresa pode traçar uma variedade de futuros potenciais utilizando algumas variáveis-chave, como taxas de penetração de mercado e níveis de custo das tecnologias. A incerteza deste nível costuma estar presente em setores emergentes e novos mercados (na intensidade da demanda por um novo produto inovador, por exemplo), exigindo que os estrategistas formulem alguns cenários plausíveis (geralmente quatro ou cinco) que abranjam a provável gama de resultados possíveis.

Nível quatro: verdadeira ambiguidade

No nível quatro, a interação entre inúmeras incertezas torna quase impossível prever os resultados possíveis e formular cenários. Este nível é raro e transitório, e tende a ocorrer após grandes choques (por exemplo, a pandemia de COVID-19 e os ataques de 11 de setembro). Aqui, as análises tendem a ser qualitativas: catalogar fatores conhecidos, identificar variáveis ou indicadores a serem monitorados, e estudar situações análogas.

Ao identificar um nível específico de incerteza, a empresa pode escolher as ferramentas analíticas apropriadas; formular os cenários relevantes, se necessário; e selecionar as posturas e ações estratégicas mais adequadas ao cenário que enfrenta.

Tudo isso reforça o fato de que contextos diferentes exigem que a empresa siga orientações e diretrizes diferentes. No entanto, em nossa experiência, são poucas as que realizam intencionalmente tais adaptações. Muitas continuam com suas abordagens de sempre, em vez de identificarem capacidades estratégicas para se fortalecer ou desenvolver. Uma organização acostumada com mercados estáveis e que repentinamente enfrenta disrupções precisará desenvolver novos músculos estratégicos.

Como uma organização que aspira a se tornar uma Campeã de Estratégia pode aprimorar suas capacidades estratégicas? O primeiro passo é definir padrões claros para a estratégia, que sejam compartilhados por todos. Nossa pesquisa mostra que, em comparação com as Campeãs de Estratégia, é quase duas vezes mais provável que haja pouco ou nenhum acordo sobre o que constitui uma estratégia de alta qualidade nas empresas retardatárias. Isso confirma nossa experiência: estratégia é um conceito que tende a ser mal compreendido e essa falta de compreensão resulta em discussões improdutivas e decisões equivocadas.

Algumas empresas líderes adotaram abordagens customizadas para incentivar o pensamento estratégico que buscam. A Amazon, por exemplo, distingue entre decisões de “Tipo 1” (as irreversíveis ou quase irreversíveis) e de “Tipo 2” (com consequências relativamente imediatas) para alocar a atenção dos gestores; a empresa também tem o hábito de utilizar memorandos de seis páginas para promover a clareza e a organização das ideias. O Mercado Libre, por sua vez, utiliza um sistema 90-10, pelo qual os líderes têm liberdade para tomar a maioria das decisões, com a expectativa de que os 10% de decisões que envolvem altos riscos e são irreversíveis sejam tomadas de maneira colaborativa. Essa prática de compartilhamento acelera o processo decisório: as Campeãs de Estratégia são 1,7 vez mais propensas que as retardatárias a tomar decisões estratégicas na velocidade certa.

O compromisso com a excelência estratégica também tem uma dimensão financeira. As Campeãs de Estratégia são duas vezes mais propensas que as retardatárias a contar com orçamentos voltados ao aprimoramento das capacidades estratégicas e um terço mais propensas a receber apoio total da equipe executiva para investir nessas capacidades – que são fundamentais dada a frequência cada vez maior de choques externos e a importância crescente da IA na formulação de estratégias.

Como estrategista-chefe de uma organização, o CEO é essencial para que a empresa foque sua atenção na estratégia. A experiência da Rolls-Royce sob a liderança do CEO Tufan Erginbilgiç ilustra o tipo de reconfiguração cultural que talvez seja necessária. Ao se ver diante de graves problemas de desempenho, Erginbilgiç lançou uma revisão estratégica estruturada em torno de escolhas claras. Envolveu cerca de 500 líderes no que descreveu como um processo necessariamente “caótico”. “Como estamos todos tomando decisões ali na sala, quando finalizamos a estratégia a organização inteira está alinhada”, disse ele. O processo não só mudou a direção estratégica da Rolls-Royce, como também alinhou as mentes da empresa em torno do que uma estratégia de alta qualidade significa e requer.

O objetivo da estratégia sempre foi fazer escolhas difíceis em situações de incerteza para alcançar resultados excepcionais. Mas nossa pesquisa e experiência revelaram algo que muitas empresas ignoram: toda a Campeã de Estratégia tem uma visão brilhante e as qualidades certas para torná-la realidade. Essas empresas abarcam os 12 pilares do Método de Estratégia, desde o desenho até a mobilização e a execução. Na realidade inclemente e arriscada de hoje, dominar a arte da estratégia é a ponte para se tornar uma verdadeira campeã.