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Desde hace años, los líderes de recursos humanos se encuentran en una rutina de eficiencia de costos que aplica la analítica y las grandes bases de datos (big data) a los modelos operativos de RRHH existentes. Sus departamentos han vivido bajo un mandato digno pero poco inspirador: optimizar los costos laborales, reforzar el cumplimiento a través de medidas estandarizadas y apoyar la adopción de tecnología más allá de la TI (tecnología de la información).
Incluso en las áreas de RRHH tradicionalmente impregnadas de significado y relevancia cultural —las contrataciones, el aprendizaje y el desarrollo— se ha hecho hincapié en la productividad y en cómo medirla. Para los directores de recursos humanos (DRH), la cuestión se ha convertido en si los procesos han sustituido a la creatividad y la innovación que necesitan para atraer y desarrollar el talento, gestionar y recompensar el rendimiento, y optimizar la estrategia de la fuerza laboral.
Este deseo de contar con políticas más centradas en las personas se hizo más que evidente en las recientes entrevistas que realizamos a más de 70 DRH de algunas de las organizaciones europeas más grandes. Las conversaciones formaron parte de la investigación de McKinsey sobre cómo los líderes de RRHH pueden ayudar a crear un modelo de talento y trabajo más dinámico para el futuro.
La gran mayoría de los DRH dijeron que estaban ansiosos por cambiar a un modelo que hemos denominado “volver a lo humano”. La pandemia de la COVID-19 —que aceleró las exigencias de los empleados al área de RRHH para satisfacer sus necesidades de salud física y mental, e intensificó las preocupaciones morales sobre el impacto general de la empresa en la sociedad— volvió urgente su visión de que algún elemento humano básico se ha perdido en todos estos avances tecnológicos.
La crisis también convirtió en realidad las conversaciones sobre la creación de modelos de RRHH más ágiles, ya que la dirección de la empresa recurrió a los RRHH tanto para la gestión diaria de la crisis como para la reflexión estratégica sobre el personal. Los DRH dicen que quieren mantener ese impulso, particularmente en un momento en el que los empleados registran preocupaciones sobre el futuro del trabajo híbrido.
Este artículo es el primero de una serie sobre DRH que ampliaremos a Norteamérica y Asia. Aquí resumimos las ideas extraídas de nuestras entrevistas en cuatro áreas en las que los DRH quieren implementar políticas más flexibles y receptivas: comprometerse más directa y profundamente con los empleados; dejar que aporten toda su persona al trabajo; allanar el camino hacia lo “nuevo posible”, y actuar como un capitalista humano.
El papel de los RRHH: de los procesos a las personas
El dominio de la tecnología para mejorar los procesos estándar de los RRHH y desarrollar conocimientos a través de análisis avanzados seguirá dando a cualquier líder de RRHH el “derecho a jugar”. Pero para construir la resiliencia de la organización y generar valor, los DRH y sus equipos deben conectar estos conocimientos con el negocio de cuatro maneras (Gráfica 1).
Comprometerse más directa y profundamente con los empleados
Muchos DRH europeos hablaron de lo que consideraban una paradoja incómoda: la oportunidad de establecer relaciones personales se ha visto interrumpida por ciertas estrategias que los equipos de RRHH han promovido durante algún tiempo. Estas estrategias incluyen la gestión del rendimiento a distancia y los esfuerzos para canalizar a los empleados hacia el autoservicio. Las mismas plataformas y herramientas que han modificado los modelos operativos de RRHH también han cambiado el mundo en el que viven y trabajan los empleados. La razón, en parte, es que en esta era de trabajo híbrido, el rango de rendimiento entre los empleados desinteresados y los totalmente comprometidos es dramáticamente mayor, nos dijeron los DRH.
Muchos DRH europeos afirmaron que querían transformar sus funciones para comprometerse de forma más directa con los trabajadores y alejarse de las soluciones de autoservicio. Destacaron que los procesos clave deberían realizarse siempre cara a cara o, al menos, con la suficiente atención individual para que las interacciones a distancia se sientan como personales. Estos procesos no solo deben seguir incluyendo las negociaciones salariales y los ascensos, sino ampliarse a la incorporación de nuevos empleados, las lluvias de ideas y la innovación, el asesoramiento y la tutoría, y otras formas de establecer relaciones.
Como nos dijo el DRH de un banco multinacional: “Actualmente estamos evaluando lo que queremos conservar después de la COVID-19. Al principio, los directivos estaban entusiasmados con la posibilidad de proporcionar entrenamiento frecuente a sus empleados a través de Zoom, y añadimos una aplicación para proporcionar retroalimentación instantánea. Sin embargo, a los empleados no les gustó mucho este enfoque. Definitivamente, el coaching volverá a ser más presencial”.
Este cambio también dará lugar a una visión nueva y más amplia de la fuerza laboral. En los últimos años, los DRH se han enfocado en los roles relacionados con la tecnología y lo digital porque era en esto donde se enfrentaban a una mayor competencia con otros empleadores. Sin embargo, ahora, el 90 por ciento de nuestros DRH consideraron que era importante tomar medidas para fomentar un sentido de reconocimiento de las capacidades y contribuciones individuales en toda la fuerza de trabajo.
Los DRH cuyas organizaciones trabajan con socios y trabajadores contingentes dijeron que también ampliarían su atención a esos grupos. Como nos dijo el DRH de una empresa líder en bienes de consumo, “la proximidad con los empleados es clave para identificar los posibles retos relacionados con las personas, así como los futuros líderes y los campeones ocultos que contribuyen más silenciosamente, pero de manera significativa. Los RRHH no tendrán un impacto real si no conocemos a nuestra gente”.
Palanca de gestión
Segmentación. Los líderes de RRHH deben utilizar una metodología de encuesta sólida para evaluar la salud de la organización y, a continuación, segmentar las respuestas de los empleados con necesidades específicas. A medida que el trabajo híbrido se convierta en la nueva normalidad, los retos persistirán.
Dejar que los empleados lleven su “persona completa” al trabajo
Más del 98 por ciento de los DRH que entrevistamos dijeron que estaban pensando en cómo los RRHH pueden pasar de la gestión mecánica de las habilidades y el talento a abordar la experiencia del empleado de una manera más específica y dinámica. Esto significa comprometerse no solo con los momentos contractuales y la seguridad de los empleados, sino adoptar una visión más amplia de diversidad, equidad e inclusión (DEI) y su sentido de propósito.
Investigaciones de McKinsey han demostrado que las empresas están replanteando la experiencia de los empleados de manera que respeten las diferencias individuales, al tiempo que se adaptan a circunstancias que cambian rápidamente. Cuando profundizan para encontrar a los empleados que necesitan más y variados tipos de apoyo, también pueden actuar en formas que creen sentimientos ampliamente compartidos de bienestar y cohesión en toda la fuerza laboral.
Las investigaciones demuestran que las relaciones entre los empleados y sus colegas y directivos son fundamentales para la satisfacción y el rendimiento en el trabajo. Sin embargo, en una encuesta reciente de la Asociación Americana de Psicología, el 75 por ciento de los participantes dijo que el aspecto más estresante de su trabajo era la interacción con su jefe inmediato. Los líderes de RRHH pueden educar a los directivos sobre su papel fundamental e integrar la calidad de las relaciones laborales en el desarrollo de los gestores y en las evaluaciones de desempeño.
Como dijo el DRH de una gran institución financiera, “la prueba crucial es cuando se trata de ayudar a los empleados individuales. Esto no se puede gestionar con una aplicación digital. Un verdadero gestor del talento tiene que sentarse con el jefe y el empleado, en persona”.
Ofrecer una gran experiencia a los empleados se basa en los mismos principios utilizados en el pensamiento de diseño (design thinking) de productos y servicios. Al igual que los diseñadores expertos, los DRH empiezan por el cliente y trabajan hacia atrás. Donde hay un recorrido del cliente con sus “puntos de dolor” asociados, así hay recorridos de carrera en cada gran organización, cada uno con sus propios momentos de frustración identificables.
Una cosa que los líderes de RRHH pueden hacer en este sentido es aprovechar la energía y el conocimiento de sus colegas para aumentar el compromiso entre los nuevos empleados y los actuales. Cisco, por ejemplo, puso en marcha un “breakathon” de 24 horas con más de 800 empleados que utilizó los principios del pensamiento de diseño para identificar los momentos más importantes en las interacciones entre el área de RRHH y los empleados. Esta sesión condujo a un rediseño completo del proceso de incorporación: YouBelong@Cisco, un prototipo completo de solución dirigido a los “puntos de dolor” más comunes para las personas que empiezan su carrera profesional en la empresa.1
Los líderes de RRHH quieren utilizar estas tecnologías para ayudar a personalizar y hacer un seguimiento de las necesidades de cada individuo en el recorrido del empleado, ya sea que eso signifique avanzar en los esfuerzos educativos, ayudar a los clientes a resolver problemas, apoyar el desarrollo de los colegas o simplemente formar parte de un gran equipo.
“Como RRHH tenemos que acercarnos a nuestros empleados de forma mucho más deliberada”, nos dijo el DRH de un minorista global. “Si realmente queremos a los mejores del sector, necesitamos saber lo que de verdad quieren. Si cada empleado se siente discerniblemente mejor en su trabajo, eso sin duda resultará en un mayor rendimiento para los clientes y los empleadores en general”.
Palancas de gestión
Inclusión. Para animar a los compañeros a llevar toda su persona al trabajo, los líderes de RRHH pueden desarrollar programas que se centren explícitamente en el propósito y la inclusión. Nuestra investigación muestra que cuando los empleados experimentan un comportamiento inclusivo por parte de sus líderes y de sus pares y compañeros de equipo, es más probable que digan que se sienten incluidos en el trabajo.
Propósito. Una encuesta reciente de McKinsey reveló que es cinco veces más probable que los empleados estén entusiasmados por trabajar en una empresa que dedica tiempo a reflexionar sobre el impacto que tiene en el mundo.
Preparar el camino hacia lo “nuevo posible”: difundir la toma de decisiones ágil a los roles de toda la organización
La repentina llegada de la pandemia hizo que los responsables de RRHH y sus equipos, como todos los demás, tuvieran que reimaginar formas de trabajo en tiempo real. No era posible realizar pruebas piloto o despliegues controlados.
Los principios ágiles ya eran cruciales antes de la pandemia, por supuesto, al igual que ha habido un cambio constante para tomar decisiones mejores y más rápidas orientadas al cliente, poniéndolas en la primera línea. Los DRH con los que hablamos identifican ahora con más audacia a las estrellas ocultas y les proporcionan los recursos y los entornos de trabajo que les permitirán ser más exitosos.
Los DRH también perciben que en los próximos años será más importante empoderar a los gerentes de línea que a la alta dirección, por lo que se están enfocando en la mentalidad y las habilidades necesarias para ayudar a las personas en toda la organización. El 85 por ciento de DRH entrevistados están pensando en cómo empoderar a más empleados para que tomen buenas decisiones rápidamente.
“Tomamos decisiones mucho más rápidamente: empoderamos a los gerentes de línea para que tomaran decisiones locales sobre precios y entregas, sin tener que volver a conectarse con la sede y esperar la aprobación cada vez”, nos dijo el DRH de una empresa europea de alimentos y bebidas. “Solo les pedimos que utilizaran nuestro sistema de gestión de relaciones con el cliente (CRM system), para asegurarnos de que sabíamos lo que estaba pasando, y todo el mundo se mantuvo dentro de los límites. Fue la primera vez que experimentamos un cambio tan radical. Lo llamamos ‘control distribuido con coordinación centralizada’”.
La DRH de una gran cadena minorista habló de la rapidez con la que hubo que tomar decisiones durante la pandemia, cuando quedó claro quiénes eran los líderes naturales entre los directores de la empresa. “Deberíamos llevar los descubrimientos de la COVID-19 al futuro”, dijo. “Creo que todo el mundo puede ser un líder. Permitamos que eso ocurra. Deberíamos llevar al futuro lo que aprendimos en los tiempos de la COVID-19”.
Pero la cuestión de dónde y cómo trabajarán mejor los empleados sigue vigente. En una encuesta de McKinsey realizada en agosto de 2020, menos de seis meses después de que se declaró la pandemia, más del 70 por ciento de los directores de experiencia (chief experience officers) dijeron que ya habían decidido mantener alguna forma de trabajo híbrido una vez terminada la pandemia.
Algunos DRH están considerando opciones que van desde un “hotel sede” central (en el que los empleados pueden registrarse en una oficina cuando lo necesiten) hasta redes de centros locales que ofrecen espacio para reuniones y empleados, así como apoyo técnico y material. Por ejemplo, Tata Consultancy Services, utilizando un nuevo y seguro modelo de espacios de trabajo sin fronteras, planea que el 75 por ciento de sus empleados trabaje desde casa en 2025. 2
Estas nuevas formas de trabajar requerirán nuevas prácticas culturales. Los equipos de RRHH tendrán que explorar, integrar y evaluar nuevas formas de mantener unidas a las organizaciones, tanto a pequeña como a gran escala, así como dentro de los equipos y entre ellos. La atención a las funciones individuales y a las preferencias de los empleados formará parte de esa evaluación.
Al redefinir los criterios de contratación y las evaluaciones de rendimiento, por ejemplo, los RRHH pueden desempeñar un papel importante en la comprensión de las habilidades y el comportamiento que ayudan a las organizaciones a operar de nuevas maneras.
Palancas de gestión
Decisiones más rápidas y mejores. Los líderes de RRHH pueden ayudar a facilitar formas de trabajo que empoderen a través de una red de equipos, es decir, de una estructura dinámica y colaborativa que pueda abordar los problemas más urgentes de una organización con rapidez.
Las personas adecuadas. Los líderes con el temperamento y el carácter adecuados son necesarios en tiempos de incertidumbre. Se mantienen curiosos y flexibles, recogiendo diferentes perspectivas antes de tomar una decisión, sin necesidad de un consenso total.
Actuar como “capitalistas humanos”: ampliar la visión del talento a todo el ecosistema
Una de las conclusiones más sorprendentes de nuestras entrevistas fue que el enfoque de la adquisición de talento debe extenderse a toda la organización o, al menos, a los lugares específicos o los grupos de excelencia en los que ganar en talento es fundamental para el éxito de una empresa.
Algunos DRH hablaron de crear ecosistemas de talento, ampliando el tamaño de la reserva de talento para estar preparados para los cambios en la demanda y la naturaleza del trabajo requerido. Este enfoque está llevando a estos ejecutivos a mirar con más atención a los trabajadores independientes y sus habilidades, pero no, como en el pasado, como una capacidad de oscilación fungible conectada a la organización solo a través de contactos con gestores individuales.
En una reciente encuesta del McKinsey Global Institute, el 70 por ciento de los ejecutivos de empresas de todo el mundo afirmaron que sus organizaciones tenían previsto contratar más trabajadores temporales y autónomos que antes de la crisis de la COVID-19. El principal objetivo de este movimiento no es recortar costos —de hecho, podría suponer un aumento de los costos de salida a corto plazo—, sino aumentar la flexibilidad y aprovechar las reservas de talento no disponibles para el empleo de tiempo completo.
Este tipo de orientación hacia el exterior también es coherente con un enfoque más sofisticado de la planeación del talento que vincula las tareas con los requisitos de habilidades y, por lo tanto, ayuda a las organizaciones a gestionar una fuerza de trabajo contingente eficaz. Por lo tanto, los directores de RRHH deberían echar otro vistazo al talento más allá de sus propias organizaciones.
En nuestras entrevistas, el 64 por ciento de los DRH destacaron la necesidad de “una nueva perspectiva de los datos” que ayudaría a RRHH a ampliar su enfoque desde los análisis exclusivamente internos a una mayor conciencia de dónde está (y podría estar) el talento externo, así como el rendimiento relativo de los competidores.
Esta nueva perspectiva aumenta la presión sobre las empresas para que busquen el talento más allá, pero no como lo hicieron en la primera ola de deslocalización (offshoring) y subcontratación (outsourcing). Ahora necesitan un conocimiento más profundo de los tipos de trabajo y de talento, para poder identificar a las personas adecuadas dondequiera que trabajen: ya sea en empleos de tiempo completo equivalentes o en empleos temporales, en el espíritu de los nuevos profesionales nómadas.
Esta perspectiva flexible y externa de los gestores de personal tendrá que combinarse con un enfoque óptimo en las necesidades de desarrollo individual y en la gama de medidas apropiadas para evaluar el éxito. Las empresas también tendrán que adaptarse, con mayor rapidez que en el pasado, a los cambios en los requisitos de las habilidades. El 90 por ciento de los DRH nos dijeron que las habilidades que están contratando hoy en día, como Java o el diseño de la experiencia del usuario, probablemente serán obsoletas en solo un par de años. Una proporción comparable afirmó que la recalificación (reskilling) y la mejora de las habilidades (upskilling) están entre sus principales prioridades.
Por último, aunque la tecnología ofrece una capacidad aparentemente ilimitada para almacenar datos, el reto de la función de RRHH será aprender la mejor forma de recopilar y dar sentido a la tecnología en la planificación y el desarrollo de las carreras profesionales.
Palancas de gestión
Enfoque de activista-inversionista. En su intento de recalificar y mejorar el talento, las empresas están utilizando una serie de tácticas para vincular el talento con el valor. En una reciente encuesta de McKinsey sobre el desarrollo de las capacidades de la fuerza laboral, por ejemplo, el 69 por ciento de los encuestados dijo que sus organizaciones realizaban más actividades de desarrollo de capacidades ahora que antes de la pandemia.
Aprendizaje en equipo. Los encuestados que citan a los equipos de aprendizaje entre pares o al entrenamiento de expertos son más propensos a reportar transformaciones exitosas, lo que subraya la importancia del aprendizaje en equipo que las áreas de RRHH pueden hacer parte de las estrategias de capacitación exitosas.
Organizar para el futuro: los RRHH como modelo a seguir
Para liderar tanto cambio organizacional, los propios equipos de RRHH deben ser grupos inspiradores en los que trabajar, así como imanes para grandes talentos y grandes líderes, que deben sentarse en la mesa principal.
Los líderes de RRHH deben centrarse en la cultura interna de la organización y en su preparación y capacidad para el cambio, pero deben ser conscientes en todo momento del ecosistema humano más amplio y de los mercados de los que extraen el talento (Gráfica 2). Además de hacer que los procesos básicos funcionen bien, estos equipos deben dedicar tiempo no solo a observar y escuchar, sino también a proponer, explicar y convencer.
Se trata de habilidades familiares para la mayoría de los DRH, pero cada vez más tendrán que extenderse a través de sus equipos. Si la función de RRHH va a pasar de ser una función de servicio a un papel de liderazgo, todo el mundo tendrá que asumir la responsabilidad central de los RRHH: ayudar a influir en la cultura, el rendimiento operativo y la dotación de personal.
Los equipos de RRHH del futuro probablemente seguirán automatizando y subcontratando los elementos puramente transaccionales de su trabajo. Lo que nos pareció nuevo en nuestras conversaciones con los DRH europeos fue su giro hacia el liderazgo estratégico. Al desarrollar segmentaciones básicas de los empleados, al profundizar en su percepción en tiempo real del estado de ánimo y la moral de los trabajadores, y al establecer la agenda para el nuevo lugar de trabajo, estos DRH estaban reivindicando el derecho no solo a apoyar a sus organizaciones, sino también a darles forma.