Por qué las empresas de tecnología médica no pueden permitirse pasar por alto la experiencia del cliente

Durante décadas, la experiencia del cliente (customer experience, CX) en el sector de la tecnología médica (medtech) rara vez se ha cuestionado o medido. Esto no se debe a que las empresas creyeran que ofrecían un recorrido de atención impecable, sino a que la CX nunca fue una prioridad de diseño ni estratégica. Ante todo, los productos se desarrollaban para lograr eficacia clínica y un buen desempeño, y la experiencia que los rodeaba (incorporación, capacitación, servicio) se añadía después. Las elevadas barreras de entrada y los costos de cambio hacían que todos toleraran ciertas fricciones en el sistema.

Sin embargo, imaginen cuánto podrían aumentar las empresas de medtech la adopción, la lealtad y la eficiencia en la prestación de servicios de atención médica si eliminaran esas fricciones, o tantas como fuera posible. Las organizaciones clientes obtendrían una experiencia más fluida y confiable, y los pacientes tendrían un acceso más rápido a las terapias, menos interrupciones en la atención y resultados clínicos más consistentes.

Hay indicios iniciales de que la industria está empezando a prestar atención a la CX. Un análisis de McKinsey de las 50 principales empresas de medtech del mundo, según sus ingresos de 2024, muestra que la proporción de las que identifican formalmente la CX como una prioridad estratégica aumentó del 20 por ciento en 2023 al 32 por ciento en 2025 y el primer semestre de 2026. Además, el número de compañías que incluyen la CX como una prioridad operativa, con responsabilidad ejecutiva sobre la CX o divulgaciones previstas para los inversionistas, se triplicó durante el mismo periodo, al pasar de tres empresas (6 por ciento) a nueve (18 por ciento) (gráfica). Ninguna empresa redujo su compromiso declarado con la CX durante este periodo, y los primeros indicios del primer semestre de 2026 sugieren que este compromiso seguirá aumentando.

Las cifras muestran una tendencia al alza, pero sigue existiendo una enorme brecha entre la conciencia y la acción. Si bien el 78 por ciento de las 50 principales empresas de medtech ya hace referencia sustancial a la CX en sus comunicaciones dirigidas a los inversionistas, menos de una de cada cinco la ha incorporado como una prioridad operativa formal. Solo tres compañías divulgan públicamente alguna métrica de satisfacción del cliente a los inversionistas.

Para pasar de la conciencia a la acción, las empresas de medtech tendrán que dejar de tratar la CX como un servicio que envuelve al producto y empezar a tratarla como parte del propio producto. Esto implica replantear los modelos operativos que sustentan la entrega de sus productos, desde estructurar de manera diferente los equipos comerciales hasta redefinir las métricas de las que deben rendir cuentas los ejecutivos.

Más concretamente, las compañías de medtech deberán entender qué está haciendo que la CX adquiera mayor importancia, desarrollar las capacidades necesarias para ofrecerla de manera sistemática y concentrar sus inversiones en los recorridos y los resultados que más importan.

Las fuerzas del mercado están aumentando la importancia competitiva de la CX

La industria de medtech opera dentro de una estructura que reduce la importancia competitiva de la CX. La eficacia clínica tiene prioridad, reforzada por los requisitos regulatorios y, en algunos segmentos, por importantes barreras de entrada y costos de cambio de proveedor. Los modelos comerciales basados en la interacción presencial —como la capacitación presencial sobre productos y el apoyo directo de los representantes comerciales y clínicos— suelen compensar los complicados procesos de incorporación y la inconsistencia de los servicios. Las organizaciones de atención médica absorben en gran medida estas fricciones y, dado que la toma de decisiones se distribuye entre médicos, administradores y equipos de compras, la retroalimentación de los usuarios finales es indirecta y más fácil de pasar por alto.

Esa tolerancia se está erosionando. La convergencia de fuerzas económicas, clínicas y tecnológicas está haciendo que la CX sea más visible y tenga mayores consecuencias. Lo que antes eran fricciones manejables —una sesión de capacitación adicional, un flujo de trabajo engorroso, una respuesta de servicio tardía— puede afectar cada vez más la adopción, la productividad y el costo total de propiedad. Por lo tanto, el estándar de lo que constituye un buen producto está cambiando: ya no se trata de un dispositivo que ofrece un buen desempeño clínico con suficiente apoyo, sino de una experiencia de principio a fin que sea intuitiva, eficiente y fácil de integrar desde el primer día.

En primer lugar, la mayoría de las organizaciones de atención médica enfrentan una intensa presión sobre sus márgenes, lo que a su vez está aumentando su escrutinio del costo total de propiedad. Los compradores dan cada vez más prioridad a la eficiencia de la incorporación, la integración en los flujos de trabajo y la capacidad de respuesta del servicio en sus decisiones de compra.

En segundo lugar, las organizaciones están ampliando la prestación de servicios de atención médica a entornos ambulatorios, domiciliarios y digitales, donde la tolerancia a la complejidad es baja. La norma definitiva de 2026 sobre el Sistema de Pago Prospectivo para Pacientes Ambulatorios Hospitalarios y los Centros de Cirugía Ambulatoria (2026 Hospital Outpatient Prospective Payment System and Ambulatory Surgical Center Final Rule) de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid acelera este cambio al ampliar la lista de procedimientos realizados en centros de cirugía ambulatoria (ASC por sus siglas en inglés) que son elegibles para reembolso, para incluir casos de mayor complejidad, como la ablación cardiaca. A medida que las organizaciones de atención médica se transforman y más procedimientos se trasladan a los ASC, las empresas de medtech deben adaptar su infraestructura de CX para atender a centros de atención más diversos y con menos recursos.

En tercer lugar, las expectativas de los médicos respecto a las empresas de medtech son más altas que nunca. El aumento de las cargas de trabajo y las limitaciones de personal están llevando a los médicos a dar mayor valor a la facilidad de uso y la eficiencia. Cada vez valoran más las experiencias que reducen la carga cognitiva y se integran sin fricciones en las rutinas diarias.

Por último, los avances en inteligencia artificial (IA) están elevando el nivel básico de lo que esperan los clientes. Los portales de pedidos y gestión de cuentas impulsados por IA ahora aprenden los patrones de compra y sugieren de forma proactiva productos relevantes, transformando la relación comercial de transaccional a anticipatoria. Los modelos de servicio predictivo detectan problemas de desempeño de los dispositivos antes de que un cliente llame, redefiniendo lo que significa tener “capacidad de respuesta”. Las herramientas digitales de escucha sintetizan simultáneamente la retroalimentación de cientos de interacciones con médicos, lo que permite a las empresas detectar y abordar los puntos de fricción más rápido que cualquier programa tradicional de voz del cliente. Las empresas que implementan estas capacidades pueden esperar mejoras medibles en la retención de cuentas.

Cuando un grupo de clientes experimenta este nivel de servicio, las expectativas se reajustan en todo el mercado. El estándar se eleva para todos, incluso para quienes aún no han realizado la inversión. A medida que la IA se integra en el modelo comercial, en lugar de añadirse como una capa adicional, la línea entre el desempeño del producto y la calidad de la experiencia comienza a difuminarse. Los clientes ya no separan el funcionamiento de un dispositivo del funcionamiento de la empresa que lo respalda. La experiencia ahora es parte del producto, no un servicio que viene después. La excelencia operativa y la credibilidad clínica siguen siendo necesarias, pero las compañías que capturen una lealtad desproporcionadamente alta serán aquellas que incorporen la experiencia de trabajar con ellas al diseño de su oferta y luego la midan de manera deliberada.

Además de estas fuerzas convergentes, tres cambios estructurales están convirtiendo la experiencia del cliente en una de las principales bases de la competencia:

• Modelos comerciales emergentes: los precios basados en el uso y los acuerdos vinculados a los resultados dependen por completo de una adopción sostenida, lo que hace que una experiencia sin fricciones sea esencial para materializar los ingresos y controlar el costo de prestar el servicio.
• Competidores disruptivos que priorizan lo digital: los nuevos participantes están redefiniendo las expectativas de simplicidad y accesibilidad. Empresas como Viz.ai, que agiliza el triaje de pacientes con accidentes cerebrovasculares mediante alertas móviles, están demostrando que la tecnología médica puede ofrecer flujos de trabajo altamente centrados en el usuario. Aunque esto no invalida las fortalezas clínicas de las empresas establecidas, las obliga a evolucionar en la forma en que diseñan y ofrecen sus experiencias.
• Organizaciones de servicio independientes (independent service organizations, ISO): las empresas de medtech ya no tienen el control exclusivo del servicio posventa, puesto que las ISO compiten cada vez más por este negocio. Dado que las ISO ofrecen alternativas flexibles y de menor costo, una CX superior de principio a fin se convierte en un diferenciador crítico para retener las cuentas.

La CX debe pasar de ser una función a convertirse en un sistema de capacidades

A medida que evolucionan las expectativas de los clientes, la CX ya no puede considerarse una serie de interacciones aisladas gestionadas por una sola función. Debe incorporarse al diseño del producto desde el principio, con los equipos de producto, digitales, comerciales y de servicio trabajando a partir de un mismo plan. Las empresas de medtech tendrán que abordar la CX como un sistema de capacidades que conecte los recorridos, los datos, la toma de decisiones y la ejecución en un modelo operativo unificado. Las funciones de producto, digitales, comerciales y de servicio deben trabajar juntas para orquestar y ofrecer una experiencia del cliente sólida. Tendrán que hacer hincapié en la coherencia de los mensajes, las transiciones fluidas, el apoyo proactivo y los conjuntos de datos comunes. Esto requiere integrar la toma de decisiones y la automatización en los flujos de trabajo, en lugar de añadirlas como una capa adicional.

La construcción de este sistema requiere cinco capacidades interrelacionadas:

• Base de datos e inteligencia: establecer una capa de datos unificada con controles sólidos de gobernanza y cumplimiento normativo para permitir que la IA opere de manera segura y eficaz a escala.
• Experiencias diseñadas según los perfiles de usuario: estructurar los puntos de contacto en torno a los distintos flujos de trabajo de los usuarios, atendiendo las prioridades específicas de los médicos, administradores, equipos de compras y pacientes.
• Orquestación de la CX: conectar señales fragmentadas para implementar agentes y copilotos de IA con una gobernanza clara para las acciones autónomas, el apoyo a los empleados y el escalamiento a responsables humanos.
• Integración empresarial: integrarse directamente con los registros médicos electrónicos de los proveedores de atención médica, las plataformas de gestión de relaciones con los clientes y los sistemas de identidad para eliminar la necesidad de iniciar sesión por separado.
• Interacción omnicanal: establecer un contexto compartido del cliente y una asignación coordinada de responsabilidades en los canales digitales, los dispositivos y los canales presenciales para evitar que los clientes tengan que ingresar la misma información varias veces.

Tres acciones pueden convertir la ambición en materia de CX en ejecución

Competir mediante la CX exige claridad sobre cuáles son los recorridos de usuario más importantes, una asignación clara de responsabilidades sobre esas experiencias y modelos de gobernanza que respalden la ejecución interfuncional. Para iniciar esta transformación, los líderes de toda la empresa deben enfocarse en tres acciones pragmáticas:

• Definir los recorridos de principio a fin que más importan. Esto incluye identificar los momentos clave que moldean la percepción del cliente y alinear a la organización para ofrecer una experiencia consistente en cada uno de ellos.
• Conectar las capacidades en un sistema cohesionado. Las inversiones en el rediseño de las capacidades digitales, el servicio, los datos y el modelo operativo deben alinearse en torno a una visión unificada del cliente para garantizar que las mejoras sean escalables y no queden aisladas.
• Vincular la experiencia con los resultados económicos. Métricas como la velocidad de adopción, la retención y el costo de prestar el servicio establecen una conexión directa entre la experiencia y el desempeño empresarial, lo que permite mejorar la priorización y rendición de cuentas.

Actuar conforme a estos pasos requiere algo más que cambios graduales. Una transformación significativa de la CX exige un rediseño deliberado de la forma en que se ofrece esa experiencia a lo largo de los distintos recorridos, al tiempo que se construyen las capacidades y el modelo operativo subyacente necesarios para ofrecer una mejor experiencia en general. Un enfoque estructurado de principio a fin para la CX puede traducir la ambición de una empresa en una experiencia que la diferencie de sus competidores, creando una ventaja duradera. Las empresas que tengan éxito serán aquellas que dejen de preguntarse cómo apoyar el producto y empiecen a diseñar la experiencia como parte de él desde el primer día.