Planeación para 2023: Cómo pueden triunfar las empresas con sede en EE.UU. cuando el capital y el talento son limitados

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Diga “esta vez es diferente” a líderes empresariales, inversionistas y analistas experimentados, y lo más probable es que lo expulsen de la sala a risas. This Time Is Different, el magistral libro de Carmen Reinhart y Ken Rogoff, publicado en 2009, hizo un guiño a esa idea y probó de manera concluyente que, en el fondo, todas las crisis financieras son idénticas, o al menos primas cercanas.1 Su tesis: el endeudamiento excesivo, sin importar dónde se mantenga, conlleva más riesgo sistémico del que la contabilidad de la época de bonanza puede prever adecuadamente. Tarde o temprano, el apalancamiento excesivo nos acosará.

¿Son diferentes los problemas económicos actuales de Estados Unidos? No y sí. Comencemos por lo que es similar: las existencias de deuda corporativa de Estados Unidos han aumentado drásticamente en los últimos años; de hecho, la curva se ve parabólica y poco saludable.2 Pero eso no significa necesariamente que el país se dirija hacia una crisis financiera; los saldos de caja de las empresas son muy elevados en términos históricos.3 Y los balances de los bancos son saludables; el capital social continúa cerca de un máximo histórico.4

Lo que vendrá después aún es incierto; lo único que sabemos con certeza es que algo se avecina. En el caso de que las cosas se tuerzan en los próximos meses, rápidamente las preguntas sobre la deuda corporativa pasarán a primer plano. ¿Qué deben hacer los equipos de liderazgo emprendedores de Estados Unidos para tener éxito y cómo la salud de sus balances los prepara para este éxito? Para responder a estas preguntas, analizamos 1,200 empresas públicas en Estados Unidos y Europa durante la Gran Recesión (2007–11) y el pico de la pandemia de la COVID-19 (2020–21), en busca de resultados aplicables para los directores ejecutivos (CEOs) y directores financieros (CFOs) de empresas estadounidenses y multinacionales con negocios en Estados Unidos.

Incluso Reinhart y Rogoff probablemente estarían de acuerdo en que existen grandes diferencias en los entornos financieros en las recesiones recientes. Las tasas de interés en 2009 y 2022 son casi las mismas, aproximadamente del 3 al 4 por ciento en el bono a diez años emitido por el Departamento del Tesoro de Estados Unidos. Pero en 2020, el crédito fue mucho más flexible, ya que los gobiernos abrieron los grifos del apoyo fiscal (Gráfica 1).

Gráfica 1

Nuestra investigación encuentra que 2020 fue un año atípico (sí, lo diremos: esa vez fue diferente). El crédito fue tan flexible durante la recuperación que la disciplina financiera no rindió frutos para las empresas estadounidenses. Hoy la historia es diferente. Hasta octubre de 2022, la emisión de préstamos apalancados de "dinero nuevo" de Estados Unidos (en otras palabras, no refinanciados) ha disminuido casi un tercio en lo que va del año en comparación con 2021.5 Una medida similar para los bonos de alto rendimiento ha descendido casi un 70 por ciento interanual, y 2021 fue inferior a 2020.

La crisis financiera mundial de la Gran Recesión es mucho más parecida al entorno actual en este sentido. ¿Qué puede enseñarnos hoy la experiencia de aquellos años? Nuestro primer hallazgo se refiere a los márgenes y el crecimiento. Las empresas líderes mejoran sus márgenes a medida que las economías se inclinan hacia la recesión; también crecen más rápido que sus homólogas. Pero la mejora de los márgenes es más valiosa que el crecimiento.

En segundo lugar, la opcionalidad del balance general –una combinación de crecimiento de las utilidades retenidas y mejora del capital de trabajo, por un lado, y una disminución del apalancamiento financiero, por el otro– es particularmente útil al entrar y salir de un período de restricciones crediticias. Una tercera lección es que un enfoque que equilibre el crecimiento, las mejoras en los márgenes y la opcionalidad del balance general ayuda a las empresas líderes a superar a las que se enfocan solo en una de estas dimensiones.

Nuestro cuarto hallazgo: a medida que mejoran las condiciones, implementar la opcionalidad del balance general más rápido que sus pares prepara a los líderes para el éxito. Desarrollar opcionalidad es un medio de actuar a lo grande y con audacia en el momento oportuno, no de tener siempre el mayor arsenal.

Este artículo explora la dinámica de operar cuando el capital es limitado. Pero hay otro freno importante para las empresas en este momento: el talento. El mercado laboral de Estados Unidos sigue al rojo vivo; cubrir puestos de trabajo no es fácil. Es una limitación a tener en cuenta, tanto como el financiamiento ajustado. Comenzaremos mirando hacia atrás, a 2020, para comprender por qué esa recesión fue diferente. Luego revisaremos la investigación sobre la Gran Recesión y ofreceremos algunas ideas sobre cómo los equipos directivos estadounidenses pueden poner en práctica las conclusiones.

2020 fue diferente

La recesión de 2020 se diferenció significativamente tanto de la crisis financiera mundial como de la actual perturbación macroeconómica al menos en un aspecto: el crédito y el financiamiento estuvieron mucho más disponibles en 2020 que en 2008 o 2022. Estas diferencias en las condiciones crediticias explican por qué la disciplina de capital (que, como veremos, funcionó tan bien en 2007–11) no importó demasiado en 2020.

Durante la crisis financiera mundial y la recesión de la COVID-19, tanto las empresas que lideraron el crecimiento como las que lideraron la mejora de los márgenes obtuvieron rendimientos muy superiores en relación con las que se quedaron rezagadas. Eso dista mucho de ser sorprendente y no proporciona mucha orientación en el entorno actual. Sin embargo, es más instructivo ver cómo se recompensó a las empresas por su gestión del balance (es decir, la opcionalidad) en ambos períodos. En la crisis financiera mundial, las empresas que retuvieron beneficios, mejoraron el capital de trabajo y aliviaron su carga de deuda, superaron ampliamente a las demás (Gráfica 2). En los mercados crediticios más favorables de 2020, esas cualidades no fueron recompensadas.

Gráfica 2

Hoy, 2020 es un recuerdo lejano, al menos en los mercados financieros. Lo importante ahora es que los mercados crediticios están considerablemente más ajustados; es decir, se parecen mucho más a los de 2007–11 que a los de 2020. Tampoco es probable que esto cambie pronto. No obstante, los mercados anticipan que las tasas de interés aumentarán en 20236 (el "diagrama de puntos" indica una tasa máxima de los fondos federales de más del 5 por ciento en 2023), ya que la Junta de la Reserva Federal continúa luchando contra la inflación.

Cuatro lecciones de gestión para 2023

Nuestra investigación indica que las empresas líderes de Estados Unidos en la crisis de capital limitado de 2008–09 tuvieron éxito de cuatro maneras.

Primera lección: El margen gana y amplifica el crecimiento

En todos los sectores y dentro de cada uno de ellos, los líderes trabajaron para mejorar los márgenes al principio de la crisis financiera mundial, lo que condujo a un mejor rendimiento total para los accionistas (total shareholder return, o TSR) a lo largo del ciclo económico. Como se muestra en la Gráfica 2, un líder típico (tercio superior) en la mejora de los márgenes entre 2007 y 2009 experimentó un 28 por ciento más de crecimiento en TSR que sus pares. Los márgenes sólidos ayudan a una empresa a superar los vientos en contra macroeconómicos; muchas empresas logran la solidez de los márgenes al mejorar la eficiencia operativa mediante la mejora de las habilidades (upskilling) y la innovación digital que aumenta la productividad de primera línea.

En un hallazgo relacionado, en todos los sectores, las empresas que más aumentaron sus ingresos al principio de una recesión superaron a sus homólogas durante las dos recesiones estudiadas. El líder típico del sector experimentó un crecimiento del TSR de 2007 a 2011 un 21 por ciento superior al de sus pares, en promedio.

Entonces, no es de extrañar: tanto la mejora de los márgenes como el aumento de los ingresos pueden ayudar al rendimiento. Las conclusiones clave son que la mejora temprana de los márgenes produjo mayores ganancias en el rendimiento que el crecimiento de los ingresos al principio del ciclo, y que hacer ambas cosas a veces creó un efecto "1 + 1 = 3" (Gráfica 3). Liderar el crecimiento de los ingresos, pero quedarse rezagado con respecto a sus pares en el rendimiento del margen de ingresos antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, o EBITDA), no fue una estrategia exitosa durante las recesiones. Liderar en ambas dimensiones produjo un crecimiento superior del TSR. Esto no sorprende al líder experimentado, pero se aleja de los motores de rendimiento de los últimos años.

Gráfica 3

¿Cómo lo hicieron las empresas líderes? Impulsar un crecimiento sostenible e inclusivo requiere una mentalidad, una estrategia y unas capacidades adecuadas. La extensa investigación de McKinsey sobre crecimiento y liderazgo sugiere que los líderes orientados al crecimiento piensan tanto a corto como a largo plazo. Reaccionan con decisión a las disrupciones a corto plazo que se pueden convertir en oportunidades –lo que llamamos "sacudidas oportunas"– y crean la resiliencia y agilidad organizacional para responder a los cambios a más largo plazo y aprovechar la disrupción.

Segunda lección: La opcionalidad es especialmente útil cuando el crédito está restringido

A medida que termina un ciclo económico y comienza otro, hacer las pequeñas cosas que pueden aumentar las ganancias retenidas, mejorar el capital de trabajo y reducir la carga de la deuda puede conducir a un rendimiento superior a lo largo del ciclo. Si bien el rendimiento de la opcionalidad no fue un diferenciador significativo durante la recesión de 2020, demostró su importancia durante la crisis financiera mundial (Gráfica 4).

Gráfica 4

Crear opcionalidad en 2023 va a ser importante, tal como lo fue en el entorno crediticio relativamente ajustado de 2007–11. Las empresas con balances profundos y flexibles no solo están mejor protegidas contra los riesgos de desaceleración económica, sino que también disponen de fondos de reserva para aprovechar las valiosas oportunidades de crecimiento que brinda la fase de recuperación de una recesión. Como analizamos más adelante en este artículo, la planeación de escenarios puede ayudar a las empresas estadounidenses a encontrar oportunidades para impulsar el crecimiento, invertir en nuevas capacidades que aumenten la productividad y buscar fusiones y adquisiciones acumulativas a medida que la economía comienza a recuperarse.

Tercera lección: El crecimiento, el margen y la opcionalidad deben estar en equilibrio

No es de extrañar que las empresas que sobresalieron (el 20 por ciento superior) en las tres dimensiones –crecimiento, margen y opcionalidad– en las recesiones estudiadas superaron en promedio a sus homólogas. Sin embargo, también observamos que el desempeño equilibrado en las tres dimensiones generó mejores rendimientos que un alto desempeño en una sola dimensión. Las empresas que se situaron entre el 20 y el 40 por ciento superior en las tres dimensiones superaron a las que sobresalieron en una sola dimensión y cayeron en el 60 por ciento inferior en otras.

Cuarta lección: Use las opciones en el momento adecuado

Las empresas que desarrollaron la opcionalidad a principios del ciclo 2008–09 realizaron más movimientos de creación de valor que sus pares a medida que avanzaba el ciclo. En un entorno con restricciones de capital, la creación de opcionalidad desde el principio proporciona a las empresas una entrada de efectivo para financiar el crecimiento a medida que la economía pivota hacia la recuperación.

Los líderes (el tercio superior) en opcionalidad de ciclo temprano en todos los sectores acumularon, en efecto, un cofre de guerra al principio del ciclo que luego gastaron en la acumulación de valor durante la fase de recuperación del ciclo de recesión (Gráfica 5). Una investigación previa de McKinsey encontró que las empresas con mejores resultados eran más adquisitivas que otras. Ahora sabemos por qué y cómo lo hicieron. Utilizaron la solidez de sus balances para realizar fusiones y adquisiciones acumulativas, y también invirtieron en el negocio, a menudo en marketing e I+D.

Gráfica 5

De la teoría a la práctica

Las tareas de mejorar los márgenes, desarrollar la opcionalidad y lograr el crecimiento constituyen una suerte de círculo virtuoso. Aumentar los márgenes permite a las empresas ahorrar más capital; la opcionalidad resultante puede impulsar una explosión de crecimiento. Aquí nos enfocamos en la opcionalidad; muchas acciones pueden ayudar a las empresas a retener más ganancias, mejorar el capital de trabajo y reducir el apalancamiento; su complejidad varía.

La elección de las medidas depende del perfil de riesgo y la industria de una empresa. Por ejemplo, los minoristas pueden tomar medidas para mejorar la gestión de inventarios, los fabricantes pueden mejorar los procesos de pago y las empresas de tecnología pueden buscar formas de monetizar la propiedad intelectual, al igual que muchas empresas no tecnológicas. Como hemos publicado anteriormente, aunque muchas empresas se centran correctamente en las pérdidas y ganancias, existen muchas formas de desarrollar la resiliencia y, en paralelo, crear valor en el balance.

Una vez creadas las reservas de opcionalidad, la cuestión es qué hacer con ellas y cuándo. De todas nuestras conclusiones se desprende claramante que actuar en una fase temprana del ciclo de recuperación trae grandes recompensas. Pero hay una delgada línea entre demasiado pronto y justo a tiempo; es difícil cronometrar un repunte económico.

El momento oportuno también variará según la industria. Algunos, como el comercio minorista, tienen horizontes de inversión cortos, y otros, como los semiconductores, tienen pistas de aterrizaje mucho más largas. El momento oportuno puede variar incluso dentro de un mismo sector. En petróleo y gas, por ejemplo, las plataformas de fracturación hidráulica (fracking) pueden instalarse y ponerse en funcionamiento en unos pocos meses, mientras que las plataformas en alta mar tardan años.

La planeación de escenarios puede ayudar a las empresas a identificar los puntos de activación que señalan un giro hacia la acumulación de valor. Cuando se alcanzan esos puntos de activación, las empresas tienen una mejor idea de cuándo realizar una adquisición u otros movimientos estratégicos, como agregar personal, invertir en I + D y realizar inversiones de capital inteligentes en el negocio principal. Los líderes deben tener en cuenta que esperar una evidencia clara de un cambio puede significar perder oportunidades valiosas para adquirir o invertir.

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