La estrategia en la era de las arenas

Antes, entender la competencia era un asunto relativamente sencillo: bastaba con evaluar a los pares de la industria y sus cadenas de suministro. Sin embargo, la aparición de un nuevo arquetipo de industria en las últimas dos décadas ha complicado la estrategia. Desde 2005, alrededor del 85 por ciento del crecimiento de las utilidades a nivel mundial ha provenido de un pequeño conjunto de industrias, entre ellas la computación en la nube, el comercio electrónico, la inteligencia artificial (IA), la robótica y los vehículos eléctricos.

Estas industrias, a las que llamamos arenas, tienen características únicas (vea el recuadro “La evolución de las arenas”). Crecen y evolucionan más rápido que las industrias tradicionales, atraen a más participantes nuevos y pueden concentrar el valor en manos de menos actores en una carrera hacia la cima. Además, las arenas no suelen corresponderse claramente con los límites tradicionales de las industrias: algunas abarcan varios sectores y transforman sus cadenas de valor. Una compañía de seguros puede ver ahora cómo sus principales grupos de riesgo se transforman a causa de las plataformas de vehículos autónomos, que reducen los accidentes y desplazan la responsabilidad, un cambio impulsado por las arenas que la empresa no vio venir.

Las arenas se definen por su alto crecimiento y dinamismo, medidos como los cambios en la participación de mercado entre las principales empresas. Estos resultados suelen derivarse de la interacción entre un avance tecnológico o modelo de negocio, una dinámica competitiva en la que la ventaja se amplifica rápidamente y un mercado potencial grande o en crecimiento. A medida que las empresas invierten más, la calidad mejora. Al mismo tiempo, estas empresas aprenden más rápido, reducen sus costos operativos, expanden sus ecosistemas y fortalecen sus relaciones con los clientes, todo lo cual hace que sus posiciones de liderazgo sean cada vez más difíciles de desafiar.

Como las arenas influyen en sectores adyacentes y transforman las expectativas de los clientes, repercuten en todo el entorno empresarial. Incluso quienes se encuentran muy al margen de una arena se ven afectados por la forma en que las arenas reconfiguran la competencia, la demanda y la oferta (vea el recuadro “Cómo las arenas transforman el valor en toda la economía”).

El auge de las arenas exige que los líderes empresariales replanteen la estrategia de dos maneras importantes. Primero, ya no pueden anclar la estrategia únicamente en la estructura de su industria, porque la competencia proviene cada vez más de arenas que evolucionan rápidamente y pueden redefinir dónde y cómo se crea el valor. Segundo, los líderes necesitan comprender qué industrias se comportan como arenas y cómo estas dinámicas pueden generar tanto oportunidades como amenazas. En la era de las arenas, la ventaja está determinada menos por la posición de una empresa en su industria principal y más por la eficacia con la que asigna capital y recursos entre las arenas emergentes.

Para navegar en este panorama, los líderes necesitan una forma de evaluar su posición en relación con las arenas y decidir cómo responder. Esto implica desplazar el foco de la estrategia: dejar de defender las posiciones existentes dentro de industrias tradicionales y pasar a elegir cómo competir dentro de las arenas o en torno a ellas, y asignar la inversión estratégica en consecuencia.

Cómo identificar la respuesta estratégica adecuada

Las arenas no afectan a todas las empresas de la misma manera. Su impacto depende en parte de su proximidad al negocio principal de una empresa (Gráfica 1). En algunos casos, una arena transforma directamente la dinámica económica del negocio principal; por ejemplo, los vehículos eléctricos (VE) transformaron la estructura de costos y las fuentes de utilidades de los fabricantes de automóviles tradicionales. En otros casos, una arena adyacente puede desplazar gradualmente los grupos de utilidades de la industria y cambiar quién los captura, como lo han hecho las plataformas de streaming en los medios de comunicación al tomar el control de las relaciones con los clientes. Una arena en la periferia puede ejercer poca influencia al principio, hasta que se expande y provoca una disrupción en el negocio principal, como podrían hacerlo los medicamentos contra la obesidad en algunas empresas de alimentos, bebidas y bienes de consumo.

Por lo general, las empresas están expuestas a varias arenas al mismo tiempo, y cada una plantea un desafío estratégico distinto. La tarea de los líderes empresariales pasa a ser gestionar un portafolio de enfoques: transformar el negocio en algunas áreas, aumentar la inversión en otras y mantener la flexibilidad donde la incertidumbre sigue siendo alta. Este enfoque representa una ruptura con la planeación estratégica tradicional, cuyo objetivo era maximizar las probabilidades de que cada negocio superara a sus competidores dentro de su industria. Las empresas están expuestas a varias arenas a la vez, y sus relaciones con esas arenas evolucionan. Por lo tanto, los líderes deben tomar decisiones interdependientes entre sí, asignando capital y atención a medida que cambia la importancia relativa de las distintas arenas.

Una manera de abordar estas decisiones es mapear la posición de una empresa con respecto a una arena en dos dimensiones: en qué medida la arena afecta directamente el modelo operativo y la posición competitiva de la empresa (distancia respecto de la arena) y si la empresa ha desarrollado —o puede desarrollar— las capacidades y los activos necesarios para establecer una ventaja competitiva (capacidad para ganar) (Gráfica 2).

Estas dos dimensiones ayudan a las empresas a determinar la respuesta más adecuada ante una arena. Existen cuatro respuestas generales: transformar el negocio principal, reenfocarse en menos segmentos, encontrar una nueva forma de competir o explorar oportunidades en la periferia de una arena. Las experiencias de cuatro empresas en los últimos 15 años ilustran estos enfoques en la práctica: Adobe respondió a un nuevo modelo de negocio en el software; Texas Instruments se reenfocó a medida que los semiconductores se volvieron hiperespecializados; una empresa de medios desarrolló un negocio directo al consumidor, y las empresas chinas actuaron pronto para capturar la oportunidad emergente de los VE.

Reinventar el negocio principal: Cómo una empresa de software adoptó las suscripciones

Cuando las empresas de software comenzaron a pasar de las licencias perpetuas a las suscripciones, Adobe se enfrentó a una decisión crucial. Adoptar el modelo implicaba menores ingresos en el corto plazo, requería un modelo operativo distinto y conllevaba el riesgo de canibalizar sus productos más rentables, pero también situaba a Adobe en el centro de lo que se convirtió en el principal modelo de negocio de las compañías de software.

Adobe actuó con rapidez para hacer el cambio.¹Frederic Lardinois, “Adobe goes all-in with subscription-based Creative Cloud, will still sell CS6 for now but will stop developing it” (“Adobe apuesta todo por Creative Cloud basado en suscripciones; por ahora seguirá vendiendo CS6, pero dejará de desarrollarlo”), TechCrunch, 6 de mayo de 2013. Migró sus productos insignia a la nube y reconstruyó el negocio en torno a las suscripciones, aceptando el escepticismo inicial de los inversionistas y una caída de los ingresos en el corto plazo.²Adrian Kingsley-Hughes, “Adobe's Creative Cloud move causes outcry and confusion” (“El cambio de Adobe a Creative Cloud provoca indignación y confusión”), Forbes, 9 de mayo de 2013. Con el tiempo, el cambio fortaleció el engagement de los clientes, aumentó el valor de esos clientes a lo largo de su relación con la empresa y dio lugar a ciclos de innovación más rápidos.

Esta es la esencia de reinventar el negocio principal: actuar mientras el negocio todavía tiene un buen desempeño para asegurar una posición en un modelo emergente que, de otro modo, podría socavar ese desempeño. Esta respuesta es adecuada para las empresas que enfrentan un desafío directo de una arena, pero que cuentan con los activos y las capacidades (incluidos la marca, las relaciones con los clientes y el expertise técnico) para competir con eficacia. La dificultad, que suele poner a prueba a las empresas establecidas durante disrupciones importantes, radica en que estén dispuestas a destinar recursos suficientes a la transformación en medio de la incertidumbre.

En las arenas, la fórmula estratégica ganadora rara vez está clara desde el principio. A menudo compiten múltiples tecnologías y modelos de negocio, y las apuestas tempranas pueden no rendir frutos de inmediato, o nunca. Pero esperar a tener claridad puede resultar contraproducente porque, a medida que otros aceleran sus inversiones, su ventaja puede ampliarse rápidamente. Es probable que las compañías que prueban nuevos modelos de negocio, los escalan y apuestan por ellos desde el principio contribuyan a definir el resultado, mientras que las que esperan corren el riesgo de quedar fuera.

En la práctica, la falta de un horizonte claro puede implicar enfrentarse a decisiones difíciles, entre ellas las siguientes:

• seguir experimentando con nuevos modelos económicos incluso cuando tienen un desempeño inferior al del negocio principal en el corto plazo;
• reasignar capital hacia esos modelos emergentes a costa del negocio principal, que sigue siendo el que genera más efectivo;
• reasignar activos y desarrollar capacidades para respaldar nuevas formas de competir.

Reinventar el negocio principal suele requerir reasignar pronto una proporción sustancial del capital, mientras el negocio principal todavía puede financiar la transición. Según la experiencia de McKinsey, las empresas que se reinventan con éxito tienden a destinar entre el 50 y el 70 por ciento de la inversión estratégica a desarrollar y escalar modelos emergentes, y el resto a respaldar el negocio principal y mantener la flexibilidad necesaria para aprovechar más oportunidades emergentes.

Sin embargo, las organizaciones suelen caer en la trampa de tratar el nuevo modelo operativo como una extensión del negocio existente. Esto puede parecer una vía de menor riesgo: el nuevo modelo incluso puede ayudar a defender o fortalecer el negocio principal al proteger las relaciones con los clientes, preservar la relevancia o prolongar la vida del generador de efectivo tradicional. Pero es más probable que este resultado favorable se produzca cuando los líderes se comprometen con el nuevo modelo como fuente de ventaja futura, y no como un complemento incremental. En la era de las arenas, el compromiso parcial y las inversiones graduales suelen ralentizar el aprendizaje, limitar la capacidad de construir una posición sólida y convertirse en las opciones de mayor riesgo. Los líderes empresariales deben aceptar que algunas apuestas no rendirán frutos, que algunas partes del negocio tradicional decaerán y que proteger el negocio principal puede requerir desarrollar el modelo que, con el tiempo, lo transformará.

Reenfocarse para ganar: Cómo una empresa de semiconductores se reposicionó

Cuando una arena transforma el negocio principal de una empresa, los líderes suelen enfrentarse a una dura realidad: no pueden ganar en todas las categorías en las que competían antes. Tratar de competir frontalmente con los líderes de una arena en todo el mercado puede llevar las capacidades al límite, diluir el impacto de las inversiones y erosionar los rendimientos. A menudo, la mejor opción es elegir dónde competir y dónde no.

Texas Instruments enfrentó este desafío a medida que la industria de los semiconductores avanzaba hacia diseños de chips cada vez más sofisticados e intensivos en capital, en particular los utilizados en procesadores para teléfonos móviles. Competir con los líderes habría requerido inversiones cuantiosas y sostenidas, así como relaciones dentro del ecosistema que estaban concentradas entre unos pocos actores. En lugar de intentar mantener el ritmo, Texas Instruments salió de ese segmento y se reenfocó en los semiconductores analógicos y para sistemas “embebidos” (embedded): mercados con ciclos de producto más largos, una demanda más estable y una mayor alineación con sus capacidades de manufactura y sus relaciones con los clientes. El reposicionamiento permitió a la empresa concentrar sus recursos donde podía construir una ventaja estructural. Con el tiempo, este enfoque generó márgenes más sólidos y una posición competitiva más resiliente que si Texas Instruments hubiera seguido una trayectoria más diversificada.

En el contexto de las arenas, reenfocarse para ganar es la mejor postura estratégica cuando una compañía carece de las capacidades, la escala o la posición en el ecosistema necesarias para competir en los términos establecidos por los actores de la arena. Las organizaciones que se reenfocan suelen destinar entre el 60 y el 80 por ciento de sus inversiones estratégicas a fortalecer o reposicionar sus negocios, y el resto a respaldar las transiciones necesarias (como salir de segmentos que no forman parte del negocio principal, reestructurar las operaciones y reasignar el talento) y mantener la flexibilidad. Ante el avance de las arenas, la falta de foco suele ser más perjudicial que la falta de escala.

Construir la siguiente ventaja: Cómo una empresa global de medios creó un negocio directo al cliente

Algunas de las decisiones estratégicas más difíciles surgen cuando el negocio principal todavía tiene un buen desempeño, pero su ventaja competitiva empieza a erosionarse. En estas situaciones, las empresas no suelen competir plenamente dentro de la arena, pero la dinámica de esta comienza a transformar dónde se crea y se captura el valor. Las fuentes de ingresos y utilidades suelen desplazarse de una parte de la cadena de valor a otra: por ejemplo, hacia las interfaces con los clientes, a medida que los nuevos canales redefinen el acceso y las relaciones; hacia los sistemas y servicios, cuando el valor se desplaza más allá del producto principal; hacia las redes de proveedores, cuando las capacidades escasas se convierten en restricciones críticas, y hacia nuevos casos de uso, conforme las arenas orientan las preferencias de los clientes hacia distintos productos, características o formas de consumir la oferta. El riesgo para una empresa establecida no es una disrupción inmediata, sino un debilitamiento gradual de su posición competitiva.

Una empresa global de medios enfrentó este desafío a medida que las plataformas de distribución digital controlaban cada vez más las relaciones con los clientes y el acceso al mercado. Los negocios principales de la compañía seguían siendo muy rentables, pero el valor se estaba desplazando hacia competidores con conexiones directas con los consumidores. En respuesta, la empresa aceleró la inversión en canales propios de relación con los clientes y trasladó contenidos y experiencias clave hacia las plataformas que controlaba. La empresa aceptó el sacrificio de corto plazo que suponía reducir los ingresos provenientes de las alianzas comerciales y los acuerdos de distribución existentes para asegurar una posición donde el valor se estaba concentrando.

La empresa actuó desde una posición de fortaleza para construir una ventaja en una arena que aún no era central para su negocio principal, pero que probablemente lo redefiniría. El mayor desafío para las empresas establecidas en esta situación es superar la inercia que nace del éxito. Los líderes suelen seguir optimizando el negocio principal mientras hacen apuestas pequeñas y fragmentadas dentro del ámbito de la arena. Pero cuando las ventajas competitivas se amplifican con rapidez, esperar hasta que sea necesario actuar puede dejar a la organización demasiado rezagada para alcanzar a quienes actúan con mayor decisión.

El desafío estratégico consiste en identificar hacia dónde se está desplazando la ventaja y destinar recursos suficientes —por lo general, entre el 60 y el 70 por ciento del capital estratégico— para construir una posición en la arena adyacente.

Explorar en la periferia: Cómo China desarrolló su industria de vehículos eléctricos

La robótica industrial estuvo alguna vez confinada en gran medida a la manufactura automotriz. Con el tiempo, sin embargo, a medida que los costos disminuyeron y las capacidades mejoraron, la tecnología comenzó a extenderse a otras industrias, lo que estableció nuevos referentes de eficiencia y calidad en la manufactura y presionó a los fabricantes de sectores como la electrónica y los bienes de consumo para que adoptaran la automatización o se arriesgaran a quedar rezagados. Esa es la naturaleza de las arenas situadas en la periferia del negocio principal de una empresa: su impacto es limitado hasta que, de repente, cobra importancia.

Cuando las arenas están en desarrollo, evolucionan de manera desigual o todavía buscan modelos de negocio viables, no parecen exigir una acción urgente. Considere el caso de los vehículos eléctricos en China, que alguna vez se consideraron periféricos, pero que desde entonces se han vuelto centrales para la competencia en la industria automotriz. Resulta revelador que muchas empresas chinas de VE comenzaran en otras industrias (por ejemplo, BYD, que empezó en el sector de las baterías). No obstante, a medida que las tecnologías maduran y la adopción se acelera, las arenas pueden pasar de ser periféricas a ocupar un lugar central en el negocio de una empresa en un periodo relativamente corto. El desafío es mantenerse preparado sin comprometer recursos en exceso.

Explorar en la periferia significa desarrollar opciones y obtener conocimientos sobre arenas que todavía no influyen en el negocio, pero que podrían hacerlo. Las primeras señales suelen aparecer en forma de nuevas necesidades de los clientes, nuevas capacidades técnicas o pequeños focos de demanda. Por ejemplo, las entregas con drones se limitaron al principio a casos de uso de nicho, como los suministros médicos, antes de expandirse a aplicaciones comerciales más amplias. Estas señales pueden ser fáciles de descartar cuando el negocio principal sigue siendo sólido, pero ignorarlas puede dejar a la organización desprevenida cuando el ritmo del cambio se acelera.

Para prepararse ante la rápida aceleración de una arena, los líderes pueden establecer puntos de activación explícitos —como tasas de adopción específicas de una nueva tecnología, umbrales de costo de esa tecnología, cambios regulatorios o la expansión del ecosistema— que justificarían una mayor inversión. Este enfoque permite a los líderes empresariales actuar con rapidez sin exigirles que comprometan recursos de forma prematura. El momento de la inversión importa tanto como el foco. La asignación de capital cuando se explora una arena en la periferia es más limitada que en los otros casos que hemos analizado —por lo general, entre el 5 y el 10 por ciento—, aunque es importante preservar la flexibilidad para escalar con rapidez si las condiciones cambian. El objetivo es estar preparados para desempeñar un papel relevante si la arena se acerca al negocio principal y cuando eso ocurra.

El liderazgo en la era de las arenas

Las arenas están cambiando dónde y cómo compiten las empresas y dejando al descubierto debilidades en la forma en que algunos equipos directivos abordan la estrategia. Los ganadores no siempre son quienes aciertan desde el principio, sino quienes combinan convicción y capacidad de adaptación. Muchas organizaciones tienen dificultades para lograrlo. Como resultado, dudan durante demasiado tiempo o se comprometen y luego redoblan la apuesta cuando deberían cambiar de rumbo. Pero ya no es viable desarrollar estrategias como si las industrias fueran estables, las inversiones de capital pudieran realizarse por etapas y todas las decisiones fueran reversibles. La demora puede agravar las desventajas.

El liderazgo en la era de las arenas exige un nuevo tipo de disciplina. Implica tomar decisiones difíciles sobre dónde competir, concentrar el capital y la atención detrás de esas decisiones, y utilizar el negocio principal para financiar la siguiente fuente de ventaja, incluso cuando eso socave al propio negocio principal. En este contexto, la estrategia consiste en gestionar una trayectoria mediante una secuencia de decisiones deliberadas, y a menudo irreversibles, sobre dónde construir una ventaja, comprometiendo recursos antes de que el resultado esté claro.

Tres principios pueden orientar la forma en que los CEO abordan el liderazgo en la era de las 18 arenas futuras:

• Un portafolio de apuestas difíciles supera a un plan a cinco años. El concepto de estrategia como un plan a entre tres y cinco años está cada vez más obsoleto. Las arenas evolucionan demasiado rápido y las posiciones competitivas cambian con demasiada velocidad. Lo que importa es el rumbo y la calidad de la prospectiva que lo guía. La mayoría de las empresas ya está expuesta a varias arenas. Algunas arenas están transformando su negocio principal; otras son adyacentes a este e influyen en su entorno competitivo, y otras están surgiendo y podrían volverse más importantes con el tiempo. La cuestión es dónde apostar. Tratar de participar en todas partes puede llevar a no ganar en ninguna. El éxito proviene de concentrar el capital y la atención en unas cuantas posiciones que puedan perdurar, y de restar prioridad a otras áreas o salir de ellas.
• La estrategia depende de la asignación de recursos; todo lo demás son comentarios. En la era de las arenas, la ventaja competitiva se construye mediante ciclos de inversión: más capital permite aprender más rápido, establecer relaciones más sólidas dentro del ecosistema y alcanzar posiciones de costos más bajos. Distribuir el capital entre demasiadas iniciativas y evitar disyuntivas difíciles son errores comunes, reforzados por los procesos presupuestales anuales, que tienden a mantener la asignación de recursos prácticamente sin cambios de un año a otro. Es fundamental trasladar el capital hacia donde la empresa pueda construir una ventaja competitiva futura.
• Esperar a tener claridad es la decisión de mayor riesgo. Las arenas evolucionan mientras tecnologías, modelos de negocio y ecosistemas rivales compiten por obtener una ventaja. El modelo ganador rara vez resulta evidente en las primeras etapas, pero actuar pronto puede influir en quién gana. Los líderes que esperan a tener certeza preservan sus opciones en el corto plazo, pero corren el riesgo de perder la partida a largo plazo. La prospectiva estratégica es esencial para identificar hacia dónde puede desplazarse el valor, qué factores pueden determinar ese desplazamiento y qué señales pueden indicar que está ocurriendo. Los líderes empresariales necesitan hacer apuestas por etapas, ampliarlas a medida que se acumula la evidencia o cambiar de rumbo con decisión si los supuestos resultan equivocados.

Estos tres principios serán aún más importantes a medida que surjan nuevas arenas, como los satélites en órbita terrestre baja, que podrían transformar la economía espacial y terrestre; la robótica, los drones y los vehículos autónomos, que podrían reconfigurar el trabajo físico, y la IA, que podría dar origen a nuevos tipos de organizaciones e incluso de industrias.

En la era de las arenas, los CEO necesitan determinar dónde las arenas están transformando la posición de sus empresas y si cuentan con las capacidades para competir o pueden desarrollarlas. La ventaja se define por dónde y con qué determinación asignan capital las empresas, lo que exige un enfoque dinámico de la estrategia. Es crucial reasignar recursos de forma continua, tomar decisiones deliberadas que impliquen disyuntivas dentro de un portafolio de oportunidades y comprometer recursos desde el principio a pesar de la incertidumbre. El riesgo de la inacción no es solo un desempeño inferior: es perder el derecho a competir por las futuras fuentes de crecimiento.