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Los ejecutivos consideran la innovación como la principal fuente de ventaja competitiva de sus empresas para impulsar el crecimiento. Sin embargo, en muchos sectores, esa creencia no se alinea con el gasto de las empresas en innovación ni con los beneficios que obtienen de dichas inversiones, según la última Encuesta Global de McKinsey (McKinsey Global Survey) sobre innovación.1
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En tiempos de volatilidad económica, los líderes empresariales tienden a centrarse en la rentabilidad a corto plazo, a menudo dejando en segundo plano los proyectos a largo plazo diseñados para impulsar el crecimiento. No obstante, como demuestra nuestra extensa investigación, las empresas que adoptan un enfoque a lo largo del ciclo económico para invertir en crecimiento e innovación obtienen sistemáticamente mejores resultados que sus competidores.2
De hecho, la innovación puede ser una solución para capear la incertidumbre. Cuando no está claro, como ocurre hoy en día, cómo será la “nueva normalidad”, las organizaciones que buscan maneras de adaptar sus modelos de negocio o procesos y desarrollar vías para el crecimiento futuro pueden obtener una ventaja competitiva que, a menudo, perdura durante la recuperación. En resumen, las empresas no pueden permitirse esperar a que el mundo se calme para invertir en crecimiento, sobre todo porque es imposible predecir cuánto durará la volatilidad actual. En su lugar, deberían adaptar sus decisiones a corto plazo a las condiciones cambiantes, al tiempo que se esfuerzan por mantener una cartera de inversiones que impulse su éxito a largo plazo.
Aumento de las expectativas de obtener más con menos
A finales de 2024, encuestamos a 1,017 ejecutivos de diversos sectores y regiones para comprender cómo están abordando sus inversiones en innovación. Las respuestas indican claramente que las empresas buscan generar mayores rendimientos de la inversión en innovación sin aumentar los presupuestos. Casi el 60 por ciento de los encuestados afirma que está congelando o recortando su gasto en innovación. Otro 30 por ciento mantiene sin cambios el financiamiento destinado a innovación (Gráfica 1).
Cabe destacar que las empresas con mejor desempeño económico3 son un 61 por ciento más propensas que otras a aumentar sus inversiones en innovación. Además, algunos sectores, como el de la salud y el farmacéutico, el de bienes de consumo y el tecnológico, muestran una mayor disposición a invertir en innovación.
Sin embargo, a pesar de que recortan el gasto en innovación, muchas empresas consideran que la innovación es esencial para el crecimiento. Un tercio de los ejecutivos encuestados espera que más de una cuarta parte de los ingresos de sus empresas en los próximos tres años provenga de ofertas que aún no están en el mercado (Gráfica 2). Esta expectativa de crecimiento impulsado por la innovación es mayor en los sectores de la salud y el farmacéutico, la tecnología y las industrias avanzadas.
Además, aproximadamente el 60 por ciento de los encuestados afirma que sus empresas obtendrían resultados muy por debajo de las expectativas del mercado si dejaran de invertir en innovación. Casi la mitad también afirma que necesitarán innovar significativamente sus modelos de negocio actuales para seguir siendo viables financieramente durante los próximos tres años.
Las ambiciones de crecimiento se ven debilitadas por la falta de conocimientos básicos sobre innovación
La viabilidad de las aspiraciones de los ejecutivos de generar un mayor crecimiento con los niveles actuales de gasto es dudosa, dada la tasa de éxito de sus carteras de innovación existentes. Por ejemplo, casi la mitad de los encuestados afirma que solo una cuarta parte o menos de sus proyectos de innovación llegan al mercado a tiempo y alrededor de un tercio afirma que observa una tasa de lanzamiento similar dentro del presupuesto (Gráfica 3). Esto es cierto incluso para las innovaciones incrementales, que suelen ser más predecibles que las inversiones en iniciativas revolucionarias. Es más, muchos ejecutivos son incapaces de estimar cuánto valor adicional aportarían las iniciativas de innovación con respecto a las ofertas que sustituirían. Estos mediocres resultados, sumados a los planes de reducir el gasto en innovación, podrían generar una brecha significativa entre el crecimiento esperado y el real de las empresas.
Cuando se les preguntó cómo se alinean las prácticas de innovación de sus organizaciones con nuestros ocho principios esenciales para una innovación exitosa,4 las respuestas de los ejecutivos encuestados destacan cuatro áreas en las que la mayoría de las organizaciones tienen dificultades de manera constante (Gráfica 4). En cada área, menos del 10 por ciento de los encuestados afirma que sus empresas tienen un buen desempeño en los criterios para dominar los principios esenciales correspondientes, y más de la mitad los identifica como capacidades en las que sus organizaciones son deficientes.
Cuando analizamos más a fondo las empresas cuyos ejecutivos informan de un buen rendimiento en estas cuatro prácticas, descubrimos que son más del doble de propensas que aquellas con el decil de rendimiento más bajo en estos factores a encontrar oportunidades antes que sus competidores y a lanzar más de la mitad de sus innovaciones dentro del presupuesto. También reportan ser hasta tres veces mejores a la hora de escalar nuevos negocios u ofertas, atraer y retener talento clave para la innovación y lanzar innovaciones a tiempo.
Sin embargo, la mayor disparidad está en la comprensión que tienen los encuestados sobre el rendimiento de sus proyectos de innovación. Cuando se les preguntó si las innovaciones incrementales tendían a aportar más valor que las ofertas a las que reemplazaban, más de un tercio de los ejecutivos cuyas empresas tienen un rendimiento pobre en los cuatro factores respondieron que no lo sabían, frente a menos del 10 por ciento de los encuestados de empresas con buenos resultados.
Existe un patrón similar en la comprensión de los ejecutivos sobre el tiempo y la inversión total que requieren las nuevas innovaciones: hasta un tercio de los encuestados cuyas empresas no siguen estas cuatro prácticas de innovación afirma que sus organizaciones no tienen visibilidad sobre si sus ofertas se lanzan según lo previsto o dentro del presupuesto. Cuando las organizaciones avanzan a ciegas en sus inversiones en innovación, es casi imposible maximizar su valor.
Tres pasos para conseguir más crecimiento sin costos adicionales
Tanto si los líderes empresariales buscan obtener un mayor crecimiento de sus inversiones actuales en innovación como si planean aumentar su gasto, la transparencia y la rendición de cuentas son imperativas. Uno de los cuellos de botella más críticos (y más comunes) en el proceso de innovación se deriva de la asignación ineficaz de los recursos, no por una financiación insuficiente, sino por definiciones poco claras o inexactas sobre cómo se desplegarán los recursos y qué tipo de rendimiento se espera que generen. Esto puede dar lugar a que se financien iniciativas de bajo rendimiento en detrimento de otras de mayor rendimiento, o a que iniciativas críticas fracasen porque algunos equipos cumplen con su trabajo y otros no.
Las empresas pueden tomar tres medidas inmediatas para mejorar el rendimiento de sus inversiones en innovación sin costo adicional: realizar una evaluación detallada, o “desmontaje”, de la cartera de innovación actual; fomentar la toma de riesgos al tiempo que se gestionan los mismos; y restringir quién puede congelar proyectos.
Realizar un desmontaje de la cartera de innovación
Las carteras de innovación son el lugar donde se pone a prueba el compromiso de los líderes empresariales con su estrategia de crecimiento: si las organizaciones no financian una cartera de iniciativas, las aspiraciones de sus líderes no significan gran cosa. Como demuestran los resultados de nuestra encuesta, la mayoría de las organizaciones tienen dificultades para encontrar un equilibrio entre las iniciativas a corto y largo plazo, así como entre proyectos con diferentes perfiles de riesgo. Esto inhibe su capacidad para alinear los recursos con los objetivos empresariales, especialmente en múltiples horizontes de crecimiento. Para comprender mejor en qué se invierte el presupuesto destinado a innovación y qué rendimiento se espera de esos proyectos, los líderes empresariales pueden realizar un análisis de la cartera o un desmontaje. El proceso consiste en aplicar una metodología analítica, como se describe a continuación, para tomar decisiones mejor informadas sobre el gasto en innovación y mejorar el retorno de la inversión (return on investment, o ROI).
¿El gasto en innovación está alineado con los objetivos estratégicos? Este análisis evalúa el grado en que el gasto en innovación se alinea con las áreas de crecimiento previstas, las prioridades estratégicas y los cambios en la ventaja competitiva. Las empresas suelen seguir financiando innovaciones para mercados de los que habían decidido salir anteriormente. Esto ocurre con especial frecuencia en épocas de disrupción económica, cuando el atractivo relativo del mercado puede cambiar rápidamente, dejando la cartera de proyectos desfasada con respecto a las nuevas prioridades.
También es fundamental alinear la cartera con el apetito de riesgo de la empresa. Por ejemplo, las organizaciones que aspiran a ser “pioneras” o líderes del mercado deben tener una mayor proporción de proyectos de innovación audaces que las organizaciones más conservadoras que se enfocan en mejoras incrementales. Sin esta alineación entre el perfil de riesgo y las exigencias de crecimiento, los líderes empresariales pueden acabar recortando de forma desproporcionada los proyectos de alto riesgo y alta rentabilidad, lo que daría lugar a una cartera dominada por proyectos de crecimiento relativamente bajo. Por el contrario, priorizar en exceso las iniciativas de innovación de mayor riesgo puede dejar a las empresas expuestas si sus apuestas más arriesgadas fracasan. Cuando el entorno empresarial cambia rápidamente y las evaluaciones de riesgos se quedan atrás con respecto a la realidad, las empresas son particularmente propensas a sobreestimar la estabilidad de las tendencias pasadas.
¿Puede la cartera de innovación satisfacer las expectativas de crecimiento? Las organizaciones con varias unidades de negocio a veces carecen de una comprensión clara de cómo las iniciativas de alto potencial de una unidad se comparan con las de bajo potencial de otra. Al fin y al cabo, los frutos más fáciles de cosechar de un negocio pueden generar un mayor crecimiento para el conjunto de la organización que la apuesta de mayor potencial de otro. Sin esta visión a nivel empresarial, los líderes empresariales pueden retirar los fondos de iniciativas con alto potencial de crecimiento en aras de una distribución equitativa de los recursos entre las distintas áreas de negocio, en lugar de optimizar el financiamiento para obtener el máximo rendimiento de la cartera global. De igual manera, la falta de visibilidad sobre cómo los responsables de las unidades de negocio hacen concesiones entre las prioridades a corto y largo plazo puede llevar a la empresa a dar más peso al ROI a corto plazo frente al crecimiento a largo plazo.
Antes de llevar a cabo un desmontaje de la cartera, los líderes empresariales deberían consultar a sus colegas del departamento financiero sobre cómo ponderar los diferentes niveles de riesgo o los plazos de amortización. Una sola unidad de negocio o función, como el departamento de investigación y desarrollo (I+D) corporativo, puede servir como caso de prueba para garantizar que los cálculos son correctos. Las deficiencias de la cartera para cumplir con las expectativas de crecimiento pueden subsanarse de forma orgánica mediante el lanzamiento de nuevos negocios u ofertas, o mediante adquisiciones.
¿Se han eliminado lo suficiente las iniciativas con bajo rendimiento? Una vez que los líderes empresariales han establecido una forma rigurosa de evaluar y comparar el rendimiento probable de diferentes tipos de iniciativas, pueden comparar el valor actual neto (net present value, o NPV) de los proyectos con los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Este análisis suele revelar una larga lista de iniciativas con un bajo ROI que absorben recursos que podrían emplearse mejor en proyectos de mayor rendimiento. Establecer etapas de control permite a los responsables de la toma de decisiones eliminar las iniciativas con bajo rendimiento en las primeras fases del proceso de desarrollo.
Consideremos la experiencia de un productor global de ingredientes para panadería que se encontró con una cartera de I+D repleta de iniciativas, pero con unos resultados decepcionantes. La empresa nombró a un “asesino de proyectos” —una persona con profundos conocimientos tanto de la tecnología alimentaria como de los aspectos comerciales del sector— para frenar la proliferación de proyectos. Esta persona mantenía una base de datos de todos los proyectos activos, señalando las áreas de ineficiencia repetida, falta de éxito o falta de oportunidades de mercado y, con base en estos criterios, elaboró un informe imparcial sobre las razones por las que un proyecto debía o no continuar.
¿Existen brechas en el proceso de asignación de recursos? Muchas organizaciones tienen expectativas de rendimiento que no corresponden a la realidad pasada, lo que da lugar a previsiones de crecimiento infladas que exponen a las empresas al riesgo de no alcanzar los objetivos de crecimiento y de incurrir en excesos presupuestarios. Una revisión metódica de las razones del éxito o fracaso de proyectos de innovación recientes puede permitir a los líderes examinar mejor las hipótesis en las que se basan las proyecciones de ingresos y el tiempo de lanzamiento de las iniciativas en curso. Un postmortem también puede señalar rupturas en el proceso de innovación, como las altas tasas de excepciones para proyectos favoritos o el “gasto oculto" que no pasa por el proceso de aprobación estándar.
Un desmontaje de la cartera puede identificar oportunidades significativas para una mejor asignación de los recursos. Una empresa de electrónica de consumo acabó reequilibrando su cartera de innovación, lo que liberó el 20 por ciento del presupuesto e identificó oportunidades para aumentar el ROI en un 10 por ciento a nivel de cartera. Las empresas de bienes de consumo envasados y químicas que siguieron un proceso similar liberaron el 20 y el 12 por ciento de sus presupuestos de I+D, respectivamente, para destinarlos a proyectos de mayor rendimiento.
Fomentar la toma de riesgos y gestionar los riesgos a la baja
El miedo es un asesino de la innovación. Las culturas y políticas corporativas demasiado reacias al riesgo pueden frenar la innovación y llevar a carteras que solo generan ganancias incrementales. Los líderes empresariales deben dedicar tiempo y recursos específicos para que los equipos innoven, siempre que los proyectos cumplan con el apetito de riesgo de la organización. Establecer objetivos que incluyan un margen para el fracaso y crear procesos para aprender de esos fracasos ayuda a fomentar la innovación.
Sin embargo, una consecuencia lógica de permitir una mayor asunción de riesgos es la necesidad de visibilidad sobre el progreso de los proyectos. Las empresas que detienen rápidamente las iniciativas improductivas pueden asumir más riesgos desde el principio porque gestionan los inconvenientes. Si no lo hacen, a menudo se encuentran con una gran cantidad de iniciativas de bajo rendimiento que no generan crecimiento.
Eliminar las excepciones y restringir quién puede limitar el financiamiento
Un proyecto no es una prioridad real si no cuenta con financiamiento. Si el director ejecutivo o el director financiero consideran que una iniciativa de innovación es estratégicamente importante, deben asegurarse de que el presupuesto lo refleje. Muchas organizaciones citan las frecuentes excepciones al proceso de asignación de recursos como un obstáculo para su capacidad de obtener un rendimiento sólido de sus carteras de innovación. Estas excepciones se deben en gran medida a que los líderes influyentes promueven proyectos favoritos y a cambios en el contexto empresarial que superan los procesos de planeación existentes. Puede ser necesario aumentar el ritmo metabólico de la empresa incrementando la frecuencia de las actualizaciones de los planes anuales y trimestrales, pero las empresas no deberían depender de excepciones frecuentes como mecanismo de corrección, ya que pueden dar lugar a ineficiencias y a un rendimiento insuficiente de la cartera.
Las empresas que retiran con frecuencia la financiación de iniciativas de alto rendimiento y a largo plazo para alcanzar objetivos a corto plazo sacrifican el crecimiento futuro y el rendimiento general. Es una decisión difícil que todo equipo directivo debe tomar en ocasiones, pero es una decisión que el director ejecutivo debe asumir plenamente. Las cosas cambian, como han demostrado claramente los últimos meses. Las excepciones a las normas de financiamiento pueden multiplicarse en tiempos de incertidumbre, especialmente si el proceso de asignación de recursos no incluye la planeación de escenarios. Si estas decisiones se toman de forma ad hoc o, peor aún, por políticas internas, el resultado podría ser una rápida erosión del rendimiento de la cartera de innovación de la empresa. Por lo tanto, es importante clasificar qué proyectos se financiarán (o dejarán de financiarse) a medida que cambie la disponibilidad de recursos, fracasen las iniciativas existentes o se modifique el contexto empresarial. Vincular las decisiones a escenarios o planes de contingencia permite a las organizaciones reaccionar con mayor rapidez ante la disrupción.
En tiempos de volatilidad, la innovación puede proporcionar a las empresas opciones para crecer en diferentes circunstancias futuras. Aunque puede ser tentador congelar el gasto en innovación durante estos períodos, las empresas que lo hacen corren el riesgo de sacrificar su futuro por el presente. Una mejor opción es maximizar el rendimiento de las inversiones en innovación y minimizar el riesgo mediante el desmontaje de la cartera, el fomento de la asunción de riesgos y la aplicación de rigor en el financiamiento de los proyectos.