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¿Sabe cuál es su ventaja competitiva? ¿Está seguro?
La ventaja competitiva es el aspecto más crítico y, sin embargo, más malinterpretado de la estrategia. Va más allá de las fortalezas de una empresa: es la razón por la que los clientes eligen sus ofertas frente a las de sus pares o por la que es capaz de generar mayores rendimientos que estos mediante la eficiencia del capital, primas de precio o menores costos. La ventaja competitiva comprende modelos operativos únicos y activos difíciles de replicar, como la propiedad intelectual y el acceso a clientes, que permiten a una empresa construir un valor superior a lo largo del tiempo.
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Ese fundamento es frágil para muchas empresas hoy en día, según muestra nuestro análisis. Para identificar cambios en la ventaja competitiva, buscamos variaciones en la posición de mercado utilizando una métrica que denominamos “tasa de rotación” (shuffle rate), un indicador a nivel sectorial que mide la velocidad de cambio en las posiciones de los líderes y rezagados del mercado.1 Descubrimos que la tasa de rotación se ha acelerado en más del 60 por ciento de las industrias en la última década, con un aumento del 11 por ciento en las tasas medianas (Gráfica 1). Este patrón sugiere que los elementos definitorios de la ventaja competitiva están en transformación, que el grado de diferenciación entre los actores del mercado se está reduciendo (lo que provoca cambios de posición más frecuentes), o ambas cosas.
El resultado es una creciente erosión de la ventaja competitiva para algunas empresas y una oportunidad crítica de captar una mayor cuota de mercado para otras. Las empresas de un sector con una tasa de rotación en desaceleración podrían encontrarse atrapadas en posiciones rezagadas a medida que los actores con mejor desempeño profundizan sus fosos competitivos en torno a su liderazgo. Por el contrario, aquellas empresas de un sector con una tasa de rotación en aceleración podrían tener oportunidades para atraer a clientes previamente cautivos por sus competidores.
Sin embargo, pese a la importancia de actuar ante estos cambios, investigaciones recientes2 muestran que la mayoría de las empresas no están monitoreando cómo pueden estar cambiando sus posiciones en la industria y sus ventajas competitivas (Gráfica 2). A pesar de ello, la mayoría de los encuestados afirma confiar en que comprende qué impulsa la elección de clientes e inversionistas, una confianza que puede estar mal fundada a medida que el cambio se acelera. El resultado es una realidad preocupante: si bien la mayoría de los encuestados reconoce que su ventaja no es duradera, sus organizaciones no están monitoreando señales que les alertarían sobre cambios en el panorama competitivo.
Las dinámicas que están erosionando las ventajas competitivas de las empresas establecidas en algunas industrias ilustran por qué se está acelerando la tasa de rotación. Por ejemplo, en el entretenimiento, los servicios de streaming han madurado, la asistencia a salas de cine ha sufrido un declive potencialmente permanente3 y el contenido impulsado por creadores en plataformas de vídeo en streaming está compitiendo con las empresas tradicionales de medios. Este realinamiento ha estado acompañado de una importante actividad de fusiones y adquisiciones, incluida la adquisición prevista por parte de Netflix de Warner Bros. Discovery por $83 mil millones de dólares y la fusión de Paramount con Skydance. La industria del calzado también ha experimentado cambios sustanciales. Marcas retadoras han ganado rápidamente cuota de mercado a las empresas establecidas, y la distribución ha pasado de modelos dominados por el canal mayorista a modelos directos al consumidor, lo que ha requerido una reestructuración significativa de la cadena de suministro y ha modificado la ventaja competitiva necesaria para ganar.
Si bien comprender la estabilidad de la ventaja competitiva de la organización es fundamental, también lo es tener una visión compartida de cuál es esa ventaja. Cuando los líderes empresariales tienen supuestos distintos sobre la ventaja de su organización, resulta complejo alinearse sobre en qué invertir y en qué mercados. Y dado que la ventaja competitiva es específica del contexto, puede ser difícil reconocerla y evaluarla. Una complicación adicional es que la ventaja competitiva de una organización depende de las capacidades de sus competidores, y esos actores cambian constantemente, tanto en quiénes son como en la forma en que eligen competir.
No sorprende que las organizaciones que hacen seguimiento de su ventaja competitiva en cada uno de sus mercados y la utilizan para orientar sus estrategias de crecimiento y decisiones de inversión superen a sus pares. En nuestra encuesta,4 los encuestados de empresas situadas en el quintil superior de crecimiento anual y EBIT en sus sectores tenían más de 2.5 veces más probabilidades que otros de afirmar que sus organizaciones están plenamente alineadas sobre cuáles son sus ventajas competitivas y dos tercios más de probabilidades de estar haciendo seguimiento de esa ventaja a nivel de mercado.
Cinco reglas para maximizar su ventaja competitiva
Con la ventaja competitiva bajo presión, los líderes empresariales deben proteger activamente su ventaja frente a sus pares. Pueden hacerlo siguiendo cinco reglas:
- Desarrollar una visión granular de la ventaja competitiva.
- Adaptar la ventaja a cada mercado.
- No sobreinvertir en áreas que no mejorarán la posición competitiva.
- Impulsar el retorno de la ventaja competitiva incorporándola en la toma de decisiones estratégicas.
- Dar seguimiento a métricas que puedan señalar cambios en el panorama competitivo.
Desarrolle una visión granular de su ventaja competitiva
Las compañías con numerosas líneas de negocio y mercados a menudo tienen dificultades para identificar su ventaja competitiva, ya que esta puede diferir a nivel empresarial, de producto y de mercado. Por ejemplo, los recursos financieros, la marca corporativa y algunas alianzas son ventajas a nivel empresarial, mientras que la I+D y las relaciones con los clientes pueden ser específicas de categorías de producto o incluso de mercados individuales.
Cuando analizamos las ventajas competitivas5 de las 5,000 mayores empresas del mundo por ingresos,6 encontramos una amplia variación en los atributos únicos que constituían esas ventajas, incluso dentro de las mismas industrias. Estos atributos iban desde elementos amplios, como una fuerte presencia global, hasta capacidades y activos específicos, como los derechos mineros en un país determinado. Clasificamos estos atributos en siete categorías: marca y reputación externa, escala o fortaleza financiera, propiedad intelectual u ofertas innovadoras, capacidades de salida al mercado, alianzas o acceso a recursos escasos, excelencia operativa, y talento o cultura. Nuestro análisis encontró que la fuente de la ventaja para la mayoría de las organizaciones es una combinación compleja y altamente específica de varias categorías, más que un único elemento.
Para gestionar eficazmente sus fuentes de ventaja competitiva, una organización necesita comprensión granular de cómo se combinan los atributos que conforman esa ventaja para diferenciase en el mercado. Considere la escala: por sí sola, no siempre constituye una ventaja competitiva, como demuestra el llamado descuento por conglomerado. Sin embargo, la escala de datos y el alcance de la plataforma han permitido a plataformas digitales como Tencent entrar con éxito en múltiples industrias. De manera similar, la escala en I+D puede ser una ventaja competitiva si impulsa múltiples unidades de negocio, pero generalmente no lo es si la experiencia en I+D solo se aplica a una única categoría de producto. Las innovaciones en tratamientos contra el cáncer, por ejemplo, no suelen trasladarse a otras líneas farmacéuticas y, por lo tanto, no otorgan a la organización en su conjunto una ventaja competitiva fuera de la oncología (una razón probable por la que muchas compañías farmacéuticas están simplificando sus carteras).
Las empresas líderes saben qué atributos influyen en la elección de los clientes, invierten en fortalecerlos, los integran en sus mercados más importantes y los hacen transferibles para poder aplicarlos a escala. Estos activos y capacidades pueden existir en muchos niveles de la organización y suelen ser combinaciones de atributos difíciles de replicar. Las empresas que operan en múltiples mercados podrían necesitar variar su fórmula competitiva entre esos mercados.
La falta de una visión granular de la ventaja competitiva suele generar desacuerdos entre los equipos directivos y los consejos de administración sobre cómo y dónde debe competir la empresa. Crear esa visión compartida proporciona una base común de hechos para las decisiones de la organización y le ayuda a maximizar los retornos de sus inversiones.
Adapte su ventaja competitiva a cada mercado
Una vez que los líderes empresariales tienen una comprensión detallada de la ventaja de su organización, deben aplicar ese entendimiento a la forma en que posicionan sus ofertas en cada mercado. La ventaja competitiva se produce en la intersección de la oferta, la geografía y el cliente; es decir, qué vende, dónde se vende y a quién se lo vende. A medida que se erosionan las barreras sectoriales, los mayores competidores de una empresa pueden provenir de fuera de su sector. Estos competidores, a su vez, pueden establecer el estándar que cualquier atributo debe cumplir para constituir una ventaja competitiva. En nuestra encuesta, más del 40 por ciento de los encuestados cita las tendencias disruptivas y los nuevos participantes provenientes de fuera de sus industrias como las mayores amenazas para su ventaja competitiva. Estas disrupciones tienen una larga historia, desde los teléfonos inteligentes absorbiendo los mercados tradicionales de los fabricantes de cámaras y películas hasta las empresas de software transformando la economía de sectores tan diversos como la hospitalidad, el transporte y la música.
Las grandes empresas que operan en numerosas geografías enfrentan complicaciones adicionales debido a la alta variabilidad en lo que importa para ganar en un mercado determinado. Considere la evolución de las comidas de servició rápido. En Canadá y Estados Unidos, las aplicaciones de entrega de comida a domicilio cambiaron la dinámica y desplazaron las fuentes de valor en la industria de la comida rápida y los restaurantes informales; las comidas preparadas y los kits de comida han erosionado aún más la cuota de mercado de los actores tradicionales. Sin embargo, estas innovaciones no han despegado en América Latina, China y otros mercados.
Mientras aumenta la variabilidad en lo que determina la elección del cliente, también cambian los atributos que crean una ventaja competitiva. En consecuencia, los líderes empresariales deben estar atentos para asegurar que una ventaja competitiva de la que su organización pudo haber disfrutado durante décadas pueda sostenerse a medida que el mercado evoluciona. Por ejemplo, la ubicación de sucursales y cajeros automáticos solía ser una ventaja competitiva significativa para la banca minorista, ya que a menudo determinaba la elección de los clientes, pero la banca en línea ha reducido el valor de esos activos físicos.
No sobreinvierta en lo que no importa
En la mayoría de los escenarios, la autoridad última sobre la ventaja competitiva de una empresa son sus clientes (y las personas que podrían ser sus clientes, pero en su lugar compran a competidores). Sin embargo, las organizaciones a veces caen en la trampa de creer que sus capacidades u ofertas son superiores a las de la competencia cuando los clientes no perciben –o no valoran– la diferencia. Un fabricante de electrodomésticos para el hogar, por ejemplo, desarrolló un producto con funciones sofisticadas pero complejas, solo para descubrir que lo que más valoraban los clientes era la facilidad de uso, siempre que las funciones del producto fueran “lo suficientemente buenas”. La lección: centrarse en los pocos factores que determinan las elecciones de los clientes (y a los que los inversionistas asignan valor) y no sobreinvertir en elementos que no diferenciarán las ofertas a ojos de los clientes.
Un concepto similar se aplica al abordar la competencia. Las organizaciones a veces se enfocan demasiado en replicar la fuente de ventaja de un competidor, esfuerzos que rara vez tienen éxito. En cambio, deberían aspirar a ser lo suficientemente buenas en la capacidad del competidor mientras refuerzan sus propias fuentes de ventaja. ¿Por qué? Nuestra investigación ha arrojado una perspectiva importante sobre la diferencia entre ganar y no perder. Cuando analizamos las acciones de pares de competidores, identificamos un umbral de lo suficientemente bueno: las expectativas del mercado respecto al valor básico. Situarse por debajo de este umbral debido a una falla crítica (una crisis de reputación, por ejemplo, o una escasez de mano de obra que obstaculiza la producción) puede anular los beneficios de invertir en la expansión de la ventaja competitiva. Por el contrario, invertir más en elementos que no diferencian las ofertas a ojos de los clientes no generará retornos. La clave es mantenerse en el punto medio, excepto en las pocas áreas que importan.
El talento puede ilustrar el concepto de ganar frente a no perder en una capacidad. En industrias en las que la experiencia es la oferta (como los servicios profesionales), donde las habilidades críticas son escasas o donde las empresas del decil superior superan con creces al resto (como en nichos de investigación de alta tecnología, donde contar con los trabajadores más calificados influye de manera desproporcionada en el éxito), el talento es una ventaja competitiva esencial para ser un ganador del mercado.
No perder en talento es algo muy distinto. Existe un amplio terreno intermedio entre no contratar al mejor talento (porque hacerlo no generará rendimientos) e invertir lo suficiente en las personas y la cultura para operar en el umbral mínimo esperado para el sector, diferenciándose luego en otros atributos como la facilidad para hacer negocios, la confiabilidad o el costo. La distinción entre cómo ganar y cómo no perder se mantiene en muchos atributos de la ventaja competitiva general de una empresa, como la innovación, las operaciones y la marca.
Impulse el retorno de su ventaja competitiva
Una ventaja competitiva genuina es sostenible en el tiempo. Un acontecimiento o una tendencia pueden crear repentinamente una oportunidad de crecimiento –como hizo la pandemia para las aplicaciones de videoconferencia–, pero una empresa necesita una ventaja competitiva para mantener el liderazgo en el mercado a medida que surgen nuevos participantes y la competencia evoluciona. Las empresas exitosas regeneran sus ventajas con el tiempo y las aplican ampliamente, sobre todo en las oportunidades de mercado más atractivas. Por ejemplo, las inversiones en sistemas de gestión de relaciones con clientes (customer relationship management, CRM) orientadas a capturar y alimentar con información de clientes a la I+D o una cultura de colaboración interna pueden ampliar las capacidades de una organización a medida que evoluciona la competencia.
Las fuentes de ventaja que son transferibles entre mercados proporcionan una ventaja estratégica adicional. Contar con una profunda capacidad técnica en un tipo de manufactura es muy diferente a tener una cultura de excelencia en ingeniería y operaciones. Lo primero ayuda a la organización a ganar de manera acotada, mientras que lo segundo puede permitirle expandirse hacia mercados en crecimiento. Invertir en formas renovables y transferibles de ventaja genera los mayores retornos y, a menudo, es lo que determina el valor a largo plazo.
No se puede gestionar lo que no se puede ver
Dado que el riesgo, la complejidad y el dinamismo en torno a la ventaja competitiva de una empresa varían según el mercado, los líderes empresariales deben monitorear su ventaja competitiva a nivel de mercado. Es una tarea compleja, pero tres indicadores pueden señalar la posible erosión de la ventaja o las oportunidades de expansión hacia nuevos espacios.
- Realizar un seguimiento de la tasa de rotación a nivel de mercado. Un cambio significativo en la tasa de rotación de una industria —ya sea un aumento en la propia tasa o en la cuota de mercado que separa a los líderes y rezagados— a menudo señala el riesgo de erosión de la ventaja competitiva de una empresa. También puede indicar cambios en los factores que determinan las decisiones de compra de los clientes, lo que puede presentar oportunidades para avanzar hacia nuevas áreas de crecimiento.
- Seguir el dinero. Los cambios en la actividad de start-ups, patentes y flujos de inversión, entre otros indicadores, pueden indicar la llegada de nuevos competidores (a menudo con estructuras de costos muy diferentes), capacidad adicional (que puede perjudicar la economía del sector), nuevas propuestas de valor, nuevas necesidades de los clientes o avances tecnológicos. Estos factores pueden reconfigurar la dinámica de la industria y potencialmente socavar la ventaja competitiva de una empresa establecida.
- Vigilar las adquisiciones por parte de actores ajenos a la industria. Las empresas con mejor desempeño tienen un 50 por ciento más de probabilidades que sus pares de monitorear las adquisiciones realizadas por no competidores de empresas cuyas ofertas compiten con las suyas, según nuestra encuesta. Estas operaciones pueden ser señales tempranas de un cambio radical en una industria.
Además de dar seguimiento a indicadores relacionados con el mercado, las organizaciones pueden monitorear indicadores internos para evaluar la solidez de su ventaja. Entre ellos se incluyen adquisiciones que no generan los resultados esperados, incursiones fallidas en nuevas regiones o categorías de mercado, o pérdidas inesperadas de cuota de mercado o de contratos importantes frente a empresas que antes no se consideraban amenazas.
Si bien los indicadores anteriores no abarcan todos los factores que podrían erosionar una ventaja competitiva, su seguimiento puede permitir a los líderes empresariales reconocer objetivamente los cambios en curso. Las herramientas de IA pueden ayudar a los directivos a escanear rápidamente movimientos en sus conjuntos competitivos, posibles sustitutos de sus productos, segmentos en crecimiento o en declive, y nichos de mercado que podrían presentar nuevas oportunidades, ya que muchas tendencias surgen de datos no estructurados que los análisis tradicionales pueden no captar.
Cuando se enfoca en el crecimiento en áreas donde ya es fuerte, puede captar más clientes que sus competidores, con una menor inversión. A medida que la erosión de la ventaja competitiva se acelera en muchos mercados, las organizaciones que identifican y amplían sus ventajas disfrutan tanto de un crecimiento descomunal como de un menor riesgo. Además, cuando los inversionistas pueden conectar un movimiento que usted está realizando con una fortaleza que posee, es más probable que crean en sus proyecciones de crecimiento. Incluso en condiciones de mercado estables, una empresa puede pasar por alto el declive gradual de sus posiciones competitivas hasta que es demasiado tarde. La respuesta del personaje Mike Campbell en Fiesta (The Sun Also Rises) de Ernest Hemingway a la pregunta de cómo se arruinó resulta ilustrativa: “De dos maneras: Gradualmente, y luego de repente”.