El manifiesto de la transformación impulsada por la IA

Las empresas que realmente están innovando con la inteligencia artificial (IA) están haciendo algo muy diferente de sus pares: están conceptualizando y desarrollando capacidades de IA que transforman sus productos, servicios, procesos centrales del negocio y sistemas organizacionales.

Estas empresas líderes —muchas de ellas perfiladas en la segunda edición de nuestro libro de referencia, Rewired: How Leading Companies Win with Technology and AI (Reconfiguradas: Cómo las empresas líderes triunfan con tecnología e IA)— ya están obteniendo resultados transformadores y creando ventaja competitiva. Sin embargo, su ventaja no proviene de la tecnología que utilizan; esas herramientas están ampliamente disponibles. Su ventaja proviene de cómo —y con qué rapidez— aplican la tecnología para resolver problemas reales del negocio a gran escala.

Resumimos nuestra perspectiva sobre cómo lo logran en este manifiesto de la transformación impulsada por la IA. Esta declaración recoge los temas definitorios que distinguen a las empresas que están transformando con éxito su negocio con tecnología e IA de aquellas que no lo están haciendo. Si bien es innegable que la IA agéntica está ampliando los límites de lo posible, estos temas perduran porque se centran en lo que se necesita para aprovechar la tecnología con el fin de impulsar los objetivos del negocio.

Estos temas se extraen de las seis capacidades destacadas en el libro Rewired: hoja de ruta estratégica, talento, modelo operativo, tecnología, datos, y adopción y escalamiento. Al resaltar estos temas, estamos subrayando lo que nuestro trabajo en cientos de transformaciones tecnológicas y de IA a gran escala ha demostrado que realmente marca la diferencia. Estos temas deberían convertirse en una lista de verificación para el cambio y servir como guías a lo largo de su recorrido de transformación hacia el valor.

• 1. La tecnología por sí sola no crea ventaja; las capacidades duraderas sí. ¿Quiénes son los primeros ganadores en IA? Las mismas empresas que ya venían ganando al desarrollar capacidades que les permiten aprovechar cualquier tecnología de manera eficaz. Las llamamos empresas Reconfiguradas (Rewired). Cuando se desarrollan estas nuevas capacidades —y su desarrollo toma tiempo—, la empresa acelera su transformación del negocio con tecnología y supera a sus pares. Las capacidades se convierten en la ventaja competitiva.

  ¿Está desarrollando capacidades duraderas para el recorrido, o simplemente entregando soluciones aisladas?

• 2. Los puntos de apalancamiento económico son sus mejores focos de atención. Todo modelo de negocio tiene unos pocos puntos clave de apalancamiento económico que generan el mayor impacto cuando se mejoran con IA. En la minería, por ejemplo, el rendimiento del proceso y la capacidad de producción son un punto clave de apalancamiento económico, y ahí es donde Freeport-McMoRan logró un impacto transformador. En la industria automotriz, la integración de la cadena de suministro es un punto clave de apalancamiento, y ahí es donde Toyota logró su avance en IA. La mayoría de las empresas cuentan con largas listas de casos de uso. Las exitosas se concentran en lograr una transformación profunda del negocio en las pocas áreas que importan estratégicamente. Ahí es donde redoblan esfuerzos para construir sistemas de IA.

  ¿Ha concentrado de forma desproporcionada sus esfuerzos en IA en sus puntos de apalancamiento económico?

• 3. Si el valor que está creando no mueve el negocio, lo está haciendo mal. Estudiamos el impacto logrado por 20 empresas de diversos sectores que han demostrado ser líderes en IA. En promedio, sus transformaciones del negocio impulsadas por tecnología e IA generaron un aumento del EBITDA del 20 por ciento, alcanzaron el punto de equilibrio en uno o dos años y generaron $3 dólares de EBITDA incremental por cada dólar invertido. Estas empresas concentraron sus esfuerzos en uno a tres dominios del negocio, reinventándolos con IA. Eso requirió resolución creativa de problemas, uso coordinado de palancas tecnológicas y no tecnológicas, enfoque obsesivo en los clientes/usuarios y una clara rendición de cuentas sobre los KPI del negocio más importantes. Realizaron inversiones sustanciales por etapas, sujetas a hitos, y aún continúan mejorando para mantenerse a la delantera.

  ¿Su plan de transformación del negocio generará un valor transformador o las victorias serán incrementales?

• 4. Desarrollar las capacidades tecnológicas y de IA de sus líderes sénior de negocio debería ser una prioridad absoluta. No tenemos un solo caso de éxito en el que los líderes sénior no hayan estado al volante. Los responsables de tecnología de la información (TI) pueden apoyar la transformación, por supuesto, pero son los líderes del negocio quienes deben impulsarla. En las empresas líderes, ellos asumen activamente la agenda tecnológica: desde definir cómo se reimaginará el negocio con tecnología hasta dirigir el desarrollo de soluciones y asegurar la entrega de valor. Estos líderes, por lo general ubicados entre uno y tres niveles por debajo del CEO, combinan una profunda experiencia en dominios de negocio con conocimientos de tecnología, datos e IA que los convierten en transformadores formidables. Conceptualizan, desarrollan y operan sistemas de IA que potencian aspectos clave del negocio.

  ¿Sus líderes sénior de negocio cuentan con capacidades en tecnología e IA?

• 5. Toda transformación tecnológica y de IA es una transformación de personas. Las empresas líderes aumentan la capacidad y densidad de su talento tecnológico siguiendo lo que denominamos los “cambios 30-70”: más del 70 por ciento del talento debe ser interno, más del 70 por ciento de ese talento debe estar compuesto por ingenieros ejecutores que construyan excelentes soluciones basadas en software, y más del 70 por ciento de ellos debe tener un alto nivel de habilidades (es decir, competentes o expertos). Esto produce equipos pequeños y altamente calificados que superan a grandes ejércitos de personal menos calificado. Del lado del negocio, los líderes evolucionan para convertirse en propietarios de dominio y de soluciones, responsables de los resultados y al frente de equipos ágiles multifuncionales. Las empresas líderes han completado en gran medida esta transición, lo que se traduce en una mayor densidad de talento y una propiedad del negocio mucho más sólida.

  A medida que los agentes de IA asumen más trabajo de coordinación, ejecución y toma rutinaria de decisiones, los roles humanos ascienden en la cadena de valor. Los ingenieros dedican menos tiempo a tareas rutinarias de codificación y más a diseñar arquitectura, flujos de trabajo, restricciones y controles de calidad. Los líderes de negocio y de soluciones se centran menos en la gestión de tareas y más en establecer objetivos, definir métricas de éxito y tomar decisiones de compensación. El resultado es que menos personas realizan trabajo de mayor apalancamiento, con responsabilidades más claras y ciclos de aprendizaje más rápidos.

  ¿Ha avanzado lo suficiente en la transformación de personas?

• 6. La velocidad es la ventaja organizacional definitoria. Las empresas compiten en una carrera de innovación con compañías que tienen acceso a las mismas tecnologías. Ganan esa carrera cuando su modelo operativo reasigna recursos con mayor rapidez hacia oportunidades importantes, empodera a los equipos para actuar sin dependencias excesivas y reduce la “latencia” desde la información clave hasta la decisión, y desde la decisión hasta la acción. La velocidad exige integrar talento de ingeniería de IA y otras funciones directamente en el negocio, maximizar la reutilización de tecnología y datos mediante plataformas, y gobernar con resultados claros del negocio y financiamiento sostenido vinculado a resultados, no a proyectos. Esto acorta drásticamente los tiempos de ciclos. Sin ello, ninguna empresa puede innovar realmente con tecnología e IA a gran escala; simplemente será demasiado lenta.

  ¿Qué está haciendo para aumentar la tasa metabólica de su organización?

• 7. Las plataformas tecnológicas son activos estratégicos; invierta en ellas como tales. Las plataformas determinan la velocidad de ejecución de una empresa, reducen sus costos unitarios mediante la reutilización, ponen tecnología y datos en manos de quienes los necesitan y permiten escalar la IA de forma responsable. Proveen capacidades tecnológicas y de datos estandarizadas, seguras y compartidas a las que los equipos pueden acceder. Las empresas líderes gestionan sus plataformas estratégicamente, con equipos dedicados, hojas de ruta, presupuesto, niveles objetivo de servicio y usuarios cuyas necesidades moldean la evolución de la plataforma. Como alto ejecutivo, comprender su arquitectura técnica, el margen de maniobra que le brinda y cómo impulsa la diferenciación competitiva es hoy tan esencial para dirigir una empresa moderna como conocer su estado de resultados.

  ¿Se entienden y discuten las plataformas como activos estratégicos?

• 8. Haga que los datos sean fáciles de consumir y enriquézcalos para obtener ventaja. Como observó David Baker, ganador del Premio Nobel de Química 2024, al reflexionar sobre los avances recientes: “La IA necesita grandes masas de datos de alta calidad para ser útil”. Sin buenos datos, los avances en IA son imposibles. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, los datos siguen siendo a menudo un factor limitante. Por lo tanto, escalar la IA comienza por convertir los datos en productos: hacer que sean fáciles de descubrir, acceder y consumir en muchas aplicaciones impulsadas por IA. Eso requiere inversiones en la creación de productos de datos. Con el tiempo, el juego cambia hacia el enriquecimiento de datos, profundizando su calidad, contexto y singularidad para lograr mejoras sostenidas de desempeño con IA. En las organizaciones Reconfiguradas, los datos son un activo de desempeño propiedad del negocio.

  ¿Sus equipos pueden consumir fácilmente sus datos o siguen teniendo dificultades para gestionarlos?

• 9. Diseñe para la adopción y construya para escalar. Los sistemas de IA solo crean valor cuando se adoptan y escalan. Puede parecer obvio, pero sigue siendo uno de los mayores desafíos. La adopción suele fracasar porque los procesos adyacentes, tanto previos como posteriores, permanecen sin cambios. Una solución de IA puede predecir fallas de equipos con días de antelación, pero si el mantenimiento sigue un calendario fijo, no ocurre nada.

  Escalar es un desafío diferente, pero igual de difícil. Expandir soluciones de IA de forma rápida y económica entre mercados, fábricas, segmentos de clientes o líneas de producto requiere arquitecturas modulares de soluciones y una danza bien coreografiada entre los equipos centrales y las unidades receptoras. Estas consideraciones –incluidas las inversiones necesarias y los costos operativos– deben abordarse desde el principio, no adaptarse después.

  ¿Su organización puede adoptar y escalar IA de forma repetida o sigue dependiendo de acciones heroicas aisladas?

• 10. Sin confianza, no hay derecho a desplegar IA. Cuando los sistemas de IA fallan, ponen en entredicho la confianza de clientes, reguladores, empleados, socios y de la sociedad en general. La confianza digital crece cuando las partes interesadas confían en que su organización protege los datos de los consumidores, implementa una ciberseguridad eficaz, ofrece productos y servicios impulsados por IA confiables y brinda transparencia en torno al uso de la IA y los datos. Los desafíos no hacen más que aumentar con la expansión de las tecnologías agénticas, lo que exige mucho más tiempo para probar los sistemas agénticos y automatizar los controles de riesgo. Es un ámbito que evoluciona rápidamente, y el entusiasmo por la IA agéntica podría estar adelantándose a la capacidad de las empresas para gestionar los riesgos más complejos asociados a la tecnología.

  ¿Sus despliegues de IA resistirían hoy el escrutinio público, regulatorio y de los clientes?

• 11. La ingeniería agéntica se convierte en la próxima capacidad por dominar. Los modelos fundacionales ahora son capaces de realizar trabajo autónomo sostenido durante largos periodos, lo que hace posible construir flujos de trabajo agénticos complejos. En ningún lugar es esto más evidente que en el desarrollo de software, donde las ganancias de productividad han sido asombrosas. Las empresas líderes se están moviendo rápidamente para dominar la ingeniería agéntica. Están incorporando datos no estructurados, ampliando sus plataformas de IA con capacidades agénticas, automatizando barreras de protección y controles, y experimentando con rapidez para codificar lo que funciona en un manual agéntico repetible. Ya hemos visto este patrón antes. Los líderes Reconfigurados absorben consistentemente las nuevas tecnologías con mayor rapidez porque han desarrollado las capacidades subyacentes para hacerlo.

  ¿Serán los flujos de trabajo agénticos su próxima ventaja en ingeniería o su próximo problema para ponerse al día?

• 12. (Re)aprenda como si su negocio dependiera de ello. Una de las razones por las que nos encanta trabajar en este ámbito es su constante evolución. La vida media de las habilidades se está acortando a medida que la innovación se acelera. Las organizaciones que aprenden, desaprenden y reaprenden más rápido tienen ventaja. Llevar a su equipo directivo a recorridos de aprendizaje es lo más importante que un CEO puede hacer para acelerar eficazmente la transformación del negocio con IA. Como hemos observado numerosas veces, estos recorridos son cruciales para que el equipo directivo alcance el punto de convicción en el que tanto la oportunidad estratégica como la ruta de transformación se vuelven claras. En ese momento, cada líder del C-suite entiende su papel y la transformación se acelera de verdad.

  Convertirse en el líder que esta era exige comienza con comprometerse con el aprendizaje continuo; ¿está invirtiendo lo suficiente a nivel personal?

Desarrollar el conjunto completo de capacidades Reconfiguradas es la piedra angular de toda transformación exitosa de tecnología e IA. Las empresas pueden acelerar su desarrollo, pero no pueden omitir el trabajo fundacional. Esto apunta a la idea del valor compuesto, a medida que las capacidades se construyen unas sobre otras y aumenta la distancia competitiva. Así es como las empresas líderes superan consistentemente a sus pares, una y otra vez.