La presión recae sobre las empresas de bienes de consumo envasados (consumer-packaged-goods, o CPG) y de venta al por menor para que transformen su estrategia y sus operaciones, y que lo hagan rápidamente.
Las preferencias de los consumidores continúan cambiando, poniendo a prueba unos márgenes ya de por sí ajustados y dejando varadas a las empresas que no se han desplazado eficazmente a lo digital y omnicanal. Los problemas de la cadena de suministro y las turbulencias geopolíticas están estimulando la regionalización, poniendo a prueba incluso la capacidad de respuesta rápida de la empresa más ágil. Mientras tanto, la persistente inflación y el aumento de las tasas de interés están aumentando el costo del capital, lo que obliga a las empresas a reestructurar sus balances. El temor a una recesión mundial es cada vez mayor; una encuesta reciente de CEOs encontró que el 81 por ciento espera una recesión.
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Para abordar estos desafíos de manera eficaz, las empresas de CPG y minoristas deben reconsiderar su enfoque de la transformación. No solo es una palabra elegante para referirse a la reducción de costos. En su lugar, estas empresas deben abordar la transformación de manera holística y con miras al largo plazo, para que no tengan que presentar “un nuevo programa de cambio” cada dos años. Necesitan desarrollar nuevas capacidades que no solo sean funcionales, sino más bien fundacionales, involucrando a toda la organización en lugar de crear más directivas desde arriba.
Aquí es donde entra en juego el director de transformación (chief transformation officer, o CTO). Un número cada vez mayor de CEOs de empresas minoristas y de CPG están recurriendo a un CTO como miembro vital del equipo ejecutivo para liderar una transformación holística, en lugar de depender exclusivamente de las estructuras y funciones existentes. Dada esta nueva tendencia, queríamos descubrir cómo las empresas de consumo pueden empoderar al CTO para enfrentar los retos de una transformación desde el primer día.
Nos pusimos en contacto con casi 40 CTOs actuales y anteriores, y otros líderes de transformación de las empresas minoristas y de CPG líderes.1 Les preguntamos sobre el alcance de su trabajo, las dificultades comunes a las que se enfrentaban, la mentalidad y los factores personales que les ayudaron a adaptarse y triunfar, y el apoyo organizativo que recibieron o sintieron que les faltaba. Sus puntos de vista pueden ser útiles para otras organizaciones de consumidores a medida que incorporan un jefe de transformación o redefinen el papel de los CTOs existentes. Acertar en los detalles correctos será fundamental; de hecho, el éxito de la transformación puede depender de ello.
El papel del CTO: La situación actual
Nuestra investigación encontró que de cien empresas minoristas y de CPG prominentes –las 50 principales en Norteamérica en cada categoría–, el 23 por ciento emplea un CTO de nivel empresarial, definido como el director de transformación de la C-suite que reporta directamente al CEO. Cuando se amplía para incluir a los líderes de transformación de nivel de vicepresidente o superior (aquellos que pueden tener responsabilidades de transformación empresarial o funcional), la cifra aumenta al 35 por ciento. De las empresas minoristas y de CPG con puestos de CTO establecidos, el 86 por ciento dice que sus CTOs actuales llegaron a sus puestos en 2020 o más tarde, lo que indica que muchas empresas están adoptando esta función recientemente (Gráfica 1).
Hay más CTOs en empresas de CPG y minoristas de varios tamaños en la actualidad, pero el alcance de la función en sí se sigue definiendo de manera inconsistente. En parte es comprensible, ya que el contexto, el alcance y los objetivos de una transformación varían. Algunos CTOs nos dijeron que se les encomendaron mandatos financieros específicos y relativamente específicos (por ejemplo, para reducir los costos de la cadena de suministro en 200 puntos base). A otros se les asignaron objetivos más amplios y más estrechamente vinculados a la estrategia corporativa; por ejemplo, ayudar a la empresa a lograr un crecimiento del 10 al 12 por ciento en los próximos tres años, o cambiar el negocio hacia un modelo directo al consumidor. Finalmente, a otros se les pidió que alcanzaran objetivos orientados a la cultura y la capacidad, como romper los silos entre funciones o aumentar la adopción digital en toda la empresa. A algunos, de hecho, se les pidió que asumieran muchos de estos retos simultáneamente.
Al mismo tiempo, muchos de los líderes de transformación con los que hablamos reconocen que el papel del CTO también es un reto único. Los CTOs a menudo "no son dueños de nada, pero son responsables de todo". Deben equilibrar la rendición de cuentas con la oferta de apoyo suficiente y el cumplimiento de objetivos ambiciosos. A menudo tienen un pequeño equipo propio, pero están movilizando y capacitando a cientos de personas. Si no se les empodera adecuadamente, pueden ser percibidos como un reductor de costos o un gestor de proyectos glorificado. Además, debido a que el rol no ha existido durante tanto tiempo como otros en la C-suite, no hay una hoja de ruta clara de lo que se necesita para hacer el trabajo con éxito.
Y, de hecho, nuestra encuesta de líderes de transformación reveló algunos de estos retos comunes. En la parte superior de su lista estaba el problema de las prioridades contrapuestas dentro de la empresa, seguido de la falta de autoridad para realizar cambios y la falta de motivación dentro de los equipos. Consideraban que impulsar la participación organizacional en la transformación y elevar su autoridad eran formas cruciales de tener más impacto (Gráfica 2).
Arquetipos de CTO: Las tres 'R'
No es sorprendente que el puesto de CTO no sea una posición de talla única. De hecho, las exigencias generales de un CTO se pueden dividir en tres categorías, según las condiciones que conducen a la transformación y el nivel de cambio requerido en ella (Gráfica 3).
- Respondedor (Responder). Como sugiere el nombre, estos CTOs se establecen principalmente para responder a una crisis o un contratiempo importante; los ejemplos de nuestras entrevistas incluyeron presiones macroeconómicas intensificadas, amenazas competitivas existenciales o cambios en las preferencias de los consumidores. Los respondedores deben clasificar y estabilizar la empresa, y casi siempre tienen que posibilitar mejoras financieras rápidas y sustanciales. Tienden a centrar sus cambios culturales en inculcar nuevos niveles de disciplina y velocidad, y desarrollan capacidades ligadas a la ejecución, en lugar de nuevas habilidades técnicas. Aunque los estilos personales pueden variar, los CTOs respondedores son más propensos a sugerir la necesidad de aportar más "ventaja" para lograr resultados.
- Revitalizador (Revitalizer). Se puede esperar que los revitalizadores impulsen mejoras significativas en el rendimiento, pero eso a menudo conlleva un énfasis adicional en el cambio sostenido a largo plazo. Los CTOs pueden desempeñar un papel revitalizador cuando una empresa ha visto cómo su rendimiento se degradaba lentamente con el paso del tiempo, o si está saliendo de una serie de eventos de reducción de costos y quiere crear una cultura nueva y duradera de mejora continua. Estos CTOs pondrán un gran énfasis en movilizar y empoderar a la organización, ayudándola a construir nuevas capacidades fundamentales y de liderazgo para sostener el cambio a lo largo del tiempo. En ausencia de una “plataforma en llamas” (burning platform) tradicional (como la que tienen los respondedores), estos CTOs a menudo necesitan profundizar para encontrar formas de reunir e inspirar a los empleados para la nueva travesía que se avecina.
- Reinventor (Reinventor). Mientras que los respondedores y revitalizadores generalmente impulsan el cambio dentro de la estrategia existente de la empresa, a los reinventores se les suele pedir que guíen a la empresa a través de cambios estratégicos sustanciales; por ejemplo, cambiando un modelo de negocio tradicional (brick and mortar) a digital, o entrando a un mercado o una categoría de producto totalmente nuevos. Dada la naturaleza del cambio, los reinventores a menudo tienen que ayudar a los empleados a desarrollar capacidades completamente nuevas y desconocidas (y, potencialmente, nuevas organizaciones o equipos). Para estos CTOs, la capacidad de conectar los puntos entre funciones es especialmente importante, al igual que la capacidad de articular una visión estratégica clara del estado futuro.
Como se describió anteriormente, los CTOs de cada arquetipo tienden a enfatizar y demostrar diferentes fortalezas, estrechamente vinculadas con las situaciones que enfrentan. Del mismo modo, cada arquetipo debe ser consciente de los riesgos potenciales específicos de su situación. Por ejemplo, los respondedores, justificadamente enfocados en mejoras de desempeño a corto plazo, pueden no tener la capacidad ni el lujo de pensar más allá de los próximos seis a 12 meses y en las tácticas detalladas que ayudarán a la empresa a prosperar en ese período turbulento. Mientras tanto, los reinventores, que trabajan al servicio de una gran visión estratégica, pueden estar menos enfocados en el rendimiento financiero a corto o mediano plazo.
Vale la pena señalar que, si bien los arquetipos son claros y diferenciados, los CTOs que desempeñan las funciones podrían no serlo. Es decir, los viajes de transformación (y los entornos en los que existen) evolucionan, y se podría pedir a los CTOs que están al mando que hagan lo mismo. Esto podría desarrollarse en una secuencia natural, con un CTO que pasa de responder a revitalizar y reinventar a medida que la empresa se recupera de los desafíos financieros, establece una base sostenible y luego evoluciona estratégicamente. Pero el viaje también puede ser impredecible; por ejemplo, un CTO de una empresa de productos de consumo comenzó como un revitalizador, pero tuvo que cambiar a un rol de respondedor cuando surgieron problemas graves en la cadena de suministro que amenazaron el negocio.
Por último, hay algunos líderes de transformación que no encajan en ninguno de estos tres arquetipos. No son respondedores, revitalizadores ni reinventores, sino “reporteros” (reporters). Tienden a desempeñar más bien un papel de gestión de proyectos y se les pide que recopilen y “reporten las noticias” sobre el progreso de esos proyectos. Pero este mandato, si bien es útil en apariencia, puede limitar el potencial de la función de CTO. Las empresas y los CEOs tienen la oportunidad de elevar a los reporteros de un rol administrativo a uno verdaderamente transformador.
El conjunto de habilidades del CTO: Una receta para el éxito
Nuestra investigación indica que, aunque los tres arquetipos de CTO son diferentes, existe un conjunto común de características personales críticas para que la función sea un éxito. Por lo general, el CTO ideal es un generalista empresarial que dispone de un gran conjunto de herramientas emocionales, incluida la curiosidad y la humildad para hacer preguntas en toda la organización, y el rango diplomático para generar consenso y entusiasmo en una amplia gama de unidades de negocio fuera del control directo del CTO. La persona en este puesto debe tener credibilidad en toda la organización.
El trabajo requiere caminar por la línea entre responsabilizar a los demás y proporcionar el apoyo adecuado. Es una función dual que no todos hacen bien, ya que algunos se inclinan demasiado por hacer restallar el látigo y otros brindan demasiado apoyo a expensas de la misión más amplia. El CTO exitoso:
- Tiene visión para los negocios. Todos los líderes de transformación que entrevistamos, ya fueran respondedores, revitalizadores o reinventores, señalaron la necesidad de ser un "conector", es decir, de comprender las implicaciones de las decisiones en todo el negocio con una amplia experiencia empresarial. Muchos CTOs, en particular los respondedores que deben producir un cambio financiero rápidamente, señalaron la necesidad de comprender la cadena de valor de principio a fin.
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Piensa fuera de los silos. El CTO eficaz también tiene experiencia en múltiples funciones o ámbitos. Los encuestados nos dijeron que cuando las iniciativas se derivaban de una función en particular, caían presas de los prejuicios y las preferencias de esa función, lo que dificultaba la verdadera transformación. Los líderes sénior, incluidos los CTOs, que permanecen en un silo tienen muchas menos probabilidades de impulsar una transformación exitosa que aquellos que se toman el tiempo de abordar las brechas en su base de conocimientos.
Los antecedentes de los CTOs que entrevistamos respaldan este punto: entre los respondedores, revitalizadores y reinventores, los líderes procedían de diversos entornos, a menudo con múltiples experiencias dentro de una empresa (por ejemplo, finanzas técnicas o I + D, propietarios de pérdidas y ganancias, estrategia). Una minoría de líderes usaba dos sombreros: transformación y estrategia. Esta situación era más frecuente entre los reinventores que estaban cambiando el modelo de negocio subyacente de una empresa.
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Puede generar confianza y respeto. En muchos sentidos, la fuerza principal del CTO es la influencia, por lo que crear confianza y respeto es fundamental para ser eficaz. Debido a que sirven como pegamento entre otros ejecutivos, los CTOs necesitan una mezcla potente de destreza e inteligencia emocional para comprender un problema y desarrollar un camino a seguir.
“No puedes llegar y simplemente desbaratar el avispero sin una razón”, señaló uno de nuestros encuestados. “He trabajado con personas que son bulldogs, y eso no habría funcionado en nuestra cultura: [usted] necesita construir relaciones de confianza con los líderes para permitir las conversaciones adecuadas en el momento adecuado”.
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Es un oyente curioso y humilde. Casi todos los líderes de transformación con los que hablamos destacaron su capacidad de actuar como un aprendiz que empodera a otros. Parte de ello consiste en comprender el panorama general, pero también en mostrar un deseo de profundizar en los detalles. “Hubo momentos en que tuve que cambiar de opinión porque estaba equivocado, y eso está bien”, nos dijo un líder de transformación. “Tienes que estar dispuesto a escuchar a alguien que está cinco capas por debajo de ti explicándotelo, porque tú no lo sabes”.
“Tienes que ser capaz de ponerte en el lugar del operador”, dijo un ejecutivo de transformación de productos de consumo. “En el momento en que actúes como un conocedor, fracasarás. Tienes que ser un orquestador y un retador”. Otra dijo que hizo preguntas con un enfoque humilde: "No sé de esto tan bien como tú, pero sé lo suficiente como para saber que esto aún no tiene sentido".
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Confía en que puede desafiar el status quo. Los líderes de transformación señalaron unánimemente la necesidad de sentirse cómodos cuestionando todos los niveles de la organización. Parte de ello consiste en tener la tenacidad y la energía necesarias para hacer que las cosas fructifiquen, esforzándose en los detalles y exigiendo responsabilidad a los compañeros.
Los encuestados también destacaron la importancia de ser capaz de desafiar a los altos líderes. “[Mi CEO] espera que sea abierto y directo, que le diga lo que necesita saber incluso si no quiere escucharlo”, nos dijo el jefe de transformación de un minorista. “Estás frito si no tienes eso”.
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Saca lo mejor de los demás. Muchos CTOs señalaron que su propio entusiasmo y compromiso personal con el cambio son útiles para establecer un tono más amplio. Algunos dijeron que el rol también era un acelerador de carreras, al dar a otros nuevas responsabilidades y retarles a hacer más de lo que hacen actualmente o de lo que creían posible. “Mi superpoder es ayudar a las personas a desarrollar confianza en sí mismas”, dijo un ejecutivo de transformación.
La investigación de McKinsey muestra que la gran mayoría de las transformaciones fallan, y gran parte de ese fracaso se debe a la resistencia al cambio del liderazgo o los empleados. La capacidad de un CTO para galvanizar e inspirar a otros es crucial para movilizar a la organización.
- Mantiene alta la energía de la organización Los grandes CTOs son conscientes de que las transformaciones son un maratón, no un sprint. Nuestra investigación muestra que el 78 por ciento de los fracasos en la transformación ocurren después de la etapa inicial y el 55 por ciento durante el largo viaje de implementación. Los líderes que vencen las adversidades son capaces de mantener la energía, el enfoque y el compromiso de la organización con la transformación a lo largo del tiempo. Los CTOs con los que hablamos encontraron formas creativas de hacerlo que encajaban con su cultura. “En un mes, tuvimos concursos de cumplimiento de hitos; en otro, pedimos ideas locas para mejorar el negocio”, dijo un responsable de transformación.
La organización: Cinco factores que posicionan a un CTO para el éxito
En nuestra experiencia con cientos de transformaciones en todo el mundo, hemos descubierto que los CTOs más exitosos se benefician de un apoyo organizacional sólido y sostenido para poder impulsar una verdadera transformación. Este apoyo se manifiesta con mayor frecuencia de cinco maneras.
Apoyo incondicional del CEO
Los CTOs tienen más éxito cuando están posicionados al nivel del equipo directivo y la C-suite, operando con el respaldo total del CEO en palabras y hechos. Estos CTOs a menudo señalan a un CEO que está dispuesto a comprometerse y a tomar las decisiones difíciles (incluso rechazando a otros si intentan evitar o darle la vuelta al CTO). Como dijo un CTO: “Soy un confidente del CEO”.
Licencia para implicar a todos los empleados
Nuestra investigación ha demostrado que es mucho más probable que las transformaciones tengan éxito cuando un porcentaje significativo de empleados participa de manera valiosa en impulsar el cambio (por ejemplo, adueñándose de una iniciativa). Los CTOs deben tener el mandato de movilizar a la organización en general. El equipo directo de un CTO puede ser pequeño, pero su huella organizacional debe ser grande. “Tenemos más de 350 personas involucradas”, nos dijo un CTO. “No todos son ‘dueños’ de iniciativas, pero todos tienen objetivos relacionados con ellas”.
Un “motor de ejecución” bien engrasado
La oficina de transformación —y la nueva velocidad operativa que la acompaña— es fundamental para la capacidad del CTO de generar un cambio real y duradero. Como señaló un CTO: “Estamos entrando en el tercer año y todavía mantengo una cadencia semanal, que es fundamental para mantener el éxito y el impulso de nuestra transformación”.
Un sólido programa de incentivos
Nuestra investigación muestra que las empresas que implementaron incentivos financieros vinculados directamente a los resultados de la transformación lograron multiplicar casi por cinco el rendimiento total de sus accionistas. Un CTO se refirió a sí mismo como "el director de bonificaciones". Sin embargo, las transformaciones más exitosas suelen desplegar una combinación de incentivos financieros y no financieros, sin perder de vista la variedad de factores que motivan a los empleados.
Énfasis en las “cosas blandas” (para impulsar resultados duros)
Varios de los CTOs entrevistados enfatizaron la importancia de cambiar la mentalidad y los comportamientos, lo cual es fundamental para crear una mejora sostenida del desempeño y ayudar a los empleados a desarrollar nuevas capacidades. En algunos casos, los CTOs dijeron que utilizaron la oficina de transformación como una "academia de liderazgo" para capacitar a la próxima generación de empleados de alto rendimiento en la empresa.
La función de CTO es única por diseño y requiere un líder versátil con la convicción y flexibilidad necesarias para adaptarse a cualquier circunstancia que surja. Los CTOs con los que hablamos dijeron que realmente disfrutan su trabajo, al tiempo que señalaron la naturaleza de alto riesgo y alta recompensa de éste. “El trabajo es increíblemente emocionante e impactante”, nos dijo un líder. “También requiere mucho tiempo y es emocionalmente agotador”. En esta era de disrupción incesante, las empresas de consumo que reconocen el valor del rol de CTO también están posicionando sus transformaciones para tener éxito.