El equipo olímpico de baloncesto masculino de Estados Unidos de 1992, a menudo conocido como el “Dream Team”, es una analogía adecuada de las ventajas y desventajas de trabajar juntos como “una sola empresa” (“one firm”). El equipo incluía a algunos de los mejores jugadores de ese deporte (Charles Barkley, Larry Bird, Patrick Ewing, Magic Johnson, Michael Jordan, Scottie Pippen, Karl Malone, etcétera). Sin embargo, en su primer mes de práctica, el Dream Team perdió por ocho puntos en un partido contra un grupo de jugadores universitarios. En palabras de Michael Jordan: “Nos mataron hoy... Estamos tan desincronizados. ...No tenemos ninguna continuidad”. Scottie Pippen lo expresó de manera más sucinta: “No sabemos cómo jugar los unos con los otros”. Esta llamada de atención –funcionar como un solo equipo– era lo que necesitaban para unirse y, en última instancia, dominar la competición. Anotaron más de 100 puntos en cada partido y se llevaron a casa el oro.
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El valor de trabajar juntos es intuitivo para la mayoría de los líderes. Sin embargo, a la mayoría se le dificulta capturar el valor total de operar como “una sola empresa”. Aquellos que impulsan la integración y la estandarización de arriba hacia abajo a menudo sofocan la innovación, el espíritu emprendedor y la capacidad de respuesta al cliente, lo que puede crear aún más problemas de atracción y retención del talento. No obstante, aquellos que enfatizan la autonomía local suelen crear ineficiencias masivas, prioridades contrapuestas y un servicio al cliente inconsistente. A menudo, esto hace que las organizaciones sean vulnerables desde el punto de vista competitivo y rehenes de los rainmakers (empleados influyentes que generan una gran cantidad de negocios o ingresos para su empresa), ya que la relación con el cliente es, en gran medida, propiedad individual en lugar de institucional.
Los líderes de la mayoría de las grandes empresas globales se han esforzado por lograr lo mejor de ambos mundos mediante la creación de una organización matricial. La idea es capturar las economías de escala, el alcance y las competencias, al tiempo que se crea un fuerte sentido de responsabilidad y propiedad empujando la toma de decisiones lo más cerca posible del cliente. Desafortunadamente, las matrices suelen crear otro conjunto de problemas: la falta de claridad en la toma de decisiones, lo que genera procesos lentos y comportamientos en silos orientados a maximizar los objetivos individuales; respuestas de “mínimo común denominador” como resultado de las numerosas estructuras de comité empleadas; y desbordamiento de costos debido a la duplicación del apoyo.
A continuación, definiremos con más detalle lo que significa operar como “una sola empresa”, compartiremos las últimas investigaciones sobre el valor de hacerlo y, lo que es más importante, analizaremos lo que se necesita para superar identidades arraigadas y dinámicas de poder para cambiar con éxito a un modelo operativo de “una sola empresa”, obteniendo así beneficios de escala y, al mismo tiempo, permitiendo la capacidad de respuesta local.
¿Qué es una empresa de “una sola empresa”?
Históricamente, las firmas líderes de servicios profesionales se consideran el estándar de oro para operar como empresas de “una sola empresa” (one-firm firms). Ya sea Goldman Sachs, McKinsey o Latham & Watkins, estas empresas se caracterizan, en palabras de David Maister, exprofesor de la Harvard Business School, por “un notable grado de lealtad institucional y esfuerzo grupal que es claramente un ingrediente de su éxito”. Comparemos este estándar con un modelo que hace hincapié en el espíritu empresarial individual, los centros autónomos de ganancias, la competencia interna y/o las actividades independientes altamente descentralizadas. Como dijo un socio sénior de Goldman Sachs: “Aquí aprendes desde el primer día que abordamos los problemas en equipo”.
Maister continúa: “Las empresas de ‘una sola empresa’ ponen gran énfasis en la coordinación de la toma de decisiones en toda la empresa, la identidad de grupo, el trabajo cooperativo en equipo y el compromiso institucional”. En la práctica, esto implica escuchar un lenguaje de “nosotros, nos y nuestro” versus “yo, mío y suyo”. Significa que hay una identidad de marca y una “manera firme” de hacer las cosas (como el proceso de ventas, la elaboración de presupuestos y la planificación y asignación de recursos). Significa que los líderes de campo están constantemente haciendo presentaciones de clientes a través de silos naturales, reuniendo equipos interempresariales para abordar las necesidades de los clientes y recurriendo a plataformas compartidas optimizadas para la empresa y al soporte funcional al hacerlo.1
Sin embargo, la limitación de usar empresas de servicios profesionales de élite como modelo es que a menudo se basan en la idea misma de “una sola empresa” desde el principio. Pero cambiar a una cultura de “una sola empresa” no es imposible, como demuestran algunos de los mayores éxitos empresariales de las últimas tres décadas. En la década de 1990, Lou Gerstner dio un giro a IBM basándose en el principio de que la empresa colaboraría como “una sola IBM” (“one IBM”) en todos sus negocios.2 En la década de 2000, Alan Mulally impulsó el cambio de Ford básandose en el plan de “un solo Ford” (“One Ford”),3 que él describió como “pasar de ocho personas dirigiendo y una remando, a ocho personas remando y una dirigiendo”. En la década de 2010, Satya Nadella provocó el cambio radical de Microsoft construyendo “una empresa, una Microsoft (“one company, one Microsoft”), y no una confederación de feudos”. Enfatizó que “la innovación y la competencia no respetan nuestros silos, así que tenemos que aprender a trascender esas barreras”.4
Algunos pueden suponer que estos ejemplos son atípicos, pero un vistazo a los CEOs con mejores resultados del siglo XXI demuestra que no es así en absoluto. Marillyn Hewson, de Lockheed Martin, siguió explícitamente una estrategia de “One Lockheed Martin”. Para Flemming Ørnskov, exCEO de Shire, se trataba de “One Shire”, mientras que Kazuo Hirai, de Sony, reunió a su gente en torno a “One Sony”. Ivan Menezes ha impulsado “One Diageo”. Jim Owens acuñó su estrategia “Equipo Caterpillar” (“Team Caterpillar”). Asimismo, Johan Thijs, de KBC, utiliza el concepto de “Equipo Azul” (“Team Blue”), en referencia al color azul bajo el cual operan todas las unidades del grupo en todos los países. Ronnie Leten reunió a su equipo en torno a “La nacionalidad Atlas Copco” (“The Atlas Copco nationality”). En Publicis, Maurice Lévy promovió “El poder de uno” (“The Power of One”). La lista sigue y sigue.
¿Cuál es el valor de operar como “una sola empresa”?
Nuestra investigación demuestra inequívocamente que vale la pena ser una empresa de “una sola empresa”. Llevamos a cabo un análisis exhaustivo de los datos de nuestro Índice de Salud Organizacional (Organizational Health Index, o OHI), que nos brinda una radiografía de cómo se gestionan las empresas a nivel granular. Más específicamente, analizamos los datos de los empleados de 2,000 organizaciones en 100 países en relación con 37 prácticas de gestión discretas y nueve resultados de eficacia.5
Para definir una organización como una empresa de “una sola empresa”, analizamos la coherencia entre las prácticas de gestión. Para dar vida a la metodología, consideremos dos organizaciones diferentes, cada una con cuatro unidades operativas. En la primera organización, sin importar a qué unidad se mire, los empleados reportan el mismo grado de énfasis relativo en las prácticas de gestión relacionadas con la rendición de cuentas, la coordinación y el control, el liderazgo, la innovación, etcétera. Esta organización funciona como una empresa de “una sola empresa”. En la segunda organización, los resultados de los empleados de cada una de las cuatro unidades muestran que su unidad tiene una priorización de las prácticas de gestión muy diferente de las otras unidades. Esta es una organización aislada, no una empresa de “una sola empresa”. Desde el punto de vista analítico, la primera organización (la empresa de “una sola empresa”) tiene una puntuación de cohesión alta, entre 0.85 y 1.0 sobre 1.0, mientras que la segunda organización tiene una puntuación de cohesión baja, más cercana a cero que a 1.0.
Los datos muestran, como era de esperar, que no todas las empresas de éxito operan como “una sola empresa”. Sin embargo, también muestran que aquellas que lo hacen tienen muchas más probabilidades de ser exitosas. Las empresas que han adoptado un modelo operativo de “una sola empresa” tienen 2.3 veces más probabilidades de estar en el cuartil superior de las organizaciones saludables y de alto rendimiento (ver gráfica).
Independientemente de cómo se analicen los datos, el mensaje es claro: para las empresas que logran un modelo operativo de “una sola empresa”, las recompensas son significativas.
La mayoría de los líderes intuitivamente saben que esto es cierto. Sin embargo, la verdadera cuestión es cómo hacer que suceda.
¿Cómo pueden los líderes capturar el valor de operar como “una sola empresa”?
Las empresas que quieran capturar todo el valor de trabajar como “una sola empresa” deben prepararse para el desafío. Después de lo que pueden ser años de libertad y estímulo para operar en feudos, ¿cómo convencer a todos los empleados de que sus intereses individuales se atienden mejor con las mentalidades y los comportamientos de “una sola empresa”?
La mayoría de los líderes son conscientes de las cuatro palancas de cambio que, según décadas de psicología cognitiva y conductual, pueden remodelar eficazmente el entorno laboral: crear una comprensión y una convicción de “una sola empresa”, reforzar la mentalidad de “una sola empresa” con mecanismos formales, fortalecer la confianza y las habilidades de “una sola empresa”, y servir de modelo de las mentalidades y los comportamientos de “una sola empresa”. Sin embargo, usar cada una de estas palancas de forma concertada para hacer una transición hacia “una sola empresa” es un gran reto. Basándonos en todo el peso de nuestra investigación y experiencia, veamos cómo los líderes pueden impulsar una transición exitosa.
Crear un entendimiento y una convicción de “una sola empresa”
Ningún esfuerzo de cambio puede tener éxito si los colegas no entienden lo que se les pide y sienten que tiene sentido. En una transición a “una sola empresa”, esto requiere de los líderes:
Crear una dirección estratégica convincente de “una sola empresa” y dotarla de recursos para ganar. Debe haber una agenda de valor que explique, con absoluta claridad, el valor que puede capturarse trabajando juntos como “una sola empresa”. Por ejemplo, en la Microsoft de Satya Nadella, el valor procede de convertirse en una organización centrada en la nube y en “móvil primero” (mobile first), y de desarrollar asociaciones de arquitectura abierta. En Ford, con Mulally, proviene de la consolidación de la plataforma de vehículos, la optimización de la combinación de productos, la fabricación de productos orientados al cliente y la mejora del balance general. En IBM, con Gerstner, resultó de la transición a un integrador de tecnología de base amplia: hacer crecer los servicios de TI, convertirse en el arquitecto y depositario de la informática corporativa, y guiar la estrategia tecnológica en el mundo interconectado.
El primer paso para crear una agenda de valor de “una sola empresa” es basarla en una misión y un propósito más grandes (en Microsoft, por ejemplo, se trata de empoderar a cada persona y cada organización del planeta para lograr más). El segundo paso es articular de manera práctica cómo operar como “una sola empresa” crea valor específico para la organización. El tercer paso es articular un conjunto de iniciativas estratégicas que permitan capturar ese valor. El paso final es hacer que el equipo directivo se alinee totalmente para avanzar hacia una empresa de “una sola empresa” y asegurarse de que se produzcan los cambios necesarios en el establecimiento de objetivos, la toma de decisiones y la asignación de recursos. En el último punto, esto no solo incluye el capital financiero, sino también el capital humano: el mejor talento puede desplegarse a tiempo completo para impulsar las iniciativas estratégicas dirigidas a capturar oportunidades de “una sola empresa”, y estos esfuerzos pueden dotarse de personal para garantizar que marcan la diferencia.
Una vez que se establece la dirección estratégica convincente, hay que hacerla fácilmente comprensible y comunicarla ampliamente a toda la organización. Algunos líderes dudan en este punto, pues les preocupa que los empleados que están acostumbrados a operar de manera autónoma se rebelen. Nuestra experiencia en estas situaciones es que aquellos que tienen más éxito adoptan un enfoque de “arrancar la venda”: sí, habrá cambios; sí, será duro; sí, esto es lo que hay que hacer, y queremos y necesitamos que estés a bordo con nosotros para hacerlo realidad.
Redefinir explícitamente el contrato social de la organización. Un contrato social es el acuerdo implícito entre los miembros de una organización para cooperar en beneficio colectivo. En muchas organizaciones, el contrato social se caracteriza por el control individual y la maximización: “Mi trabajo es cumplir con mi estado de ganancias y pérdidas (profits and loss statement, o P&L); tu trabajo es cumplir con el tuyo, y cooperaremos en lo que nos ayude a ambos”. Para convertirse en una empresa de “una sola empresa”, el contrato debe cambiar a un enfoque en la integración del cliente y la optimización colectiva: “Mi trabajo es aportar la totalidad de la empresa a los clientes aprovechando nuestras capacidades compartidas”.
Toda comunicación de la estrategia de “una sola empresa” debe ir acompañada de hacer explícito el cambio en el contrato social de la organización, así como las expectativas relacionadas con el cambio de comportamiento “desde-hasta” y las recompensas y consecuencias correspondientes. Hacerlo les da a los colegas tiempo y motivación para replantear cómo se ven a sí mismos y a su trabajo para permitir cambios de comportamiento mucho antes (y en anticipación) de los cambios formales en la gestión del desempeño y las recompensas. Por ejemplo, los líderes de ventas deben aceptar que, si bien ya no tienen el mismo control sobre los precios, los procesos y los recursos, ahora pueden pasar más tiempo con los clientes, y la amplitud y profundidad del impacto que pueden tener sobre ellos será mucho mayor. De manera similar, los altos directivos deben aceptar el cambio de “representar a mi área en el equipo superior/la empresa” a “representar a la empresa en mi área”.
Puede parecer sencillo, pero debemos hacer una advertencia: una vez que el nuevo contrato social se hace explícito, corresponde a los líderes reforzar las expectativas claras de “una sola empresa” con una capacitación y retroalimentación oportunas, y hacer cumplir las recompensas y consecuencias relacionadas, incluso si esto significa tomar medidas con aquellos que pueden haber sido muy respetados y de alto desempeño bajo la cultura del feudo.
Reforzar la mentalidad de “una sola empresa” con mecanismos formales
Cualquier cambio organizacional importante requiere que todos los colegas puedan ver que la nueva estructura, procesos, sistemas e incentivos respaldan el cambio. En una transición a “una sola empresa”, esto significa que los líderes deben hacer lo siguiente:
Poner en marcha una estructura organizativa decididamente interdependiente. Es difícil romper los silos organizacionales si la organización está diseñada en torno a ellos. La mayoría de las empresas tienen un eje organizativo dominante, ya sea el producto, la geografía, la función o el segmento de clientes. Los resultados son impulsados por la suma de P&L del eje dominante. Para convertirse en una empresa de “una sola empresa”, hay que hacer un cambio para que ningún eje importe más que otro; en cambio, cada eje debe tener un papel claramente definido, pero interdependiente en la obtención de P&L de toda la empresa.
En la práctica, esto generalmente significa que hay al menos tres ejes iguales: el primero es responsable de integrar a los clientes, el segundo de crear productos y capacidades, y el tercero de optimizar los servicios compartidos y la habilitación empresarial. Los integradores de clientes/consumidores no tienen nada que llevar al mercado sin los desarrolladores de productos y capacidades, y los desarrolladores de productos y capacidades no pueden llegar al mercado sin pasar por los integradores de clientes/consumidores. Tanto los integradores de clientes/consumidores como los desarrolladores de productos y capacidades recurrirán a las funciones de servicios compartidos y de habilitación empresarial, cuyo mandato es apoyarles. En última instancia, en una empresa de “una sola empresa”, el mandato individual de los tres se subordina al mandato colectivo de optimizar para el todo frente a maximizar para cualquier parte individual.
Existen excepciones a este modelo, como cuando hay razones regulatorias para una mayor separación o en negocios que son tan diferentes entre sí que hay pocos beneficios de “una sola empresa”; por ejemplo, un negocio es de empresa a empresa (business-to-business, o B2B), mientras que otro es de empresa a consumidor (business-to-consumer, o B2C).
Alinear los objetivos e incentivos de “una sola empresa”; redefinir el papel de finanzas y recursos humanos en el proceso. Como escribió una vez Upton Sinclair: “Es difícil hacer que un hombre entienda algo cuando su salario depende de que no lo entienda”. En consecuencia, el arduo trabajo de cambiar el sistema de incentivos de una empresa debe realizarse durante el cambio a “una sola empresa”. Para ello, es fundamental garantizar que los colegas tengan objetivos compartidos e individuales que se refuercen entre sí y que se basen tanto en los resultados como en el comportamiento (por ejemplo, ser un colega colaborador constante).
Conseguirlo a menudo exige un cambio significativo en el papel de las funciones de las finanzas y los recursos humanos (RRHH). En las empresas que no operan como “una sola empresa”, las finanzas suelen desempeñar un papel de gran control –como lo harían en una sociedad de cartera–, impulsando el proceso anual de fijación de objetivos y luego poniendo controles estrictos en cada P&L para garantizar su cumplimiento. En las empresas de “una sola empresa”, las finanzas pueden volverse más sofisticadas al proporcionar apoyo para la toma de decisiones e información prospectiva sobre múltiples ejes, y al crear una transparencia de desempeño justa y comparable que permita que predomine la responsabilidad dirigida por pares (frente a la dirigida por las finanzas).
Con frecuencia, RRHH debe asumir un papel más fuerte y de mayor colaboración con la empresa, asegurándose de que los aspectos conductuales de la fijación de objetivos y la evaluación estén bien calibrados y sean consistentes en toda la empresa, que se persigue la rotación intencionada del talento para desarrollar líderes de “una sola empresa” y que el refuerzo cultural de “una sola empresa” ocurre en todos los pasos del recorrido del colega (incluido el reclutamiento, la incorporación, la colocación, el desarrollo y el avance).
Fortalecer la confianza y las habilidades de “una sola empresa”
Para que el cambio sea exitoso, hay que dotar a los colegas de las habilidades necesarias para lograrlo y crear oportunidades de bajo riesgo que les ayuden a adquirir la confianza y las capacidades para pensar y comportarse de nuevas maneras. En una transición a “una sola empresa”, esto requiere que los líderes hagan lo siguiente:
Fomentar una cultura de confianza y conectividad.Una nueva dirección estratégica, contrato social, diseño de la organización y enfoque de gestión del desempeño suponen cambios sísmicos para las personas. Muchos tienen poca idea de cómo tener éxito en este nuevo entorno. Cuatro intervenciones pueden ayudar a los aspirantes a líderes de “una sola empresa” a tender un puente entre las viejas y las nuevas formas de trabajar.
En primer lugar, genere confianza y convicción mencionando y/o creando ejemplos potentes del impacto 1+1=3 que se logra cuando los colegas resuelven para la empresa y no para su área individual. Celebre lo que quiere ver más y hágalo significativo mostrando cómo mejora a los clientes, la empresa, los empleados individuales, los equipos y la sociedad.
En segundo lugar, refuerce enérgicamente la idea de que es mejor intentarlo, fracasar y aprender que no intentarlo en absoluto. Esto es particularmente importante en el frente de los servicios compartidos. Cuando las funciones corporativas asumen actividades que antes estaban bajo control local, los primeros fracasos pueden usarse como evidencia de que “esto no funcionará”. En realidad, esos fracasos ofrecen el aprendizaje de “cómo puede funcionar mejor la próxima vez”.
En tercer lugar, invierta en equipar a sus colegas para resolver los conflictos de forma constructiva. Esto implica aumentar la autoconciencia (comprender el propio papel en la creación y resolución de situaciones difíciles) y mejorar las habilidades de los colegas para tener conversaciones difíciles. También implica fomentar un entorno de retroalimentación abierta y constructiva, enfatizando tanto las fortalezas como las oportunidades de mejora.
Por último, es vital invertir tiempo en unir a las personas de todos los silos organizacionales, para que comprendan mejor la amplitud de la empresa y socialicen entre sí. Una mayor familiaridad generará conexiones más proactivas y un diálogo constructivo en pos de la dirección estratégica de “una sola empresa”.
Desarrollar músculo de gestión del cambio. as empresas que han operado durante mucho tiempo como una federación casi siempre carecen de la capacidad interna para impulsar un cambio riguroso, programático y en toda la empresa. Emplear con éxito las cuatro palancas del cambio simultáneamente requiere coordinación y orquestación a nivel de empresa, incluidos, entre otros elementos:
- un cuadro de mando claro con indicadores de éxito principales y secundarios integrados en los presupuestos
- una hoja de ruta de cambio integrada que especifique iniciativas, actividades, hitos y recursos, teniendo en cuenta las interdependencias y las preocupaciones de mitigación de riesgos
- una gobernanza clara, procesos de toma de decisiones y mecanismos de monitoreo y revisión periódicos que permitan adaptar los planes a lo largo del tiempo.
- una historia de cambio poderosa y consistente con mecanismos de comunicación bidireccionales que la refuercen
- líderes influyentes elegidos que estén equipados y movilizados en todos los niveles de la organización
- una orquestación meditada de las acciones para crear recorridos coherentes para segmentos de colegas, pasando metódicamente por las etapas de concienciación, comprensión, adopción y compromiso.
Modelo a seguir para mentalidades y comportamientos de “una sola empresa”
Si los colegas ven que sus líderes, compañeros y el resto del personal piensan y se comportan de manera diferente, es posible que se sientan inclinados a hacer lo mismo. En una transición a “una sola empresa”, esto requiere que los líderes hagan lo siguiente:
Comunicarse con una sola voz interna y externamente. Muchas empresas que no operan como “una sola empresa” cargan con varias marcas heredadas (legacy brands). Para convertirse en una firma de “una sola empresa”, es vital retirar esas marcas en favor de una sola. Los líderes pueden estar acostumbrados a un estilo de gestión centralizado en el que el trabajo se realiza de forma individual, en lugar de en grupo. Esto deberá cambiar para que el trabajo se haga en reuniones, de modo que todos mantengan una conversación, con una norma estricta de que uno puede discrepar en la sala, pero debe comprometerse fuera una vez que se toma una decisión.
Además, hay que dejar de depender de los líderes para que transmitan información en cascada a toda la organización, ya que esto rara vez logra transmitir un mensaje de “una sola empresa”. En cambio, la comunicación de “una sola empresa” desde la alta dirección (como blogs del CEO, webcasts con el equipo sénior e informes en directo de conferencias de liderazgo) puede transmitirse a todos los colegas y, a continuación, discutirse a nivel local en términos de “¿qué implica esto para nosotros?, y ¿cómo avanzamos para fortalecer la manera en que trabajamos juntos como ‘una sola empresa’?”.
Demostrar determinación de liderazgo (superar la resistencia). Se puede pensar que la mejor manera de crear una empresa de “una sola empresa” es a través de un proceso de consulta, colaboración y empoderamiento. Paradójicamente, esto no funciona. Más bien, el cambio necesita un puñado de líderes en la cima que estén obsesivamente comprometidos con la causa y dispuestos a “romper el cristal” (“break glass”) para conseguirlo. Los desafíos se presentan en muchas formas, desde los primeros programas piloto que no logran por completo los resultados deseados, hasta la marcha de líderes importantes, que a veces se llevan consigo sus relaciones, pasando por una sensación abrumadora de que “la gente no quiere esto”, impulsada por el miedo a perder el control o a no tener éxito en el nuevo modelo. Aquellos que tienen éxito nunca se preguntan “si” “una sola empresa” sucederá; constantemente refinan y agudizan “cómo” lo están consiguiendo.
A corto plazo, el cambio a “una sola empresa” rara vez se traduce en un líder popular. Los colegas de Alan Mulally “se erizaron” con los cambios que instituyó con su plan “One Ford”, pero la actitud de Mulally fue un resuelto “comprométete o deja el equipo”. Sin embargo, a la larga, el dolor de la transición da paso a un orgullo profundo y cada vez mayor de pertenecer a “una sola empresa” cuyo impacto supera con creces la suma de sus partes.
Cómo se ve en la práctica la transición a “una sola empresa”
Si bien operar como “una sola empresa” es algo poderoso y está bien correlacionado con el éxito, no debe considerarse una panacea. Una vez establecidas, estas culturas pueden volverse autocomplacientes. Es vital instaurar mecanismos de autocrítica interna. Es mejor mantener inalcanzable la idea de “diez en una escala de diez” para operar como “una sola empresa” en nombre de los clientes. Cuanto más se acerque uno, más se puede elevar el listón a nuevos niveles. Las empresas de “una sola empresa” pueden pasar por alto las tendencias disruptivas que las empresas más individualistas pueden identificar antes. Este inconveniente se puede mitigar asegurándose de que las oportunidades en la etapa de crecimiento sean analizadas e incubadas por un mecanismo de gestión formal, uno que opere frente a expectativas de horizonte temporal diferentes a las del negocio principal.
Entonces, ¿cómo se ve “una sola empresa” en una empresa real? El liderazgo de Greg Case en lo que su firma denomina “Aon United” es un ejemplo instructivo. Cuando se hizo cargo del corredor global, funcionaba como una federación de adquisiciones. Los líderes protegían las relaciones con sus clientes y buscaban resolver sus pérdidas y ganancias individuales.
“Nuestro equipo heredó un maravilloso conjunto de activos de un fundador realmente emblemático, pero todos se veían a sí mismos como empresarios individuales, todos querían hacer lo suyo y, como resultado, todos obteníamos malos resultados”, recuerda Case. El ideal de “Aon United” era que, si los empleados de Aon ponían a sus clientes en el centro de todo lo que hacían, se apoyaban mutuamente y trabajaban juntos como una firma global en nombre de sus clientes, ganarían y retendrían más negocio de sus clientes y serían capaces de innovar y escalar más rápido para satisfacer las necesidades de los clientes.
Para fomentar la comprensión y la convicción, Case refuerza continuamente la narrativa de “Aon United” en sus reportes de ganancias trimestrales, enfatizándola como una de las ventajas competitivas de la empresa. Lo que alguna vez fue un paraguas para sesenta submarcas se ha convertido en una sola marca global: Aon.
También ha realizado una serie de cambios en los mecanismos formales de la empresa. El modelo de atención al cliente, que antes se dejaba en manos de los líderes locales, se ha estandarizado. Las operaciones se han consolidado para ganar sinergias. La compensación de los altos directivos está ligada a un P&L único a nivel de empresa. Se espera que los líderes pasen un día a la semana ayudando a sus colegas de fuera de su propia área a tener éxito. La organización reestructurada se asemeja más a una hélice que a una matriz: algunos colegas pueden reportar a dos jefes, pero para propósitos muy diferentes y claramente definidos que refuerzan la interdependencia constructiva.
Consciente de su condición de modelo a seguir, Case prácticamente nunca usa “yo, me o mío”, sino que prefiere “nosotros, nos y nuestro”, y se apresura a dar crédito a los demás cuando suceden cosas buenas. Refuerza el mantra del trabajo en equipo de: “O atiendes a un cliente o ayudas a un colega a atender a un cliente”, y dedica tiempo a trabajar directamente con los equipos de servicio al cliente para garantizar que se ofrece lo mejor de las fortalezas y capacidades de la empresa. Cada miembro de su equipo directivo (configurado para representar a cada región, línea de solución y función) se ha comprometido formalmente con un conjunto claro de compromisos de comportamiento de “Aon United” y recibe retroalimentación de 360 grados sobre su adhesión a los altos estándares de “una sola empresa”.
Para desarrollar habilidades y confianza, la firma capacitó a casi 10,000 líderes en talleres de varios días centrados en la autorreflexión y en lo que significa “Liderar Aon United” (“Lead Aon United”), así como a 5,000 colegas en el terreno sobre lo que significa “Ofrecer Aon United” (“Deliver Aon United”) a sus clientes. También creó un repositorio en línea de materiales educativos para ayudar a los colegas a comprender la amplitud total de la empresa e incorporó el desarrollo de habilidades relacionadas en todos los programas de desarrollo gerencial.
Case es el primero en admitir que ha sido un “camino difícil y lleno de retos” y que hay más oportunidades por delante. Aun así, ha sido un viaje fructífero. Durante los cinco años de impulso intensivo de “Aon United”, de 2016 a 2021, la capitalización de mercado de Aon se duplicó de $28 mil millones de dólares a $65 mil millones, el crecimiento orgánico aumentó del 4 al 9 por ciento, el margen operativo se incrementó del 21 al 30 por ciento y el compromiso de los colegas aumentó del 60 al 80 por ciento.
Mucho se ha aprendido desde la investigación inicial de David Maister sobre las empresas de “una sola empresa”. El valor de operar como tales se ha demostrado tanto dentro como fuera de los servicios profesionales, y ese valor puede ser capturado por líderes dispuestos a hacer lo necesario para apoderarse de él. Si usted es uno de ellos, le animamos a reflexionar sobre lo siguiente:
- ¿Hasta qué punto estamos operando hoy como “una sola empresa”?
- ¿Cuál es el valor en juego de hacer un cambio hacia “una sola empresa”?
- ¿Qué me/nos impide capturar este valor?
- ¿Es ahora el momento de superar esas barreras?
Con la ciencia de la gestión actual, las respuestas a estas preguntas no tienen por qué ser conjeturas, y los niveles de competitividad del Dream Team están al alcance de aquellos líderes con la determinación de hacerlos realidad.