Un modelo operativo de última generación para el proceso de compra

Un nuevo modelo operativo para compras que capitaliza los avances en tecnología digital, datos y analítica y ofrece niveles de desempeño superiores a lo largo de todo el ciclo de generación de valor.

Un proceso de compras efectivo es reconocido unánimemente como una fuente clave de ventajas competitivas (Gráfico 1). Pero para alcanzar la excelencia es necesario un esfuerzo coordinado para alinear una serie de capacidades, insights y actividades a lo largo de toda la organización.

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Alcanzar el nivel de desempeño e integración funcional necesario para la excelencia en compras nunca ha sido fácil. Y las fuertes tendencias que están influyendo sobre un sinnúmero de aspectos de los negocios no hacen más que agregar complejidad a este desafío. Hoy día, la función de compras debe interactuar con nuevos mercados y fuentes de suministro. También necesita balancear los beneficios del abastecimiento global y la estandarización con los riesgos asociados a sistemas logísticos complejos, y la necesidad de adaptar los productos y las cadenas de abastecimiento a los requerimientos de los mercados locales. Además, debe desarrollar suficiente agilidad para gestionar precios volátiles, faltantes de insumos e interrupciones del suministro, sumados a tensiones comerciales e incertidumbre política.

Otros elementos a tener en cuenta son la proliferación de datos y el advenimiento de la Internet de las Cosas, combinados con avances en automatización, analítica y tecnología digital. Estos desarrollos crean numerosas oportunidades para la función de compras, como permitir a las empresas aprender más acerca de las capacidades de sus proveedores y las necesidades de los clientes, y ayudarlas a acelerar, racionalizar y mejorar la efectividad de los procesos internos.

Juntos, estos factores dan origen al imperativo para la alta dirección de reexaminar, repensar y reimaginar la función de compras. Para poder capturar las oportunidades planteadas por este contexto comercial y tecnológico caracterizado por rápidos cambios será necesario desarrollar competencias más profundas e interconectadas.

Reimaginar la función de compras

Para maximizar el impacto y el potencial de la función de compras, las empresas necesitan desarrollar y coordinar un conjunto de capacidades que incorporen los recientes adelantos en tecnología, analítica y prácticas de gestión. Describimos estos requerimientos en un modelo operativo de compras de nueva generación1 que reestructura la relación entre la función y sus clientes internos y proveedores. El modelo reformula la misión de la función de compras (el conjunto de actividades interconectadas que debería liderar o en que debería participar), además de los componentes facilitadores (elementos críticos necesarios para una ejecución efectiva y eficiente de esas actividades).

Definimos la misión de la función de compras con carácter expansivo, reconociendo las interconexiones entre las diferentes actividades necesarias para generar valor a lo largo del ciclo completo del abastecimiento al pago (source-to-pay o S2P). Por ejemplo, los insights obtenidos mediante la colaboración con las áreas de negocios influirán en la definición de especificaciones, la gestión de la demanda y las decisiones sobre abastecimiento; las acciones adoptadas durante la fase de contratación tendrán implicancias para las estrategias de optimización de pagos; la eficacia de los procesos de incorporación de proveedores influirá en la calidad de los datos obtenidos para la posterior gestión de su desempeño y el análisis del gasto.

Esta misión de punta a punta es ilustrada como un nido de abejas en el centro del Gráfico 2. El núcleo del nido de abejas está conformado por la estrategia de compras. En vista de la naturaleza estratégica de la función y de su impacto en los resultados, el diseño del modelo operativo debe comenzar con un entendimiento de la estrategia del negocio y de cómo alinear las prácticas específicas de compras con los resultados deseados. Por ejemplo, si la compañía está en “modo crecimiento”, su estrategia de compras podría enfocarse en gestión de proveedores, desarrollo e innovación. Si, por el contrario, el foco de la organización está en la rentabilidad, deberá ponerse más atención en las actividades de abastecimiento tradicionales con el propósito de reducir el costo de los suministros.

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Los seis elementos que componen la estrategia de compras representan un conjunto completo de actividades requeridas para capturar y sostener el valor. La diferencia es importante. Para generar valor, la función de compras debe ir más allá de desarrollar fuentes de suministro adecuadas. Por ejemplo, compras debe verificar que las actividades transaccionales y de cumplimiento regulatorio se lleven a cabo correctamente, con el fin de sostener el desempeño y prevenir posibles fugas de valor, que podrían llegar a ser significativas.

La ejecución homogénea de estos componentes requiere una estrecha coordinación y sincronización entre la función y las partes involucradas, incluidos clientes internos (operaciones de negocios y funciones corporativas como finanzas, TI, auditoría interna, RRHH y legales) y externos (la comunidad de proveedores).

A fines de posibilitar la correcta ejecución de los seis elementos, las compañías necesitan alcanzar la excelencia en los seis componentes facilitadores del modelo operativo: (i) procesos, (ii) tecnología digital, (iii) organización, (iv) capacidades y cultura, (v) gobierno, y (vi) datos y analítica, representados por el anillo externo en el Gráfico 2.

Capturar el valor

Para generar valor adicional para el negocio, la nueva generación de funciones de compras deberá volverse adepta a tres actividades principales: colaboración con los negocios, gestión de categorías, y abastecimiento y contratación.

  • La excelencia en colaboración con los negocios comienza con un entendimiento claro de las estrategias, las metas y los planes de los negocios, y con éstos comprendiendo el rol que desempeña compras para el cumplimiento de sus objetivos. Una gran empresa del sector de energía alcanzó ese objetivo mixto coordinando de cerca las interacciones entre ingeniería y compras, con ambas funciones colaborando en el desarrollo y la revisión de especificaciones. Los procesos de licitación para proveedores están diseñados para garantizar el cumplimiento de criterios de diseño en base a valor, manteniendo cierto grado de flexibilidad que posibilite la participación de múltiples candidatos.
  • Las mejores prácticas en gestión de categorías no se reducen a exprimir a los proveedores para obtener el precio más bajo posible. Las funciones de compras más exitosas capturan además otras fuentes de valor gestionando proactiva y continuamente las categorías de gasto. Estas tácticas pueden tener una orientación externa (generar competencia en la base de proveedores, negociar condiciones más favorables o invertir con los proveedores en innovaciones, por ejemplo) o interna (como gestionar mejor la demanda u optimizar las especificaciones de los productos para minimizar los costos de funcionalidades innecesarias).

    La gestión de categorías de última generación hace uso de técnicas analíticas avanzadas para identificar nuevas oportunidades en el mercado. Por ejemplo, las empresas de bienes de consumo están empezando a emplear herramientas que combinan modelos agronómicos basados en aprendizaje automático (ML) con datos a nivel local de cultivos, clima y similares para optimizar las proyecciones de precio y ayudar a los compradores de alimentos a tomar mejores decisiones.
  • Los procesos del abastecimiento a la contratación típicos están plagados de actividades manuales repetitivas e inconsistencias a lo largo de la organización, lo que resulta en largos tiempos de ciclo, falta de transparencia y resultados sub-óptimos, exacerbando la fricción entre la función de compras y los negocios. A la inversa, un proceso de abastecimiento a contratación adecuadamente administrado no se limita a crear valor identificando y seleccionando la mejor fuente de abastecimiento; también profundiza las relaciones con los proveedores. Por ejemplo, una importante empresa de telecomunicaciones estandarizó una serie de procesos en torno a un abordaje de diseño en base a valor. Mediante el análisis de las ofertas usando modelos de costo “clean-sheet”, la compañía cuenta con los medios necesarios para optimizar tanto los precios de los proveedores como las especificaciones de los productos.

Sostener el valor

Pese a que es posible generar valor sustancial mejorando la colaboración con los negocios, la gestión de categorías y el proceso del abastecimiento a la contratación, estas actividades por sí solas no alcanzan para que el valor generado se refleje en los resultados. Una vez que los contratos han sido negociados, son necesarios mecanismos que estimulen el cumplimiento de lo acordado para poder efectivizar los potenciales ahorros. Para afianzar la credibilidad de los argumentos de ahorro de compras, sus integrantes deben prestar igual atención a las actividades de los procesos de compra a facturación, facturación a pago y gestión de proveedores, de carácter más transaccional aunque vitales para sostener el valor.

  • Compra a facturación comprende el abanico de actividades que va de la identificación de las necesidades hasta las aprobaciones, la emisión de órdenes de compra, los avisos de envío (ASN) y por último la recepción de los bienes o servicios. El proceso de compra a facturación puede ser en gran medida manual, estar mal documentado (si, por ejemplo un usuario realiza un pedido por teléfono directamente con el proveedor), o ser inconsistente o poco claro. Adicionalmente, si no se cuenta con los controles apropiados, las compras pueden quedar sujetas a largos tiempos de ciclo, fugas de valor y posibles fraudes. Las soluciones de nueva generación incorporan elementos de gobierno a los mecanismos de pedido, como el uso de canales bien definidos que establecen un procedimiento de compra, por lo general digitalizado. Una compañía de productos químicos adoptó esta metodología y desarrolló canales automatizados donde los pedidos simples son expedidos por robots y las solicitudes más complejas son consolidadas en centros de excelencia globales, garantizando el cumplimiento a lo largo de todo el proceso de compra, de principio a fin.
  • Un proceso de facturación al pago correctamente gestionado no debe constituir un control más que verifique el pago de la suma correcta al proveedor correspondiente en el plazo establecido; también debe generar valor adicional para el negocio. Por ejemplo, una institución financiera capturó más de $10 millones en ahorros en menos de tres meses simplemente identificando y realizando pagos anticipados cuando ello permitía obtener descuentos. Otra compañía, del sector de químicos, descubrió que podía reemplazar el 60 por ciento del personal necesario para procesamiento de facturas introduciendo bots para escanear y cargar las facturas directamente en su sistema ERP. Los costos de las tareas automatizadas cayeron el 80 por ciento, aun cuando el trabajo manual reemplazado por los bots se llevaba a cabo en un centro de servicios offshore de bajo costo.
  • La gestión de proveedores consiste en administrar proactivamente las interacciones con proveedores externos de bienes y servicios con el propósito de maximizar el valor para ambas partes. Con frecuencia, esta área se limita a controlar el cumplimiento de regulaciones o a actuar solo en casos excepcionales en respuesta a problemas. Este tipo de interacción táctica pasa por alto la oportunidad de desarrollar relaciones sólidas y de colaboración con los proveedores clave capaces de liberar nuevas fuentes de valor. A través de la innovación conjunta, las organizaciones con una gestión de proveedores madura obtienen ahorros de costos, mejoras de calidad y mayores ingresos año tras año. Nuestra investigación muestra que las empresas con mejores resultados en el área de gestión de proveedores logran tasas de crecimiento equivalentes al doble de las de sus pares más rezagados.

Facilitadores de un modelo de compras de última generación

Si bien las seis áreas del modelo operativo de compras de nueva generación describen lo que se requiere para alcanzar la excelencia en la función, no sucede lo mismo con las competencias necesarias para poner en práctica esos elementos. Por lo tanto, nos enfocaremos en seis componentes facilitadores de un desempeño superior.

Cada uno de estos facilitadores impulsa la generación de valor a través de prácticas avanzadas de última generación:

  • Procesos. Las organizaciones de compras líderes no se limitan a definir flujos de valor de punta a punta y canales de compra óptimos. Un modelo operativo de última generación, además de armonizar los procesos para todas las unidades de negocios y regiones geográficas, emplean soluciones específicas por categoría para racionalizar los procesos de aprobación para los recorridos de usuario asociados a un canal y una categoría determinados. Este cambio puede ser acelerado por las recientes innovaciones en análisis de datos, permitiendo a las organizaciones utilizar la información que fluye hacia sus sistemas de compras y de pagos para identificar y abordar las variaciones que conducen a resultados sub-óptimos (como la realización de un pedido a un proveedor no preferido) y retrabajo (como la generación retroactiva de una orden de compra).
  • Gobierno. Los mecanismos de gobierno deben evolucionar de los tradicionales comités de dirección estáticos y controles de cumplimiento manuales. El gobierno de una función de compras de nueva generación utiliza herramientas digitales para institucionalizar los derechos de decisión mediante flujos de tareas automatizados que verifican el cumplimiento de las políticas en tiempo real. Estos flujos de trabajo digitales garantizan que las compras se realicen por el canal correcto y con el proveedor indicado. La auditoría continua de datos de gasto también posibilita la elaboración de modelos estadísticos que ayudan a identificar compras sospechosas y adoptar acciones correctivas.
  • Organización. Las organizaciones de compras están comenzando a aplicar conceptos Agile2 , con los que una pequeña proporción de empleados supervisa procesos automatizados y repetibles. Esto permite liberar recursos para asignarlos a las actividades de contratación y colaboración que contribuyen más valor al negocio. Si bien una pequeña parte del personal puede consistir en especialistas con amplio expertise en categorías, el modelo permite a la mayoría de los profesionales de compras trabajar en varias unidades y categorías a la vez, ayudando a la organización a responder más eficazmente a los problemas más urgentes de la función. Un fabricante de bienes de consumo simplificó el acceso por las funciones de negocios a expertise de compras a demanda creando un centro de excelencia dedicado con 30 FTEs especializados en contratos, elaboración de RFPs y definición de enunciados de trabajo.
  • Capacidades y cultura. Las organizaciones más maduras utilizan una combinación de módulos de enseñanza para adultos y de e-learning de código abierto para desarrollar habilidades técnicas “duras” (como elaboración de modelos de costos “clean-sheet” o análisis del mercado de proveedores) y habilidades “blandas” (como técnicas de negociación y colaboración con los negocios). Las funciones de compras de nueva generación también están reemplazando a los programas de capacitación ad-hoc heredados por inversiones puntuales en planes de capacitación digital. Por ejemplo, la compañía de energía global antes mencionada hace que sus asociados de compras completen una serie estructurada de cursos online y presenciales sobre temas como negociación, entre otros.
  • Tecnología digital. Las organizaciones de compras más avanzadas están haciendo uso intensivo de tecnologías de automatización para eliminar el trabajo manual innecesario de sus procesos transaccionales. Los abordajes digitales también pueden contribuir a mejorar la experiencia de los usuarios internos facilitando y volviendo más intuitivo el acceso a los servicios de la función de compras. Una compañía de servicios profesionales está realizando un piloto de una solución de flujos de trabajo inteligentes que distribuye las tareas entre los sistemas de compras y de finanzas en función de los requerimientos de gestión de riesgos de cada contrato. El sistema gobierna las tareas de selección, incorporación, evaluación de riesgo y certificación de proveedores, y en algunos casos también cubre la gestión de los proveedores.
  • Datos y analítica. Las técnicas de analítica avanzada contribuyen a generar una mejor inteligencia de los mercados para informar las decisiones de compras. Las organizaciones de nueva generación se basan en datos del mercado claros, correctos y consistentes, utilizados en sistemas inteligentes automatizados, como la ejecución de algoritmos de ML para combinar información de facturación con la categoría de gasto correcta, o automatización robótica de procesos para extraer información de los proveedores de una fuente de datos confiable. También están implementando análisis en tiempo real del desempeño de compras y de los proveedores y de su impacto en los resultados. Las compañías también pueden utilizar datos e índices externos para extraer insights en categorías específicas. Las soluciones disponibles utilizan algoritmos de ML para identificar y proponer palancas de valor para reducir el costo total de propiedad (TCO) de categorías como empaques o personal temporario.

Implementar el modelo operativo correcto para compras puede representar un cambio en las reglas de juego y duplicar el impacto de departamentos de compras ya considerados “exitosos”. Este impacto adicional proviene de una variedad de fuentes. El modelo operativo de compras de nueva generación estará equipado para generar valor incremental en formas sub-explotadas en la actualidad, como gastos no controlados, optimización de plazos de pago, financiamiento de cadena de suministro o captura de insights analíticos. También garantizará que la función de compras pueda aprovechar todo su potencial, reduciendo las fugas de valor características en la mayoría de las organizaciones.

Iniciar la transición hacia un modelo operativo de nueva generación puede parecer intimidante, pero es posible dar los primeros pasos con relativa rapidez. Un análisis integral de cada uno de los seis elementos creadores y sostenedores de valor definidos en el modelo puede identificar dónde enfocar las inversiones. De manera similar, el análisis del grado en que los seis facilitadores han sido aplicados a cada elemento indicará el tipo de inversiones requerido. A partir de estos bloques de construcción, una compañía puede elaborar una hoja de ruta completa para la transformación de sus procesos desde el abastecimiento al pago.

Sobre el/los autor(es)

Samir Khushalani es Socio de la oficina de McKinsey & Company en Houston, y Edward Woodcock es Experto Sr. de la oficina de Stamford.

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