The agile manager

O gestor ágil

Quem gerencia uma organização ágil? E o que essa pessoa efetivamente faz?

Um ambiente de trabalho ágil está se tornando cada vez mais comum. Em uma pesquisa da McKinsey com mais de 2.500 pessoas que trabalham em empresas dos mais variados tamanhos, especialidades funcionais, setores, regiões e senioridades, 37% dos respondentes afirmaram que suas organizações estão realizando uma transformação ágil que abarca toda a empresa, enquanto outros 4% declararam que as empresas em que trabalham implementaram por completo transformações desta natureza. Tal mudança se deve à comprovação de que equipes menores e multidisciplinares de organizações ágeis podem responder de forma mais rápida e eficaz às oportunidades e às demandas de um mercado que muda de forma igualmente acelerada. De fato, mais de 80% dos respondentes de unidades ágeis relatam que o desempenho geral aumentou moderada ou significativamente desde o início do processo de transformação.

Essas equipes pequenas, frequentemente chamadas de squads, possuem um nível significativo de autonomia. Geralmente compostas por 8 ou 10 pessoas, elas são responsáveis por todo o processo envolvendo projetos e resultados específicos e tomam suas próprias decisões de como alcançar seus objetivos. Para as pessoas que sempre trabalharam em empresas mais tradicionais e hierarquizadas, esse modelo coloca duas questões óbvias e aparentemente intrigantes: quem é responsável pela gestão de uma organização ágil, e o que um gestor ágil efetivamente faz.

Como as coisas funcionam

As respostas se tornam mais claras quando entendemos que uma empresa ágil geralmente emprega uma estrutura de matriz dinâmica com dois tipos de relação de reporte: uma linha de reporte de habilidades e outra de criação de valor. Praticamente todos os funcionários possuem tanto uma linha de reporte funcional, que é sua posição de longo prazo na empresa, como uma linha de reporte de criação de valor, que define os objetivos e as necessidade do negócio que eles devem assumir nos squads.

No jargão das estruturas ágeis, as linhas de reporte de habilidades são frequentemente chamadas de seções e, em alguns aspectos, são similares às funções em organizações tradicionais (você pode encontrar uma seção de “desenvolvedores de internet” ou uma seção de “pesquisa”, por exemplo). Cada seção é responsável pelo desenvolvimento de uma habilidade: contratação, demissão e desenvolvimento de talentos; direcionamento e avanço de profissionais ao longo de suas carreiras; avaliação e promoção de pessoas; e desenvolvimento de ferramentas, métodos e formas de trabalhar padronizadas. As seções também devem alocar seus talentos aos squads adequados, com base em sua experiência e competência já demonstrada. Em essência, as seções são responsáveis pelo “como” do trabalho de uma empresa. No entanto, depois que os talentos foram alocados a equipes ágeis, as seções não definem no que as pessoas devem trabalhar, nem tampouco definem as prioridades, distribuem trabalhos e tarefas ou supervisionam o dia a dia dos profissionais.

As linhas de reporte de criação de valor são geralmente chamadas de “tribos”. Elas são focadas em ganhar dinheiro e entregar valor para os consumidores (você pode encontrar uma tribo de “serviços de hipoteca” ou uma tribo de “produtos móveis”). As tribos são similares a unidades de negócio ou linhas de produtos em organizações tradicionais. Em essência, as tribos “alugam” a maior parte dos recursos das seções. Se as seções são responsáveis pelo “como”, as tribos são responsáveis por “o quê”. Elas definem as prioridades e os objetivos e dão as ordens aos recursos funcionais alocados a elas.

Papéis gerenciais

Neste mundo, o trabalho de um gerente tradicional de nível médio é realocado para desempenhar três papéis distintos: líder de seção, líder de tribo e líder de esquadrão. A seguir analisaremos as responsabilidades e os desafios que cada um desses papéis apresenta para gerentes tradicionais que desejam se tornar gestores ágeis.

Líder de seção

Toda linha de reporte funcional possui um líder. O líder de seção deve desenvolver as capacidades e as pessoas adequadas, equipando-as com habilidades, ferramentas e abordagens padrão para desempenharem suas tarefas com excelência funcional, bem como garantir que elas sejam alocadas a oportunidades de criação de valor – às vezes em papéis de longo prazo, dando suporte ao negócio, mas mais frequentemente a esquadrões pequenos e independentes. O líder de seção deve avaliar, promover, dar coaching e desenvolver seu pessoal, mas sem recorrer à supervisão direta. Líderes de seção não se envolvem no trabalho do dia a dia dos esquadrões; eles não verificam ou aprovam o trabalho dos membros da seção, e eles certamente não fazem nem a gestão micro, nem a supervisão diária das atividades. Em vez disso, eles se baseiam no feedback regular de líderes de tribo, membros da equipe e outros colegas para realizar suas avaliações e dar o coaching necessário. Como não estão realizando uma supervisão direta, sua área de controle pode ser expandida substancialmente, o que elimina muitos níveis de gestão. De fato, líderes de seção geralmente conseguem ter tempo livre suficiente para também trabalhar “de verdade” em oportunidades de negócio.

O maior desafio enfrentado por novos líderes de seção é conseguir sair de um foco de dia a dia, direcionando sua atenção para o desenvolvimento das habilidades apropriadas e ajudando no processo de alocação dos talentos certos para os diferentes papéis e oportunidades de criação de valor. Gerentes tradicionais estão acostumados a supervisionar suas equipes de perto, mas quando conseguem se distanciar, eles passam a desempenhar funções que demandam mais de seus talentos criativos e de liderança. Além de poderem ingressar em esquadrões de vez em quando, eles também podem otimizar seu papel de líder de seção de maneiras bastante interessantes. Por exemplo, se uma empresa reconfigura seus esquadrões com frequência, realocando talentos a papéis e equipes distintas, o líder da seção pode aproveitar os intervalos entre alocações e utilizar seus talentos para realizar a gestão do trabalho funcional “secundário” que está acumulado.

Líder de tribo

Como esses líderes de criação de valor pegam emprestado ou alugam a maior parte de seus recursos das seções, eles não têm mais o peso de desenvolver suas próprias capacidades funcionais. Em vez disso, os líderes de tribo atuam como verdadeiros gerentes gerais, mini CEOs focados na criação de valor, no crescimento e no atendimento a clientes. Eles precisam desenvolver as táticas e as estratégias certas para chegar aos resultados de negócio esperados e determinar qual o trabalho a ser feito, quanto deve ser investido em quais esforços e como priorizar as oportunidades. Eles trabalham com os líderes de seção para alocar as pessoas certas aos esquadrões adequados.

Assim como os líderes de seção, os líderes de tribo gerenciam menos e lideram mais. Como são responsáveis por lucro e perdas, eles precisam ter uma perspectiva estratégica do negócio e dos consumidores, uma visão multifuncional das habilidades fundamentais da organização de forma mais ampla (para poderem capturar eficientemente os recursos de que precisam das seções) e uma perspectiva integrada da empresa como um todo e de como sua parte do negócio se encaixa na estrutura corporativa mais geral. Aqueles que forem bem-sucedidos acabarão por desenvolver um conjunto de habilidades mais similar a um gerente geral e uma mentalidade empreendedora capaz de quebrar feudos, fomentar a colaboração entre as fronteiras organizacionais e dar poder aos donos dos produtos para que sejam capazes de direcionar os objetivos, as prioridades e as tarefas do dia a dia.

Os desafios mais difíceis para gerentes tradicionais que estão se adaptando ao papel de líder de tribo incluem deixar de ser “dono” por completo das pessoas que trabalham para eles e mudar o foco do gerenciamento mais micro das atividades do dia a dia para o desenvolvimento de estratégias de negócio, definindo os objetivos e as prioridades corretas e tomando as decisões mais apropriadas para o negócio. Líderes de tribo também devem enfrentar a incerteza de que terão a seu dispor os talentos de que necessitam nas seções. Eles precisam resistir à tentação de montar seu próprio conjunto de recursos e criar funções duplicadas para garantir que sempre terão à disposição o que precisam e quando precisam. Esse movimento acaba destruindo a matriz ágil, que depende de tensões saudáveis e de conflitos construtivos para combinar as habilidades certas às oportunidades apropriadas no momento ideal.

Líder de esquadrão

Líderes de equipe, ou líderes de “esquadrão”, têm um propósito fundamental na matriz ágil. Eles não são o “chefe” das pessoas de sua equipe – eles ajudam a planejar e orquestrar a execução do trabalho e lutam para montar uma equipe coesa. Eles também dão inspiração, coaching e feedback para os membros da equipe, reportam sobre o progresso obtido para os líderes de tribo e dão insumos sobre o desempenho e o desenvolvimento das pessoas para os líderes de seção relevantes. Pense nos líderes de squads como contribuintes individuais que tenham desenvolvido habilidades de liderança ou, no mínimo, mostrado interesse em aprender sobre esses temas. O papel do líder de squad pode ser mais ou menos formal e mesmo mudar ao longo do tempo, dependendo do assunto em que sua equipe estiver trabalhando. Novamente, o desafio para uma pessoa de uma empresa mais tradicional é liderar sem exercer um controle mais pesado. Mas as recompensas podem ser excelentes. Alguns líderes de squad se desenvolverão até se tornarem líderes de tribo, enquanto outros continuarão sendo contribuintes individuais, com a habilidade adicional de liderança ágil.

Uma coisa antiga, uma coisa nova

A ideia de equipes autônomas não é nova – ela está aí há décadas. Por exemplo, no movimento de qualidade que tomou conta dos processos de manufatura e melhoria continua há 50 anos, ciclos de qualidade e sistemas de trabalho de alto desempenho muitas vezes dependiam de equipes autônomas e auto gerenciadas, com um líder de equipe informal que não era, tecnicamente, um chefe. Mais recentemente, empresas como WL Gore (de ciências de materiais) e Haier (fabricante chinesa de eletrodomésticos e equipamentos) passaram a dar mais ênfase a equipes pequenas, ainda que sem utilizar a linguagem que geralmente associamos à agilidade, nem focar o trabalho dessas equipes no desenvolvimento de software, área em que o modelo ágil tem deixado sua marca de modo mais contundente.

As organizações ágeis de hoje estão se desenvolvendo a partir dessas ideias (para saber mais sobre as mudanças em curso, ver o box lateral “A revolução ágil”). O líder de squad faz parte da matriz ágil, onde os líderes de criação de valor, ou tribo, são responsáveis por priorizar e direcionar constantemente onde está o valor, enquanto os líderes de capacidade, ou seção, focam em garantir a existência de experiência funcional profunda, ferramentas e competências comuns e economias de escala e capacidade. Se esses líderes conseguirem se tornar gestores eficazes e não invasivos, a empresa ágil poderá desfrutar do melhor dos dois mundos: as vantagens de tamanho e escala geralmente obtidas por grandes organizações, e os benefícios de velocidade e leveza comumente associados a pequenas startups empreendedoras.

Sobre o(s) autor(es)

Aaron De Smet é sócio sênior do escritório de Houston da McKinsey.

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