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Por qué su call center es cada vez más ruidoso

Invertir en soluciones digitales para reducir los costos y el volumen de llamadas puede no ser redituable si no se prioriza la experiencia del cliente.

En el sector de atención a clientes actualmente menos significa más. Impulsados por el deseo de reducir los costos mediante una mayor eficiencia operacional y de ofrecer una mejor experiencia a una base de clientes cada vez más “digital”, los ejecutivos han convertido a la reducción 1 de volúmenes en los call centers en un objetivo estratégico clave. En una reciente encuesta que realizamos con ejecutivos del sector, el 57 por ciento de los participantes consideró a la reducción de llamadas como su prioridad número uno para los siguientes cinco años.

No es de sorprender entonces que las organizaciones hayan realizado inversiones en todo tipo de soluciones tecnológicas para clientes con el propósito de eliminar las llamadas en vivo. De todas estas tecnologías operacionales, las soluciones digitales fueron clasificadas como una de las más importantes de cara a los próximos 5 años por cuatro de cada cinco ejecutivos, solo por detrás de las herramientas desktop para agentes. Estas tecnologías incluyen en primer término sitios web, “bots” de chat y aplicaciones, y en una segunda etapa incluyen robots con inteligencia artificial que simulan conversaciones humanas – redefiniendo la manera en que las organizaciones interactúan con las personas –, además de funcionalidades más desarrolladas como mejores capacidades web, móviles o de autoservicio en sistemas IVR.

Y aun así, pese a esta variedad de soluciones tecnológicas, vemos que las llamadas telefónicas se resisten a desaparecer y en lugar de ello toman con la guardia baja a los ejecutivos en sus esfuerzos por reducir los volúmenes. Esto no quiere decir que el aumento de las llamadas sea algo malo. Por el contrario, la proliferación de herramientas digitales puede despertar a clientes antes inactivos, disparando nuevas consultas de una base de clientes más participativa. Pero en muchas instancias también hemos observado que el volumen de llamadas no deseadas excede el que podría esperarse durante un período de aprendizaje, permanece constante, o incluso crece con el paso del tiempo, afectando los objetivos estratégicos y dejando a los gerentes desconcertados e incapaces de asociar las inversiones en tecnología a mejores resultados en las operaciones.

¿Por qué son tantas las organizaciones en dificultades para extraer todos los beneficios de estas inversiones? En base a nuestra experiencia, creemos que la respuesta reside en dos áreas clave: en primer lugar, cuando las compañías recurren a la tecnología para abordar los mayores volúmenes de llamadas en sus call centers, muchas veces descuidan la  experiencia del cliente y generan una disonancia en la interacción directa con los usuarios, cuando el objetivo es en realidad mejorar la armonía y la eficiencia. En segundo lugar, al pretender que la tecnología resuelva los problemas de sus call centers, los ejecutivos pierden el foco en las operaciones clave y afectan el equilibrio entre interacción humana y automatización en una era evolucionada en el servicio al cliente.

La buena noticia es que es posible analizar la manera en que surgen estos problemas y elaborar respuestas para reestablecer el balance entre call centers y volúmenes. Hemos identificado tres desafíos comunes e interrelacionados y la forma de abordarlos:

1. Adoptar una perspectiva holística y multifuncional del cliente y de su experiencia que trascienda los “silos” en la organización

El call center suele ser el principal canal por el que los clientes interactúan con una organización. Pero no el único.

Las empresas muchas veces pasan por alto qué es lo que motiva al cliente a llamar en primer lugar; la causa raíz puede residir en algún lugar fuera del call center. Por ejemplo, en una importante dependencia del gobierno federal, los usuarios llamaban porque habían recibido información por correo que se contradecía con lo que un agente les había transmitido poco tiempo atrás. Los clientes de una compañía de transporte llamaban porque los vendedores les habían prometido un nivel de servicio exageradamente alto, alentándolos a comunicarse para solicitar ajustes irrelevantes de facturación o seguimiento de envíos. En tanto, la compañía ya había invertido fuertes sumas en funcionalidades online suficientes para manejar estos asuntos online. En una compañía de logística, un atraso del área de escaneo llevó a un incremento de las llamadas de clientes preguntándose por qué no habían recibido novedades acerca de estado de su trámite luego de transcurridas cuatro semanas.

En cada uno de estos ejemplos, la organización respectiva había invertido en tecnología de servicio al cliente, pero pese a ello las llamadas seguían sucediendo. Lo que faltaba era coordinación entre las funciones. Las unidades individuales trabajaron para optimizar sus propios procesos, sin prestar demasiada atención al impacto de los cambios en el resto de las unidades y, aún más importante, en la interacción total con los clientes. Y esto por lo general conducía a clientes insatisfechos y sin otro recurso que llamar a la compañía. Debido a la existencia de silos muy establecidos, el call center carecía de autoridad y de medios para resolver los problemas de los clientes en otros sectores de la cadena.

En ciertos casos, las consecuencias podían ser graves. Por ejemplo, una empresa pagadora de servicios de salud enfrentó un aluvión de llamados de beneficiarios que habían recibido calificaciones crediticias negativas como consecuencia de demoras en los pagos a prestadores. Tanto los clientes como el call center estaban aplicando las políticas correctas, pero una falla imprevista y recurrente en el área de procesamiento produjo una demora significativa en los pagos. Como resultado, los prestadores médicos no percibían oportunamente sus honorarios, y los clientes sufrían el impacto en forma de malas calificaciones de crédito. Y las llamadas seguían ocurriendo.

Nuestra experiencia nos indica que las organizaciones deberían partir desde una perspectiva basada en las necesidades del cliente, y no en una estructura organizacional tradicional. La solución comienza con una visión completa del cliente que trascienda los silos internos.

Para aislar las principales fallas, debemos examinar en primer lugar las razones de las llamadas. No es algo imposible de lograr. A menudo, apenas un puñado de causas conducen a la mayoría de las llamadas. Identificar estas razones usando analytics y encuestas a clientes permite enfocarse correctamente para capturar beneficios rápidos. Una vez identificadas las tres a cinco razones principales, se lleva a cabo un mapeo del recorrido del cliente con relación a cada una. Por ejemplo, ¿qué información se provee a los clientes con anterioridad a la llamada? Esto puede ocurrir a través de una visita a la sucursal local, un correo electrónico, una carta o una interacción en el sitio web o en la app. Después de la interacción con el call center, ¿cómo se manejan los reclamos de los clientes hacia adelante en el proceso? Responder estas preguntas ayuda a identificar y resolver inconsistencias, cuellos de botella o errores que provocan consistentemente nuevos llamados. El beneficio proviene de conectar el punto de contacto del call center con la comunicación y las interacciones previas y una respuesta concreta posterior.

Los advanced analytics de clientes permiten descubrir por qué los clientes llaman e informar dónde están las fallas y cómo atacarlas. El 77% de los ejecutivos de servicio al cliente que entrevistamos siente que desarrollar capacidades en analytics de recorridos de clientes será clave para los próximos cinco años. Muchas soluciones de big data pueden ayudar a las compañías a conocer los patrones de interacción de los clientes en los diferentes canales para hallar la combinación óptima. Recientemente, un importante banco de EEUU implementó una plataforma de analytics de recorridos con la que elaboró una perspectiva holística de sus clientes en todos los puntos de contacto y canales. Esto ayudó al banco a analizar estratégicamente las intervenciones digitales para mejorar las interacciones con sus clientes y en última instancia reducir el volumen de llamadas recibidas.

Las capacidades en analytics también facilitan a las organizaciones visualizar la gestión futura de las interacciones con clientes. En el ejemplo del sector de salud mencionado anteriormente, los analytics en recorridos habría identificado el punto de quiebre en el procesamiento de trámites, y permitido a los agentes gestionar proactivamente las expectativas de los beneficiarios en oportunidad del primer contacto, explicándoles acerca de la mayor duración del procesamiento y sugiriéndoles medidas para minimizar el impacto en sus puntajes de crédito. Estos pasos probablemente habrían reducido el número de llamadas reiteradas y eliminado los serios perjuicios que algunos de los clientes experimentaron.

2. Segmentar a los clientes a medida que se los traspasa a canales digitales e incorporar fluidamente las nuevas tecnologías

Los call centers pueden caer en la trampa de crear soluciones digitales y esperar que la demanda surja espontáneamente. Los ejecutivos a menudo invierten en tecnología sin tener demasiado en cuenta a quiénes estará dirigida. Hemos observado tres errores comunes cuando las compañías intentan incorporar nuevas tecnologías a sus operaciones clave. Primero, es habitual intentar migrar a todos los clientes, sin discriminar por segmento, en base a su predisposición a usar los canales digitales, o por tipo de llamada. En segundo lugar, no es raro observar funcionalidades incompletas o malas experiencias de usuario, lo que resulta en clientes incapaces de completar transacciones o de hallar los contenidos que buscan. Finalmente, los call centers tradicionales muchas veces fracasan al educar al cliente y explicar las funcionalidades digitales.

El primer paso para elaborar una estrategia digital íntimamente vinculada con el recorrido del cliente es comprender cómo interactúan éstos en los diferentes canales y seleccionar los clientes y las situaciones de call center en las cuales enfocarse.

Por ejemplo, una compañía de medios segmentó a sus clientes en base a su propensión a utilizar los canales digitales. Luego de desarrollar “personas” de clientes, los ejecutivos de la compañía concentraron los esfuerzos digitales en los clientes con mayores probabilidades de migrar a los nuevos canales. La compañía diseñó luego soluciones e interfaces de usuario específicas para maximizar su atractivo y usabilidad. Entre otras cosas, la compañía mejoró su app móvil con una interfaz moderna que brindaba resultados en un click para que el segmento de “millennials” pudiera ejecutar transacciones en menos de un minuto.

El equipo también armonizó la apariencia del sitio web y de la app, organizó y simplificó la información en ambos, e incorporó poderosas funcionalidades de datos que proveyeron a los agentes del call center de información instantánea sobre el historial de navegación para hacer posible una mejor experiencia omni-canal al momento del llamado. Antes de desplegar estas soluciones, la compañía realizó pruebas con clientes objetivo siguiendo la metodología Agile. Como parte de un abordaje más amplio de los recorridos de clientes, que comprendió intervenciones digitales, la compañía logró eliminar 11 millones de llamadas y al mismo tiempo mejorar su puntaje de satisfacción de clientes en siete puntos porcentuales.

Una vez listas las nuevas funcionalidades digitales, los call centers tienen un importante rol en educar a los clientes acerca de las nuevas opciones y las mejores formas de satisfacer las demandas de los clientes, así como para reforzar los comportamientos deseados. Una empresa del sector de salud capacitó a los agentes de su call center para educar a los clientes, y envía correos electrónicos automáticos con tutoriales online luego de cada llamada. Cuando estos cambios se extendieron en el marco de una campaña más amplia que también se enfocó en mejorar las funcionalidades digitales, el resultado fue una reducción del 36 por ciento en el volumen de llamadas en apenas seis meses en los tipos de llamada objetivo.

Los esfuerzos por educar a los usuarios también pueden incluir herramientas como campañas masivas de marketing que impulsen el uso de la app y el sitio web, o mensajes de IVR personalizados que guíen a cada tipo de cliente a través de las opciones del menú de auto-servicio. Y para estimular aún más el uso de la tecnología, algunas compañías ajustan los niveles de servicio para que resulten visiblemente superiores en los canales digitales.

3. Mantener el foco en las operaciones clave del call center; la importancia de las interacciones humanas exige invertir continuamente en talentos

Los call centers son colmenas de actividad capaces de llevar las operaciones a niveles nunca vistos de calidad y eficiencia. Pero la fatiga de los gerentes es alta, y muchos ya llevan implementados múltiples esfuerzos a lo largo de los años para pasar de “bueno” a “excelente” en áreas como manejo de la fuerza laboral, gestión del desempeño o mejora de procesos aplicando principios Lean. Así, invertir en tecnología puede ser visto como una manera de alcanzar un nivel de desempeño superior sin exponer a los gerentes y entusiasmándolos para encarar algo nuevo y diferente.

Sin embargo, nuestras investigaciones indican que el factor humano en los call centers continúa siendo vital en tres dimensiones, y subrayan la importancia de hallar el balance adecuado entre interacción humana y automatización y la necesidad de no descuidar las operaciones clave de los call centers.

En primer lugar, a medida que las llamadas transaccionales migran hacia canales digitales, las interacciones más complejas representarán una mayor proporción del volumen de los call centers tradicionales. Las llamadas complejas tienen un tiempo de tramitación (AHT) más largo, lo que genera presión sobre la capacidad del call center y podría contrarrestar las ganancias logradas mediante la eliminación de las comunicaciones más simples.

Segundo, el call center podría comenzar a recibir un nuevo volumen que no había manejado antes. Cuando las organizaciones salen en busca de nuevas fronteras de eficiencia, muchas trasladan interacciones en persona a call centers con la intención de reducir los costos. Por ejemplo, anteriormente obtener un crédito hipotecario implicaba tener que visitar una sucursal, pero en la actualidad todo el proceso puede completarse por teléfono. Además, si bien por un lado los call centers recurren a los canales digitales para disminuir el volumen de ciertos tipos de llamadas, al mismo tiempo liberan capacidad para manejar llamadas que anteriormente eran abandonadas.

Y en tercer lugar, los clientes pretenden recibir un servicio más personalizado, inmediato y conveniente, lo que exige balancear las interacciones humanas con las digitales.

En tal sentido, las comunicaciones en vivo con humanos no van a desaparecer, al menos en el mediano plazo. En esa misma línea, más del 60 por ciento de los líderes de servicio al cliente que entrevistamos son escépticos en cuanto a la posibilidad de eliminar por completo las llamadas de voz entrantes en los próximos 10 años. La disminución de las llamadas podría ser más efectiva mediante un abordaje dual que explote lo mejor de la tecnología y al mismo tiempo optimice el desempeño en las interacciones en vivo que continúen en los call centers. Algunas de estas llamadas son simplemente demasiado importantes. Ejercen una fuerte influencia sobre la satisfacción de los clientes, y en muchos casos sobre la compra de bienes y servicios.

Quitar el énfasis de las operaciones clave del call center puede acarrear consecuencias no deseadas. Por ejemplo, en una compañía de seguros, pese a las fuertes inversiones en funcionalidades web y en una nueva app, el volumen de llamados creció el 26 por ciento. Desalentados por esta tendencia, los ejecutivos descubrieron que esto se debía a una variedad de motivos, algunos de ellos relacionados con fallas de la propia tecnología, pero muchos otros derivados de aspectos clave de la operación del call center. Específicamente, el call center había reforzado prácticas de gestión del desempeño centradas casi exclusivamente en reducir el tiempo promedio de resolución, sin atención a otros aspectos clave como resolver el motivo de la llamada en el primer contacto. Además, los supervisores estaban recargados de tareas administrativas y carecían de tiempo para recorrer las instalaciones y dar soporte a los agentes. Estas prácticas desaconsejables resultaron en un aumento imprevisto en la repetición de llamadas. De manera similar, una agencia del sector público que había implementado poco tiempo atrás un agente virtual de servicio al usuario resultó golpeada por un incremento porcentual de dos dígitos en el volumen de llamadas, pese a que el avatar llevaba completadas millones de consultas en apenas unos pocos meses desde su lanzamiento.

A medida que la naturaleza de la interacción evoluciona, un enfoque paralelo en las operaciones clave del call center comienza a volverse más importante. En nuestra encuesta, nueve de cada diez ejecutivos notan una evolución en las competencias requeridas para sus call centers, a satisfacer por medio de una combinación de capacitación y adquisición de nuevos talentos. Serán necesarias inversiones en recursos humanos para adaptar las competencias de los trabajadores a la mayor complejidad de necesidades y tipos de llamadas. Muchos de los agentes trabajan desde sus hogares y bajo modelos a tiempo parcial o de turnos flexibles. Los requerimientos de seguridad para proteger la información personal son también cada vez mayores. Y las exigencias referidas al nivel de servicio, como diversidad de idiomas, continúan sumando complejidad a la cuestión. Estos cambios requieren que los gerentes continúen enfocándose en la operación de sus call centers mientras definen el modelo operativo del nuevo call center, en la cual la tecnología será un componente crítico pero de ninguna manera la única solución. Lo que importa más que perfeccionar el proceso de manejar las interacciones diarias con el personal es asegurar que estas interacciones se lleven a cabo de la manera correcta, incluyan los elementos adecuados, y promuevan las conductas deseadas.


El imperativo estratégico de reducir mediante herramientas digitales las llamadas no deseadas en los centros de atención de clientes no puede basarse exclusivamente en la tecnología. Por el contrario, requiere un esfuerzo concertado y centrado en un cliente más “conectado”. Las claves para ello son comprender el recorrido del cliente de punta a punta y los motivos de las llamadas, aplicando un abordaje segmentado para migrar usuarios hacia canales digitales que ofrezcan las funcionalidades y la experiencia deseada, y mantener el foco en las operaciones clave reconociendo la importancia de balancear las interacciones humanas y la automatización.

Sobre los autores

Maurice Hage Obeid es socio asociado de la oficina de McKinsey en Nueva York, donde Greg Phalin es socio senior; Kevin Neher es socio de la oficina de Denver.

Los autores desean agradecer a Tony D’Emidio por su contribución a este artículo.

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