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Podcast sobre Operations 4.0: um novo ciclo de melhoria contínua

Operações 4.0 ajudam as empresas a entender seus maiores desafios e a resolver problemas que anteriormente pareciam não ter solução. A utilização do Ops 4.0 também significa o comprometimento com uma transformação que nunca acaba totalmente.

Neste episódio final da série de podcasts sobre Operations 4.0, os sócios da McKinsey Yogesh Malik e Rafael Westinner discutem como essa iniciativa global permite uma maior previsibilidade e exatidão na identificação das causas-raiz dos problemas. Consequentemente, uma empresa pode abordar questões que antes pareciam exigir o uso intensivo de recursos e, por esse motivo, não eram levadas em consideração seguindo a regra do 80/20. Assim, usando a metodologia do princípio de Pareto, temas que estavam classificados na categoria “20” (não valem a pena ser abordados) podem passar para a categoria “80” (valem o esforço). A conversa termina com um resumo dos fatores culturais que ajudam as organizações a adotar o Ops 4.0.

Esta transcrição foi parcialmente editada.

Rafael Westinner: Já falamos sobre os benefícios do Ops 4.0 e as vantagens de olhar para esses projetos de forma integrada. Outro [resultado] é a previsibilidade, permitindo ser mais consistente e focado ao analisar as causas-raiz. E creio que um dos principais problemas - quando falamos de problemas crônicos – é a não identificação da verdadeira causa- raiz.

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Podcast sobre Operations 4.0: um novo ciclo de melhoria contínua

Tentarei ilustrar com um exemplo do setor de mineração. Uma empresa estava enfrentando dificuldades com gargalos crônicos em equipamentos – problemas que aconteciam nas diferentes máquinas em estágios distintos do processo, desde a manutenção do britador até algumas das alterações feitas nos equipamentos.

A dificuldade [real] era que os gargalos continuavam mudando. E então, o que era ainda mais problemático, é que todas as ferramentas conhecidas até então não eram suficientes. Por exemplo, a gestão lean (enxuta) e a eficiência global de equipamentos (OEE, na sigla em inglês) estavam totalmente implementadas, mas as ferramentas, os KPIs e os elementos que estavam sendo mensurados não permitiam a correta identificação de onde estavam os problemas.

E para piorar ainda mais, a empresa não conseguiu testar ideias suficientes. Tudo estava tão interligado que, sempre que uma variável era alterada, a empresa estava passando por mudanças ou problemas em outras áreas.

A solução encontrada foi basicamente a criação de um gêmeo digital. Toda a operação foi reproduzida com um gêmeo digital em 3D, o que permitiu a realização de muitos testes e simulações de cenários – iterações muito rápidas para testar variáveis individuais e verificar a complexidade das interações e como uma coisa estava conectada à outra.

Tal solução permitiu que, de uma maneira ágil, eles pudessem começar a apagar os incêndios, e também pudessem aprender sobre o processo. Puderam aprender como controlar esse processo de uma forma mais eficiente e identificar ou combinar sintomas com elementos a serem abordados.

Yogesh Malik: Bom exemplo, Rafa. Deixe-me compartilhar um caso também. Era uma empresa do setor industrial com produção de alta complexidade e baixos volumes. Então, quando você olhava para os gastos, nenhuma das peças estava em um determinado produto ou categoria que representasse mais do que 1% do gasto total. Havia uma imensa fragmentação.

Para essa empresa, o problema crônico era que os gastos estavam tão fragmentados que havia se tornado impossível concentrar-se em qualquer tipo de trabalho com análise clean sheet ou should cost, e negociar cada uma das peças individualmente. A partir de uma perspectiva seguindo a regra 80/20, todas essas coisas sempre acabavam nos 20%. Todos sabiam que as oportunidades existiam, mas ninguém jamais conseguia se concentrar nelas devido ao número de horas necessárias para realizar o trabalho.

Anteriormente, eram necessárias muitas horas de trabalho para criar o primeiro modelo should-cost de um componente especifico. Todos os modelos seguintes demoravam alguns minutos ou algumas horas porque várias dimensões mudavam no próximo componente: localização do fornecedor, material, revestimentos e outros elementos.

Então, eles usaram uma das técnicas de advanced analytics que faz a análise clean sheet de forma paramétrica. A partir de um modelo should-cost, são feitas muitas análises estatísticas para descobrir as correlações entre as diferentes dimensões físicas e características de uma peça e seu custo geral. Quando essas características são colocadas na ferramenta, em questão de poucos minutos, você pode criar modelos should-cost de centenas e milhares de peças similares. Após haver utilizado o poder do analytics nessa despesa, que sempre representou apenas 20% no princípio 80/20, havia uma enorme quantidade de lacunas de precificação identificadas.

O próximo desafio era: não podemos negociar com fornecedores essas milhares e milhares de peças. Mas, novamente, usando tecnologias digitais, você pode compartilhar rapidamente os resultados das lacunas [análises] com os fornecedores e pode negociar com eles. Nesse caso, empresa e fornecedores concordaram com um modelo de custo para que não precisassem negociar cada número de peça, mas sim a fórmula geral de custo.

Assim, eles obtiveram um grande impacto em uma área de custos na qual anteriormente não conseguiam se concentrar, não porque não houvesse a oportunidade, mas apenas devido ao tempo que se levava para obter um resultado.

Então, uma das coisas que presenciamos hoje são os ventos da mudança; em função da tecnologia, você ainda pode criar muito impacto com os 20% do princípio 80/20 [que você não conseguia alcançar antes]. Você não precisa ignorar esses 20% totalmente, porque antes você tinha que se esforçar. Com a viabilização de tecnologias em engenharia de procurement e em supply chains, você pode se concentrar igualmente na extremidade, porque dados, analytics e o ambiente digital nos ajudam a lidar com isso rapidamente.

Moderador: Esses são ótimos exemplos de empresas que estão realmente usando o Ops 4.0 para solucionar problemas que antes não podiam ser superados. Yogesh e Rafa, como os líderes reagem a essas organizações que passaram por transformações? Hoje, o que eles podem pedir a seus funcionários, com segurança, que parecia impossível antes?

Yogesh Malik: As organizações, quando estão nesse caminho, não “terminam” sua transformação. E o principal motivo é porque a tecnologia inerente também está evoluindo, melhorando, mudando e se tornando melhor a cada dia. Então é como praticar uma rotina de exercícios físicos diferente da anterior. E você não para, você diz - tudo bem, agora eu tenho uma rotina de treinos melhor, com a qual eu vou ser muito mais saudável e vou ter uma vida melhor.

Eu acho que os indicadores de sucesso de uma organização nessa transformação por meio do Ops 4.0 são: número 1, eles sempre têm uma estratégia de retorno sobre os investimentos por horizontes ascendentes. [Primeiro, eles perguntam,] “Em que vamos nos concentrar nos próximos dois anos?” E tem que ser uma ou duas coisas, não vinte. [Depois,] “Quais tecnologias serão mantidas e, à medida que amadurecem, devem ser aproveitadas nos próximos quatro a cinco anos?” E, finalmente, “Quais são os modelos de negócios, iniciativas revolucionárias que podem acontecer e que precisamos continuar avaliando nos próximos sete a dez anos?”. Então, essa é uma estratégia baseada em ‘horizontes’. Se as organizações tiverem sua estratégia focadas nesses três horizontes de tempo e no valor do negócio, este é o indicador número um.

O indicador número dois é que existem histórias claras de sucesso, não apenas de teste, mas de aumento de escala. Essas histórias podem apontar para uma ou talvez duas coisas que dizem: “foi aqui que fizemos o teste, aumentamos a escala e temos uma nova maneira de trabalhar. E, por sinal, também estamos obtendo impacto com isso.”

O terceiro indicador tem a ver com quantas dessas iniciativas são multifuncionais, porque se uma organização está tentando conseguir o próximo salto de produtividade de 20%, ela conseguirá isso derrubando também os compartimentos funcionais antigos. Esses são três indicadores que desejo compartilhar, mas tenho certeza, Rafa, que você tem mais alguns a acrescentar em termos de jornadas de transformação bem-sucedidas.

Rafael Westinner: Sim, Yogesh. Se o grupo pudesse nos ver agora, perceberia que estou concordando com seus comentários, porque há uma identificação. Acho que os indicadores que você está descrevendo são exatos. Eu tentaria resumir ainda mais. Para mim, os principais atributos são, em primeiro lugar, ser orientado pelo impacto. E vou explicar isso em seguida, com alguns exemplos. O outro é ter uma organização mais ousada, mais disposta a arriscar e motivar. E um terceiro indicador é ter um grupo que tenha prazer em realmente gerar impacto.

Um dos clientes com os quais estou trabalhando iniciou uma transformação de Ops 4.0, analisando as fábricas separadamente. Então, tudo estava ainda dentro dessa lógica dos testes-piloto, extremamente bem-sucedidos, e à medida que avançávamos, basicamente conseguimos nos envolver cada vez mais. Conseguirmos derrubar os compartimentos funcionais de forma consideravelmente rápida, embora a organização também tendesse a ser muito descentralizada e relativamente hierárquica ... realmente foi preciso muita argumentação em níveis muito diferentes da organização até conseguirmos avançar com o trabalho.

Mas depois que o impacto e a mudança no trabalho realmente começaram, e nós tínhamos escalabilidade disponível, houve uma grande mudança na liderança. Eles passaram de uma mentalidade de “Sim, isso causa um grande impacto e tudo o que acontecer será ótimo” – para uma atitude mais ousada na qual diziam: “No ano que vem, precisamos garantir que, em vez de lidar com as próximas dez ou quinze unidades de prejuízos e lucros que, na verdade são parte das fábricas, vamos lidar com todas. ” Isso significava quase 80 [unidades].

Ter a confiança de saber que esse plano iria funcionar os tornava mais ousados e muito mais dispostos a correr esse risco, porque sabiam o que estava por trás disso.

Yogesh Malik: Fantástico. Rafa, é sempre bom falar com você, meu amigo. É muito empolgante para nós dois. Esperamos que alguns dos exemplos que compartilhamos sejam úteis, e adoraríamos conhecer as histórias das pessoas que ouviram este podcast.

Rafael Westinner: Eu digo o mesmo. É um prazer falar com você e quero realmente agradecer a oportunidade de poder conversar com todos sobre esse tema. É um assunto que nos entusiasma muito e acompanhamos seu desenvolvimento com entusiasmo e com toda a nossa energia. Foi um prazer participar.

Yogesh Malik: Obrigado. Vamos conseguir o próximo salto de 20% de impacto na produtividade com o Ops 4.0.

Moderador: Muito obrigado a todos por participarem deste segmento da série de podcasts sobre Ops 4.0. Se você tiver ideias para futuros podcasts sobre o tema, ou perguntas que gostaria que fossem respondidas pelo Yogesh e pelo Rafa, envie-as para Christine Decker Miller.

Sobre o(s) autor(es)

Yogesh Malik é sócio sênior da McKinsey no escritório de Washington e Rafael Westinner é sócio no escritório de Madri.

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