Cualquier ejecutivo que haya liderado un programa de transformación de gran envergadura sabe que hasta los programas mejor planificados pueden fracasar por culpa de una implementación de mala calidad. Convertir los planes en realidad no es tarea fácil, y algunas compañías tienen más éxito que otras. Para conocer cómo hacen las organizaciones líderes de todo el mundo para asegurar la excelencia en la implementación, llevamos a cabo una encuesta con más de 2.000 ejecutivos de ~900 compañías en todas las industrias.1 Pedimos a los participantes que evaluaran los resultados, las competencias y las prácticas de implementación de sus compañías.
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La encuesta reveló que los “buenos implementadores” – definidos como compañías cuyos miembros reportaron puntajes dentro del cuartil superior en cuanto a las capacidades de implementación – lograron un desempeño superior en una variedad de métricas de desempeño financiero. Aún más importante, dos años después de la finalización de una iniciativa de transformación, los “buenos implementadores” lograron sostener el doble de beneficios financieros que los “malos implementadores”.
¿Qué podemos aprender entonces de los implementadores más exitosos?
Los factores más relevantes
En toda transformación existen fugas de valor en las diferentes etapas del proceso: algunas iniciativas prioritarias nunca se concretan, otras se implementan pero sin impacto en los resultados, e incluso algunas pueden fracasar en sostener los buenos resultados iniciales. Pero en todas las etapas del proceso, los “buenos implementadores” retienen más valor que los “malos implementadores”(Cuadro 1).
Claramente, alcanzar una implementación exitosa es una tarea difícil. Menos de la mitad de los participantes afirmaron que la mayor parte de las iniciativas de transformación durante los últimos cinco años cumplieron los objetivos iniciales y lograron sostener los beneficios. Un análisis más profundo de las respuestas muestra que las causas raíz de los fracasos giran en torno a tres aspectos críticos: responsabilización (“ownership”) y compromiso con el cambio a nivel de toda la organización, priorización regular y efectiva, y despliegue de recursos y capacidades apropiadas (Cuadro 2).
Responsabilización y compromiso
Para tanto las transformaciones exitosas como las que no lo son, alrededor de dos tercios de los participantes indicaron que el factor con mayor influencia en el resultado de una transformación es el nivel de responsabilización y compromiso de los líderes de la organización. Aclaramos que “responsabilización” y “compromiso" involucran mucho más que “victalineamiento”. Una persona que es testigo del hurto del automóvil de otra debería razonablemente anotar el número de matrícula y llamar a la policía. ¿En qué cambiaría su reacción si el automóvil fuera propio? El compromiso es el nivel de dedicación mental que impulsa una acción personal y proactiva – que se vuelve más intenso cuando el fracaso podría acarrear consecuencias adversas. En un nivel muy básico, las transformaciones exitosas típicamente refuerzan la responsabilización a través de una obligación de rendir cuentas (“accountability”) por objetivos específicos e incentivos individuales para los jugadores clave, fuertemente alineados con el éxito.
El estilo de liderazgo correcto. Las organizaciones que se destacan en implementación promueven un estilo de liderazgo que plantea altas aspiraciones y una rendición de cuentas clara – enfatizando las dimensiones de liderazgo que desafían y dan soporte frente a las cualidades de autoridad y de consulta que podrían resultar efectivas en otras situaciones. Los líderes exitosos alientan y empujan incesantemente a sus subordinados, y al mismo tiempo aceitan los engranajes tomando decisiones sobre temas difíciles.
Sostener este ritmo de cambio requiere una enorme inversión de tiempo y atención. Por ejemplo, la líder global del programa de transformación en una importante firma del sector de la salud se asegura de que ella o un subordinado directo participen en todas las reuniones donde se analicen hitos clave. Su presencia como role model activo refuerza la importancia de la transformación para la compañía y alienta la participación de los líderes locales.
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El entusiasmo (“buzz”) correcto. Los grandes implementadores también crean el entusiasmo apropiado acerca del cambio al involucrar a toda la organización. Saben que son muy pocos los empleados a quienes les interesan cuestiones como el precio de las acciones de la compañía o el retorno de su capital. Y en lugar de inundar a todos los integrantes con materiales de comunicación genéricos, los líderes comunican una historia de transformación convincente en cascada a todos los niveles de la organización. Se trata de un equilibrio difícil de lograr: el mensaje clave debe resonar en la mayor part posible de los empleados, y al mismo tiempo ser personal y relevante para la audiencia específica.
Implementar una transformación es un esfuerzo de largo plazo, y las demandas que coloca en cabeza del personal evolucionan con el tiempo. Para mantener el interés de las personas, la historia de transformación necesita adaptarse. En una compañía del sector de materiales básicos que se enfrentaba al cierre de varias de sus operaciones, la historia de transformación se centró en abandonar la mentalidad de “víctimas". Una vez que la transformación comenzó a tener efecto y las plantas dejaron de estar expuestas a un cierre inminente, el mensaje – y la energía del equipo – pudieron haberse disipado fácilmente. Sin embargo, el equipo de transformación aprovechó el momentum inicial y adaptó la historia para celebrar el orgullo de ser líderes mundiales, tanto dentro de la compañía como de toda la industria. Desde entonces, el negocio continuó logrando mejoras y superando a sus competidores año tras año.
Priorización de iniciativas. Por último, la responsabilizacióny el compromiso resultan difíciles de mantener en una gran transformación sin el apoyo de una oficina de gestión de proyecto (PMO) efectiva y empoderada – una entidad formal directamente responsable por liderar los esfuerzos de transformación y monitorear sus avances. La PMO debe ser liderada por una persona relativamente senior que reporte a un ejecutivo de nivel N-1 y posea autoridad para ejercer las facultades delegadas. El rol del líder de la PMO es por lo tanto un hito fundamental para un gran talento, y debe estar a cargo de alguien con potencial para ocupar altos cargos ejecutivos en el futuro. Si bien lo ideal es que el líder de la PMO sea un miembro de la compañía, llegamos a la conclusión de que es mejor convocar a un líder externo experimentado que designar a un recurso interno que carezca de las habilidades de liderazgo necesarias para “comandar las tropas".
Priorización de iniciativas
Algunos programas de transformación tropiezan porque lanzan demasiadas iniciativas a la vez, lo que provoca que los recursos de la organización resulten insuficientes para todas. Lo que la organización decide postergar tiene tanta relevancia como lo que efectivamente pone en práctica, pero para que el proceso de priorización contribuya al éxito de la organización, el alcance debe ser amplio. Por ejemplo, las iniciativas pre-existentes deben ser analizadas con el mismo rigor que las nuevas, ya que los proyectos “fantasma" insumen recursos muy valiosos, particularmente la atención del liderazgo.
Comprendiendo los riesgos. El punto de partida de todo proceso de priorización es una base de hechos robusta, con un entendimiento cabal del tamaño y la naturaleza de cada oportunidad, sus plazos y los obstáculos para su ejecución. Por lo general, la priorización aplica una lente dual de “valor” y “facilidad de implementación”. Si bien este abordaje puede resultar eficaz, los criterios de facilidad son por naturaleza subjetivos y refuerzan los sesgos. Como consecuencia, los equipos podrían subestimar los riesgos en los proyectos que les parecen más atractivos, o subvalorar oportunidades que a primera vista se presentan como menos prometedoras.
Por ese motivo, un paso clave consiste en llevar adelante una evaluación rigurosa de los riesgos asociados con cada cambio en la cartera de transformación, sobre la base de su probabilidad y severidad. Un análisis de riesgos debería abarcar todo el espectro de consecuencias no deseadas que podrían desbaratar la transformación o causar daños significativos a la empresa – incluidos seguridad, cumplimiento regulatorio, fuga de clientes o talentos, y dilución de beneficios. Si se lo realiza correctamente, el análisis contrarresta la seducción de los grandes números y la tendencia resultante a subestimar los desafíos. Y al incorporar las perspectivas de una amplia variedad de interesados, impide que el proceso de priorización se vea influenciado por favoritismos.
Mitigando y re-clasificando. La incorporación de estrategias de mitigación (como medidas preventivas, planes de contingencia y monitoreo) y la posterior clasificación de las iniciativas en función de su valor ajustado por riesgo brinda a los líderes una mejor perspectiva de la cartera. Con esa información, y sobre la base del riesgo total que están preparados para asumir, los líderes están en condiciones de tomar decisiones informadas respecto de sus aspiraciones para el negocio.2 En una gran compañía de refinación, la aplicación de esta metodología facilitó enormemente la ponderación de esfuerzos y riesgos, y transformó el diálogo de “eso es demasiado difícil” a “¿cómo podemos simplificarlo?” El resultado: rápida implementación de las iniciativas prioritarias y postergación de aquellas fáciles de implementar pero que acarreaban riesgos ocultos.
La priorización no debe ser un esfuerzo por única vez, sino que debe oficiar como una herramienta clave para asignar recursos en forma flexible en función de la información disponible. Así, los “pilotos” de implementación efectivos constituyen una buena inversión. Las organizaciones con una buena ejecución disponen de metodologías establecidas que no solo gestionan de cerca los pilotos, sino que además ayudan a extraer lecciones clave de la experiencia. En lugar de usar el piloto como un ritual de marcar casilleros, las empresas exitosas los emplean como una oportunidad para refinar las iniciativas y como una instancia crítica de decisión “go/no-go”.
Recursos y capacidades
En los mejores implementadores, los programas de cambio tienen la ventaja de contar con recursos suficientes con las competencias y la motivación necesarias para administrar una serie de desafíos en rápida evolución y en algunos casos ambiguos. En lugar de limitarse a considerar a las personas que están disponibles, estas organizaciones asignan roles clave en base al mérito y liberan a los candidatos seleccionados de sus funciones anteriores. El rol de cada persona está claramente definido, y las expectativas y responsabilidades están alineadas con los recursos disponibles. Los deberes de los empleados son los adecuados para sus áreas de responsabilidad o su nivel de conocimientos. Además, todo el personal recibe feedback y coaching continuo.
Keeping transformations on target
Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no parten de esta posición, lo que conduce a desajustes entre las competencias del equipo y las exigencias de la transformación. Esto no resulta sorprendente, debido a la naturaleza misma de la transformación, es decir, producir una discontinuidad. Después del cambio, la organización exige cosas completamente distintas a sus integrantes, desde los requerimientos técnicos de sus roles hasta la forma en que interactúan con sus pares, gerentes y subordinados.
Por ese motivo, los programas de capacitación son de vital importancia para cualquier transformación. Los más extensos abarcan competencias funcionales, gerenciales y técnicas, y están adaptados para ajustarse a los requerimientos de cada rol involucrado en la transformación. Un punto de partida típico es la creación de una matriz de competencias detallada que ilustre las habilidades necesarias para cada rol y las que cada empleado efectivamente posee, destacando así las brechas y las necesidades de entrenamiento para cada nuevo rol. Un proceso riguroso para evaluar los avances en la capacitación promueve un ciclo de aprendizaje continuo a medida que el personal de todos los niveles desarrolla nuevos talentos.
Un poderoso multiplicador de fuerza en el marco de grandes transformaciones es la definición de un número limitado de estándares aplicables en toda la organización para regir las conductas, desde el personal de línea hasta la alta dirección. Una compañía implementó una herramienta simple que requería que cada empleado conociera los mismos cinco elementos acerca de su trabajo, entre ellos la contribución de su rol a los resultados del negocio y todo lo que el empleado podía hacer sin necesidad de pedir permiso. Al establecer expectativas claras y tangibles, el estándar brindó al personal claridad y confianza acerca de sus roles, liberando tiempo muy valioso de los ejecutivos y destacando las áreas clave de fricción que debían abordarse. Con el tiempo, los estándares de gestión se convirtieron en un conjunto de reflejos organizacionales dentro del negocio, que redujeron gran parte del esfuerzo requerido para ejecutar y sostener los cambios.
Prácticas de implementación
En lo que respecta a las prácticas de implementación específicas, los ejecutivos que entrevistamos afirmaron que sus compañías obtenían resultados aceptables en algunas de las prácticas asociadas a una transformación exitosa. Muchos manifestaron que sus compañías desarrollaron procedimientos operativos estándar y evalúan a sus empleados con relación a los objetivos de cada uno (Cuadro 3). Pero otros sostuvieron que tienen problemas para mantener reuniones efectivas, desarrollar procesos para identificar los problemas y ofrecer feedback efectivo a sus empleados.
Las mejoras por lo general dependen de los ejemplos precedentes. El vicepresidente de una compañía global notó que los miembros del equipo de dirección estaban dedicando hasta tres cuartos de su tiempo a reuniones. Por ello, decidió prohibir por completo las reuniones matutinas, liberando así tiempo para realizar actividades con valor agregado como dar coaching al personal o ayudar a resolver los problemas de los empleados. Para el resto de las reuniones que eran estrictamente necesarias, el VP impuso un límite de una hora y exigió que todos los organizadores distribuyeran por adelantado la agenda y los objetivos de cada encuentro. Como role model, a partir de entonces abandonó todas las reuniones luego de 55 minutos, y en los casos donde la agenda y los objetivos no habían sido comunicados antes de la hora de inicio, dispuso la reprogramación de las reuniones.
Lograr alineamiento en torno a estos importantes factores desde el inicio es una fuerte aspiración. Los datos de las encuestas refuerzan la idea de que la implementación es una disciplina que mejora con la práctica: los “buenos implementadores” tuvieron 1,4 veces más probabilidades que los “malos implementadores” de contar con líderes del cambio con experiencia previa en múltiples programas de transformación. Para las organizaciones que atraviesan un proceso de cambio por primera vez, un buen punto de partida es enfocarse en la identificación y el compromiso, la priorización de iniciativas, y las capacidades y recursos.
