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Construyendo operaciones resilientes

Ante el aumento de la incertidumbre, es necesario estar preparados para lo inesperado. Acelerar la mejora de la productividad y la flexibilidad operacional son dos requisitos clave para crear resiliencia.

La incertidumbre económica y empresarial está en aumento en todo el mundo. Después de más de una década de fuerte crecimiento, la expansión en muchas de las mayores economías se ha desacelerado sensiblemente en los últimos meses. Las empresas están sintiendo las repercusiones de las tensiones políticas y económicas, como disputas comerciales o interrogantes acerca de las trayectorias de crecimiento de economías como China e India, o Estados Unidos y la Unión Europea.

A nivel del mercado, mientras tanto, otras fuerzas has entrado en acción. Desde la expansión del comercio electrónico hasta el impacto de las formas de propulsión alternativas, las nuevas soluciones de movilidad y los vehículos autónomos, pocas industrias han quedado a salvo del impacto de la disrupción tecnológica. Las nuevas tecnologías digitales también están cambiando la manera de ejecutar las operaciones, con mecanismos de automatización sofisticados y basados en la Internet de las Cosas (IoT), por ejemplo, o el uso de analítica avanzada e inteligencia artificial para asistir o potenciar la toma de decisiones por parte de los seres humanos.

Estos cambios traen consigo oportunidades significativas pero también grandes riesgos. En respuesta a ello, empresas de múltiples sectores ya están transformando sus productos, procesos y modelos de negocios. Ahora necesitan ir un poco más lejos para acelerar las iniciativas internas y perseguir nuevas formas de colaboración con clientes, proveedores y socios. Con tantas variables en juego, sin embargo, el desafío para muchas organizaciones será aprender a salir airosos en un mundo en turbulencia constante.

El pasado ofrece algunas señales. Algunas empresas han adoptado decisiones estructurales, estratégicas y operativas que mejoraron sensiblemente su capacidad para alcanzar resultados en un contexto volátil e incierto. En este artículo utilizaremos investigaciones exclusivas que ilustran el secreto del éxito de las organizaciones resilientes. Explicaremos por qué los desafíos futuros podrían requerir un abordaje aún más audaz, y por qué es necesario que las organizaciones se esfuercen por aumentar la flexibilidad de principio a fin en sus cadenas de valor.

Lecciones del pasado

El período de volatilidad más significativo de la historia reciente fue la recesión global disparada por la crisis financiera de 2007. Durante los 18 meses posteriores, el PIB global cayó el 1,9 por ciento, la contracción más pronunciada y extendida de la era moderna. La producción industrial, el comercio y las inversiones se desplomaron en la mayoría de los países desarrollados, y la tasa de desempleo de EE.UU. se duplicó.

Algunas empresas pudieron sobrellevar mejor la turbulencia que la mayoría de sus pares, pese a todo. McKinsey analizó el desempeño durante la crisis de cerca de 1.000 empresas grandes de capital abierto de múltiples sectores. La investigación identificó un sub-grupo de organizaciones “resilientes” que lograron un crecimiento del retorno de los accionistas (TRS) estructuralmente superior a la media de su sector. El desempeño de estas empresas cayó en menor medida con la recesión, y mejoró más rápidamente durante la posterior recuperación económica. Para 2017, la ventaja acumulada por una compañía resiliente típica había superado el 150 por ciento en comparación con las empresas que no lo son.

Esta diferencia no fue producto de la suerte. Las compañías resilientes no fueron ajenas al impacto de la recesión: sus ingresos cayeron en línea con los de sus pares durante las etapas iniciales. Para 2009, sin embargo, las ganancias (EBITDA) de las empresas resilientes ya habían crecido el 10 por ciento, mientras que el resto de la industria había sufrido una caída de casi el 15 por ciento.

Nuestro análisis indica que estas compañías tuvieron éxito porque se movieron más y más rápido antes, durante y después de la crisis. En 2007, por ejemplo, las compañías resilientes procedieron a sanear sus balances, reducir el endeudamiento (mientras que la mayoría hacía lo contrario) y desprenderse de activos no rentables. También duplicaron la apuesta en lo referido a efectividad operacional. Para el primer trimestre de 2008, las empresas resilientes habían reducido el uno por ciento sus costos operativos, cada vez más elevados en el resto de los jugadores. Esa acción decisiva hizo que tuvieran mejor acceso al financiamiento, que utilizaron con inteligencia, manteniendo las relaciones con los clientes clave a lo largo de toda la recesión y adquiriendo activos y compañías competidoras en problemas una vez iniciada la recuperación.

Mañana no es ayer

La experiencia del pasado puede informar la planeación de las compañías para los desafíos futuros, pero no constituye un modelo para actuar. En parte, esto se debe a que es improbable que la historia se repita de la misma manera. Pese a que hubo diferencias significativas en el impacto de la crisis de 2008 según la región, los mercados y las cadenas de abastecimiento están aún más fragmentados en la actualidad, sin olvidar la “diferencia digital”: la adopción a gran escala de nuevas tecnologías, como IoT, analítica avanzada o aprendizaje automático (ML), está redefiniendo el tamaño de las oportunidades disponibles para las empresas, así como su velocidad de captura.

Veamos el ejemplo de una compañía global de bienes de consumo: Recientemente llevó a cabo la transformación de una vieja planta en la República Checa usando un conjunto de herramientas de “Industria 4.0”, como gestión del desempeño digital, automatización basada en IoT, y uso extensivo de modelos y simulaciones para evaluar y mejorar sus operaciones de fabricación. Juntos, estos cambios contribuyeron a elevar la productividad el 160 por ciento, con disminuciones superiores al 40 por ciento en inventarios y desviaciones de calidad.

La digitalización puede ser una espada de doble filo, al ayudar a las compañías tradicionales a superar los obstáculos en su desempeño pero al mismo tiempo derribar las barreras para el ingreso de nuevos jugadores. Las constantes mejoras de productividad que son la norma en muchas plantas de fabricación pueden no resultar suficientes para sostener el liderazgo de una compañía en un mundo donde las herramientas digitales generan mejoras diez veces más rápido. En pocas palabras, las jugadas que ayer parecían arriesgadas, hoy podrían ser demasiado tímidas en vista de los desafíos por venir.

La cadena de valor resiliente

Las compañías no pueden hacer nada por evitar la volatilidad y la incertidumbre, pero sí tomar acciones específicas para incorporar mayor resiliencia a sus cadenas de valor. En este contexto, definimos “resiliencia” como la capacidad de una organización para continuar generando beneficio económico durante cambios cíclicos y estructurales en la oferta y la demanda.

En la práctica, la resiliencia incluye un componente de productividad y otro de flexibilidad. La productividad alta y en continuo crecimiento ayuda a las empresas a proteger sus márgenes, permitiéndoles sobrellevar cambios menores y otorgándoles el poder de fuego financiero necesario para responder a los más grandes. La flexibilidad de una cadena de valor, por otra parte, es definida por su capacidad para continuar generando beneficios bajo distintas condiciones de oferta y demanda. ¿Puede una compañía disminuir sus costos si la demanda cae? ¿Puede aumentar la producción para sacar provecho de los picos del mercado? ¿Puede ajustar sus actividades de compras para beneficiarse con las fluctuaciones en los costos de los insumos?

La necesidad de nuevas métricas

Hasta las empresas que reconocen el poder de la productividad superior y la flexibilidad operacional pueden carecer de herramientas eficaces para medirlas y evaluarlas. Hoy en día, pocas organizaciones pueden jactarse de comprender qué tan flexibles son sus cadenas de valor en comparación con las de sus competidores, ni tampoco saben dónde deberían realizar cambios para alcanzar la flexibilidad que desean.

Creemos que el desarrollo de métodos efectivos para medir, desarrollar y administrar la flexibilidad de la cadena de valor será crítico para las empresas en los próximos años. Y también constituirá un desafío. Esa flexibilidad es multi-dimensional y específica de cada contexto, y para medirla será necesario un análisis granular y detallado. En logística, por ejemplo, la flexibilidad podría verse afectada por la fracción de material adquirido a proveedores locales, y por la naturaleza de los acuerdos contractuales con proveedores de servicios logísticos. En I&D, los factores clave podrían incluir el porcentaje de horas de ingeniería tercerizado, así como el tamaño y la duración de los principales proyectos en marcha.

Las compañías que deben lidiar con esta complejidad necesitan comprender mejor dónde apuntar sus esfuerzos para volverse más resilientes. Una investigación sobre los factores más importantes derivó en la creación del Índice de Resiliencia de Operaciones de McKinsey, que ayuda a determinar qué partes de la base de costos de una compañía son más rígidas y por qué. Algunas empresas automotrices, por ejemplo, han destinado recursos significativos a sus programas de vehículos eléctricos y autónomos futuros, lo que podría reducir su capacidad para recortar costos ante una fuerte caída de la demanda de los modelos actuales. Con el tiempo, el índice provee a las organizaciones un medio para medir sus avances y compararse con el resto del mercado, sin perjuicio de la continua evolución de los estándares de liderazgo en flexibilidad y productividad.


Los líderes de la mayoría de las organizaciones ya conocen el papel clave que las operaciones desempeñan para el desempeño general del negocio. Creemos que la próxima frontera para muchas compañías será el desarrollo de modelos operativos basados en la resiliencia, capaces de soportar shocks y de capturar oportunidades emergentes en forma más rápida y efectiva que los de sus competidores. ¿Dónde debería enfocar sus esfuerzos su organización? Sus respuestas a las tres preguntas a continuación pueden servir de guía para averiguarlo.

1. ¿Qué oportunidades han resultado más difíciles de perseguir debido a la falta de recursos o la baja capacidad de respuesta de su organización?

2. ¿Cuáles son los puntos más inflexibles de sus operaciones actuales, y cuáles son las razones subyacentes de esa rigidez?

3. ¿En qué áreas permitiría el uso de soluciones digitales y analíticas alcanzar cambios significativos en los indicadores de desempeño más importantes para la compañía?

Sobre el/los autor(es)

Dominik Lelièvre es Socio Asociado de la oficina de McKinsey en Múnich, y Philipp Radtke es Socio Senior de la misma oficina y co-líder de la Práctica de Operaciones global. Marta Rohr es Directora de Operaciones de la Práctica con base en Milán, y Rafael Westinner es Socio de la oficina de Madrid.

Los autores desean agradecer a Antti Ryytty por su contribución a este artículo.